2026年初，京東與中興通訊簽署了一份引人注目的戰(zhàn)略協(xié)議。

協(xié)議設(shè)定了未來三年內(nèi)，中興旗下全系列產(chǎn)品在京東平臺實(shí)現(xiàn)百億銷售額的目標(biāo)。

媒體將這場合作形容為一份厚重的“彩禮”，雙方高層的握手合影也傳遞出強(qiáng)烈的結(jié)盟信號。但如果我們僅僅將其解讀為一次規(guī)模更大的銷售合作，就可能錯(cuò)過了背后更重要的商業(yè)邏輯上的變化。

在智能手機(jī)市場競爭已經(jīng)高度白熱化，電商平臺之間價(jià)格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)日趨激烈的今天，兩家行業(yè)巨頭選擇以“全國總代理”這種深度綁定、近乎一體化的模式進(jìn)行合作，這本身已值得深思。

它們的目的顯然不止于在現(xiàn)有格局下賣出更多商品，那么，驅(qū)動(dòng)它們做出這一選擇的根本力量是什么？

我們認(rèn)為，理解這一切的關(guān)鍵，在于一個(gè)看似平凡卻至關(guān)重要的概念：確定性。

對于中興而言，這次合作是一次針對自身財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略不確定性的、高度理性的風(fēng)險(xiǎn)對沖。對于京東而言，這標(biāo)志著它正在將其龐大的供應(yīng)鏈、物流和數(shù)據(jù)能力，打包成一種名為“確定性”的全新解決方案進(jìn)行出售。

這場聯(lián)姻，是一家企業(yè)在轉(zhuǎn)型陣痛中尋求安全墊的財(cái)務(wù)自救，與另一個(gè)平臺在競爭紅海中構(gòu)建新壁壘的生態(tài)野心之間的匹配。

1.中興的“確定性”自救

首先，我們看中興通訊現(xiàn)在所經(jīng)歷的情況，用一個(gè)詞表示，大概便是“冰火兩重天”了。

表面上看，公司的營收仍在增長，2025年前三季度超過了千億，同比增長超過11%。但這張?jiān)鲩L的面具之下，是利潤的崩塌，例如歸屬于股東的凈利潤大幅下滑近三分之一，而且體現(xiàn)核心經(jīng)營能力的扣非凈利潤，在第三季度直接跌為負(fù)數(shù)。

行業(yè)周期性波動(dòng)不足以形容這一點(diǎn)變化，我認(rèn)為更多的情況，可能屬于“結(jié)構(gòu)型斷層”。過去十年，支撐中興發(fā)展的核心引擎——為運(yùn)營商建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)——其收入占比首次跌破了50%。這意味著傳統(tǒng)的利潤“現(xiàn)金?！闭诳焖偈а?/p>

為了填補(bǔ)缺口，中興全力沖刺的算力等新業(yè)務(wù)，收入增速高達(dá)180%，看起來勢頭迅猛，但其毛利率卻遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致公司陷入“賣得越多，賺得越少”的窘境，整體毛利率大幅下滑。

雪上加霜的是，來自美國司法部的潛在調(diào)查與巨額罰單風(fēng)險(xiǎn)，為公司在資本市場的估值蒙上了厚重的陰影，極大地抬高了其融資與發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)成本。至此，中興的核心訴求已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從如何追求高增長，急轉(zhuǎn)為如何確保生存安全，以及如何隔離無處不在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

正是在這種背景下，與京東的“三年百億”協(xