繼任規(guī)劃一直被稱為“偉大CEO的終章”。而如果這位CEO還是公司的所有者兼創(chuàng)始人，這一幕就會變得無比復(fù)雜。這一抉擇既可能鞏固，也可能摧毀一位成功企業(yè)家的傳承。

因?yàn)樵谶@種情況下，誰將成為公司下一任所有者的決定，不僅具有深遠(yuǎn)的意義，還將在未來多年回蕩，影響的不僅是創(chuàng)始人及其家族，還包括所有與公司息息相關(guān)的群體——員工、客戶乃至公司所在地區(qū)的人們。

然而，許多創(chuàng)始人會拖到人生的暮年才做出這一決定，甚至根本不做。一些創(chuàng)始人會緊握權(quán)力直至最后一刻，結(jié)果讓自己的選擇大大受限；也有人被動地將生意交給子女，讓他們自己摸索應(yīng)對辦法。還有不少創(chuàng)始人過于猶豫，最終什么也沒做。但當(dāng)一家公司未經(jīng)妥善規(guī)劃便傳給下一代時，可能會導(dǎo)致重大的稅務(wù)負(fù)擔(dān)，更不用說其引發(fā)的家族矛盾、管理沖突以及經(jīng)營的不穩(wěn)定。這些問題可能會動搖公司的根基，甚至迫使公司被出售或清算。類似的困境也同樣會出現(xiàn)在由“類創(chuàng)始人型”領(lǐng)導(dǎo)者（founder-like leaders）經(jīng)營的公司，例如那些將業(yè)務(wù)發(fā)展到當(dāng)下規(guī)模的二代接班人（就像魯珀特·默多克），或者那些在早期就加入公司并成為公司代名詞的領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)前，作為這波“銀發(fā)海嘯”的一部分，創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司正面臨所有權(quán)更替的大潮，這使得探討繼任問題變得尤為緊迫。在美國，所有雇傭員工的私營企業(yè)中，半數(shù)以上的企業(yè)主年齡超過了55歲，這涉及約290萬家企業(yè)、3210萬名員工、1.3萬億美元的薪資和6.5萬億美元的營收。在美國以外的地區(qū)，相應(yīng)的數(shù)字可能會更高，因?yàn)榧易迤髽I(yè)在很多國家的經(jīng)濟(jì)中占比更大。這也不僅僅是小微企業(yè)面臨的問題。在過去20年中，一些全球最知名的公司都是由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的，包括福樂雞（Chick-fil-A）、美納茲（Menards）、安飛士（Enterprise）和Love’s等私營企業(yè)，以及Meta和耐克等上市公司。目前，整整一代創(chuàng)始人都面臨著一個關(guān)鍵問題：在我之后，誰將擁有我的企業(yè)？盡管這一決定影響深遠(yuǎn)，但STEP全球家族企業(yè)2019年的調(diào)查顯示，世界上仍有高達(dá)70%的家族企業(yè)CEO沒有制訂繼任計(jì)劃。

在本文中，我們將針對可能的繼任方式向創(chuàng)始人做出清晰解釋，并列出做出正確選擇應(yīng)遵循的決策步驟。不存在適用于所有人的單一解決方案，因此創(chuàng)始人必須親身經(jīng)歷這一重要過程：明確成功傳承對他們的意義，了解并探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛在途徑，并最終制訂繼任計(jì)劃。盡早開啟這一旅程，創(chuàng)始人便能充分把握屬于自己的“終章”。

傳承的挑戰(zhàn)

如果創(chuàng)始人對自己的公司及所有利益相關(guān)方都心懷關(guān)切，理應(yīng)盡早啟動所有權(quán)交接流程，而非在如此重大的事項(xiàng)上聽天由命。然而，現(xiàn)實(shí)情況并非如此。除了公司所有者事務(wù)繁忙這一普遍問題之外，制訂交接計(jì)劃之所以困難，主要還有兩個原因。

首先，這一過程會觸發(fā)深刻的人性情感。放棄所有權(quán)意味著直面死亡。而規(guī)劃交接也會挑戰(zhàn)創(chuàng)始人的身份認(rèn)同。對于那些把自己看作是公司領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)始人而言，放手可能是一件十分痛苦的事。

其次，所有權(quán)決定對家族有重大影響，會引發(fā)連鎖反應(yīng)。創(chuàng)始人可能會希望將公司傳給子女，但這會比乍看起來要復(fù)雜得多。例如，如果一名子女作為“準(zhǔn)繼承人”CEO參與公司的運(yùn)營，而其他子女則去追求自己的個人理想，這將會如何影響所有權(quán)決策？如果創(chuàng)始人選擇給予未來的CEO更多的公司股份，其他子女會不會因?yàn)樗钠亩纳购?？如果她不給準(zhǔn)繼承人更多股份，那么這個孩子是否會覺得付出沒有得到應(yīng)有的回報？如果公司的職業(yè)經(jīng)理人和其他員工也在觀望，想知道自己是否有機(jī)會獲得所有權(quán)，又會發(fā)生什么？一旦結(jié)果揭曉，他們是否會因此選擇離開？

雖然我們完全理解做出這一決定的難度，但我們堅(jiān)信，創(chuàng)始人積極參與到繼任規(guī)劃中至關(guān)重要。根據(jù)我們?yōu)榧易迤髽I(yè)提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，最佳的繼任結(jié)果往往來自一個體系化、精心設(shè)計(jì)的路徑，通常需要?dú)v經(jīng)四個關(guān)鍵階段：定義傳承、探索方法、檢驗(yàn)學(xué)習(xí)，以及執(zhí)行計(jì)劃。

第一步：定義傳承

在啟動所有權(quán)交接時，你首先要思考自己最珍視什么，以及你希望如何針對五大類利益相關(guān)者的目標(biāo)做出優(yōu)先排序，包括你自己、你的家人、你的員工、你的業(yè)務(wù)伙伴（客戶和供應(yīng)商）以及社會（本地社區(qū)乃至全球）。當(dāng)然，厘清這些并非易事。但是，通過設(shè)定針對每個群體的具體目標(biāo)，你就可以開始評估不同路徑的利弊得失。

有些目標(biāo)是彼此相輔相成的。例如，確保員工有穩(wěn)定的工作環(huán)境，也可能惠及社區(qū)。而另一些目標(biāo)之間則更偏向此消彼長。選擇出售公司，你可以最大限度地保障家人的長期財(cái)務(wù)安全，但這樣做可能會削弱你作為公司創(chuàng)始人的地位。如果將公司轉(zhuǎn)交由慈善機(jī)構(gòu)管理，你就無法利用出售所得資金來安享退休生活。而把公司賣給員工又會限制子女參與公司的經(jīng)營。

為了理順優(yōu)先級，我們建議你周全地思考以下問題，這些源自我們在為創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司提供咨詢時的總結(jié)。我們發(fā)現(xiàn)，首先甄別出對你的傳承并非不可或缺的因素，并剔除并不重要的目標(biāo)，會非常有效。接下來，你可以根據(jù)精簡后的清單，將利益相關(guān)者的目標(biāo)分為三類：必須實(shí)現(xiàn)（must have）、實(shí)現(xiàn)為佳（nice to have），以及次要目標(biāo)（less important）。

1. 我自己想要什么？

? 最大化個人財(cái)富

? 獲得對個人成就的認(rèn)可

? 保持公司信息私密

? 維持對公司未來的控制或影響力

? 實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡

? 調(diào)整計(jì)劃的靈活性

2. 我希望為家人做些什么？

? 將公司控制權(quán)保留在家族手中

? 確保世代財(cái)富傳承與財(cái)務(wù)安全

? 讓家族或繼承人參與并塑造公司

? 公平對待繼承人

3. 我希望為員工做些什么？

? 長期確保他們工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性

? 將財(cái)富和經(jīng)濟(jì)收益分配給他們

? 保留公司的文化與傳統(tǒng)

? 給予忠誠員工成為領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會

4. 我希望為業(yè)務(wù)伙伴做些什么？

? 維持與關(guān)鍵合作伙伴的長期穩(wěn)定關(guān)系

? 維護(hù)公司在客戶中的聲譽(yù)和品牌

? 保護(hù)公司適應(yīng)與進(jìn)化的能力

? 通過思想領(lǐng)導(dǎo)力、影響力和創(chuàng)新，在行業(yè)中留下持久印記

5. 我希望為社區(qū)和社會做些什么？

? 確保公司在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的持續(xù)存在

? 促進(jìn)本地區(qū)經(jīng)濟(jì)、社會或文化的長期繁榮

? 將公司打造為社區(qū)的持久支柱

? 為社會或社區(qū)事業(yè)提供一次性大額資金

? 通過持續(xù)運(yùn)營或財(cái)務(wù)資助推動社會事業(yè)的發(fā)展

擁有一家公司意味著你可以按照自己的意愿來定義傳承，但你需要有意識地明確自己所珍視的東西并對其排序，以免偏離了初心。

第二步：探索方法

一旦確定了目標(biāo)，你就需要決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳路徑：是將公司轉(zhuǎn)交由他人長期所有，還是將其清算或出售。雖然這聽起來有悖常理，但對于一些創(chuàng)始人來說，公司的存續(xù)反而會成為其實(shí)現(xiàn)傳承的障礙。他們可能對公司在缺少自己特有能力的情況下能否蓬勃發(fā)展缺乏信心。他們也可能不想讓家人背負(fù)運(yùn)營公司的重?fù)?dān)。抑或是害怕公司失去自己的引領(lǐng)后變得面目全非，因而不希望再將公司與自己的名字相關(guān)聯(lián)。如果你認(rèn)可上述任何一種情況，那么你的目標(biāo)或許應(yīng)該是關(guān)閉公司或?qū)⑵淝逅恪?/p>

但更常見的情況是，創(chuàng)始人將公司視為實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的杠桿，而這些目標(biāo)的達(dá)成并不依賴于他們與公司的持續(xù)綁定。他們可能更會把公司視為一種可兌現(xiàn)的價值來源，可以用于資助自己的退休生活、為家族提供長期保障，或支持慈善事業(yè)。如果你這樣看待自己的公司，那么你的繼任計(jì)劃就應(yīng)該著眼于如何最大化公司的出售價值。

私募股權(quán)（PE）市場的蓬勃發(fā)展，使得將公司出售給PE機(jī)構(gòu)成為那些想要套現(xiàn)退出的創(chuàng)始人的主流選擇。但你需要明白，PE機(jī)構(gòu)并不是公司的最終所有者。為了向其投資人返還資本，PE機(jī)構(gòu)將推動公司上市或?qū)⑵涑鍪劢o其他戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)投資人。為了最大化投資回報，PE機(jī)構(gòu)通常會對公司進(jìn)行包括戰(zhàn)略和運(yùn)營方面的重大調(diào)整。一旦創(chuàng)始人將公司售出，他們幾乎無法再對決策產(chǎn)生影響，也無法決定公司的最終歸宿。如果你的目標(biāo)是為公司找到一個能夠繼承其使命和運(yùn)營的長期所有者，我們建議你另尋他路。

最后，許多創(chuàng)始人將公司的存續(xù)視為實(shí)現(xiàn)其傳承目標(biāo)的載體。他們可能會將公司視為自己勤奮工作的豐碑，或是為后代創(chuàng)造機(jī)會的一種手段，其所在地區(qū)不可或缺的組成部分，重要的就業(yè)來源，或是正確營商的典范。如果你將自己的公司視為這樣的載體，那么你的首要任務(wù)就是為它找到一位長期所有者。

對于這一類創(chuàng)始人群體，有五種主要的交接方式，以下是按常見程度的大致排序。將公司傳給家族成員。許多全球知名公司，包括瑪氏、香奈兒、安飛士（Enterprise）和阿爾迪（Aldi），都是由創(chuàng)始人的后代所完全擁有。對于許多希望看到公司在自己身后能得以延續(xù)，或?yàn)楹蟠峁┍Ｕ系钠髽I(yè)主而言，家族繼承是默認(rèn)選項(xiàng)。選擇將公司而非出售所得遺贈給子女，可以解決我們從公司創(chuàng)始人那里經(jīng)常聽到的一個重大擔(dān)憂，即財(cái)富會讓子女染上“富貴病”，削弱他們的工作熱情。將一家運(yùn)營中的公司交給繼承人，價值體現(xiàn)于工廠、薪資和資產(chǎn)，而無法用來揮霍，這將使他們成為紙面上的富翁，而不是擁有可能滋生惰性的流動資金。這一方式的主要風(fēng)險在于，繼任者之間的沖突會破壞公司與家族的關(guān)系。

推動公司上市或向投資者出售股權(quán)。信息披露要求以及公司治理法規(guī)確保了上市公司的經(jīng)營績效受到監(jiān)管。公開上市還有助于公司獲得持續(xù)增長所需的資本，并允許公司使用股權(quán)激勵員工。但另一方面，上市公司也面臨著短期業(yè)績壓力，如果環(huán)境變化或輿論風(fēng)向轉(zhuǎn)變，公司可能無法堅(jiān)持原有使命。

將公司出售給諸如家族辦公室等私人投資者也是一種方式。但需要警惕一個危險，正如更傳統(tǒng)的PE機(jī)構(gòu)一樣，私人投資者的利益也可能與創(chuàng)始人的目標(biāo)相背離。

將所有權(quán)移交給員工。這可能意味著由高管接手公司的所有權(quán)，這是一種在專業(yè)服務(wù)公司中常見的做法。或者，也可能是將公司移交給更廣泛的群體，比如公司的全體員工。英國百貨公司John Lewis的創(chuàng)始人之子約翰·斯皮丹·劉易斯（John Spedan Lewis）為全體現(xiàn)有員工以及未來員工設(shè)立了一個信托，并將公司100%的所有權(quán)移交至該信托。截至2024年，John Lewis合伙公司（在英國以John Lewis和 Waitrose 兩個品牌運(yùn)營）擁有7萬多名員工持股人，年收入超過120億英鎊。根據(jù)阿斯彭研究所和羅格斯大學(xué)員工所有權(quán)和利潤共享研究所的聯(lián)合研究，在美國，已有超過6000多家公司實(shí)施員工持股，涉及員工近1100萬人。推動員工持股的主要原因是，公司能夠保持私有化，忠于自己的使命，同時還能讓創(chuàng)始人與員工分享大家共同創(chuàng)造的價值。某些類型的公司架構(gòu)還能帶來稅收優(yōu)惠。這一方式的主要風(fēng)險在于，公司需要舉債來買斷創(chuàng)始人的股份，可能會面臨額外的監(jiān)管要求，同時那些希望在退休時將股份套現(xiàn)的員工與那些押注未來的員工之間可能會產(chǎn)生矛盾。

將所有權(quán)交給公司客戶。被動投資領(lǐng)域的先驅(qū)，由約翰·博格爾（John Bogle）創(chuàng)建的先鋒集團(tuán)（Vanguard）是一家由其基金投資者所共同擁有的互助公司（mutual company）。戶外用品與服裝公司REI是一家由其客戶所有的消費(fèi)者合作社。還有大量公司也采用了合作社的模式，其中就包括美國歷史最悠久的公司之一，由本·富蘭克林（Ben Franklin）于 1752 年創(chuàng)立的費(fèi)城互助保險公司（Philadelphia Contributionship）。在合作社與互助公司，管理者與客戶的利益相一致，從而推動價值導(dǎo)向的決策。但是，客戶所有制適用的行業(yè)相對較少。由客戶持有的公司在資本獲取上往往更為困難，并可能因達(dá)成業(yè)績的財(cái)務(wù)壓力不足而停滯不前。

將所有權(quán)捐贈給慈善機(jī)構(gòu)。勞力士的創(chuàng)始人漢斯·威爾斯多夫（Hans Wilsdorf）將自己的全部股份捐贈給了一家基金會，如今這家基金會持有公司100%的所有權(quán)。該基金會每年向慈善事業(yè)捐贈約3億瑞士法郎（約合3.6億美元）。保羅·紐曼（Paul Newman）將他創(chuàng)辦的Newman’s Own的全部股份捐贈給了一家兒童救助基金會。盡管在美國，慈善機(jī)構(gòu)持有公司所有權(quán)的形式面臨一定的挑戰(zhàn)，但“Newman’s Own例外條款”允許創(chuàng)始人將整個公司捐贈給慈善機(jī)構(gòu)。在其他國家，慈善機(jī)構(gòu)持有公司所有權(quán)要容易得多，也普遍得多。

對于追求為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值而非利潤最大化的公司，慈善性所有權(quán)能為其創(chuàng)造一個永久歸宿。那些沒有被再投資的利潤，可以投向創(chuàng)始人重視的事業(yè)。除了在美國受到較多限制，這一方式的主要缺點(diǎn)是，慈善機(jī)構(gòu)可能缺乏足夠的財(cái)務(wù)業(yè)績驅(qū)動力，在動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中未必能夠提供有效的管理職能。

這些方式各有優(yōu)劣。創(chuàng)始人會發(fā)現(xiàn)沒有一種方式完全契合他們想要的傳承目標(biāo)，因此可能需要加以組合。例如，大型連鎖超市Publix 80%的股份由員工通過員工持股計(jì)劃（ESOP）持有，而剩下的約20%股份仍由創(chuàng)始人家族持有。好時公司（Hershey Company）是一家上市公司，但公司80%的控股權(quán)由其創(chuàng)始人米爾頓·好時（Milton Hershey）設(shè)立的好時信托所持有，而該基金的使命是支持他創(chuàng)辦的一所學(xué)校。上市公司諾和諾德，是爆款藥物司美格魯肽和諾和盈的生產(chǎn)商，其控股權(quán)也由一家基金會持有。

第三步：檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)并制訂計(jì)劃

在明確了成功應(yīng)有的樣子之后，你就可以開始檢驗(yàn)自己的假設(shè)，即未來的某種所有權(quán)模式將如何助你實(shí)現(xiàn)這一愿景。這里并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的解決方案，即便是兩位追求同類型傳承的創(chuàng)始人，也可能會選擇大相徑庭的模式。

在對潛在所有權(quán)結(jié)構(gòu)有了更清晰的認(rèn)識后，你就可以開始探索不同的繼承方式，根據(jù)優(yōu)先級評估不同的實(shí)現(xiàn)路徑。這是一個反復(fù)迭代的過程：可能要耗時數(shù)年來充分考察各種可行的方式，同時還要確保業(yè)務(wù)的穩(wěn)健。這包含了兩項(xiàng)不同的工作：首先是情景測試，分析不同方式在多大程度上能夠?qū)崿F(xiàn)你在財(cái)務(wù)、運(yùn)營和所有權(quán)方面的期望；其次是可行性評估，考慮現(xiàn)實(shí)世界中的限制因素，如稅收、估值、交易結(jié)構(gòu)、治理和法律風(fēng)險。即便是精心制訂的計(jì)劃也可能會因外部因素而脫軌，因此你必須在戰(zhàn)略雄心與現(xiàn)實(shí)執(zhí)行之間找到平衡。

第四步：執(zhí)行計(jì)劃，按需調(diào)整

隨著時間的推進(jìn)，探索終須讓位于決策和行動。不同的傳承路徑需要不同的時間規(guī)劃。例如，創(chuàng)始人可能需要12～24個月的時間來優(yōu)化業(yè)績、聘請顧問并找到買家。而且，事情并不總是一帆風(fēng)順：根據(jù)Project Equity的研究，只有不到三分之一的小企業(yè)能找到買家。而將所有權(quán)交給繼承人、員工或慈善信托，其中涉及遺產(chǎn)規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)層的交接班，往往需要更長的時間。

為確保平穩(wěn)過渡，你應(yīng)起草一份詳細(xì)的計(jì)劃，列出關(guān)鍵里程碑、責(zé)任歸屬、潛在風(fēng)險，以及進(jìn)展跟蹤指標(biāo)。一個好的計(jì)劃可以避免關(guān)鍵要素遺漏，并在過程中留出必要的調(diào)整空間。下一步是設(shè)立定期核查機(jī)制。里程碑是否達(dá)成？外部條件是否發(fā)生了變化？公司是否能很好地應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)層的變動？如果計(jì)劃沒有達(dá)到預(yù)期，那么就必須在所有權(quán)正式移交前，針對所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理方式或是財(cái)務(wù)策略進(jìn)行調(diào)整。

規(guī)劃傳承永不嫌早。創(chuàng)始人對于自己終章所做的選擇，應(yīng)當(dāng)像在公司創(chuàng)立和成長階段所做的決定一樣深思熟慮、有所謀劃。這些選擇需要建立在戰(zhàn)略性研究與審慎思考的基礎(chǔ)之上。通過盡早定義成功的標(biāo)準(zhǔn)、探索各種方式、不斷學(xué)習(xí)檢驗(yàn)，最終制定一個具備靈活性的執(zhí)行方案，創(chuàng)始人就能夠真正成為自身傳承的總設(shè)計(jì)師。為多年的艱苦創(chuàng)業(yè)畫上一個完美的句號，不僅是對他人的責(zé)任，也是對自己最好的交代。

喬什·巴倫（Josh Baron）本·弗朗索瓦（Ben Francois）托尼·圭多蒂（Tony Guidotti）謝年河（Nien-hê Hsieh）| 文

喬什·巴倫是哈佛商學(xué)院高級講師，也是 BanyanGlobal家族企業(yè)咨詢公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。本·弗朗索瓦是BanyanGlobal家族企業(yè)咨詢公司管理合伙人。托尼·圭多蒂是哈佛商學(xué)院所有權(quán)項(xiàng)目高級研究員。謝年河是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)金-克拉克（Kim B. Clark）教授，同時也是所有權(quán)項(xiàng)目的聯(lián)合負(fù)責(zé)人。

張矩 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

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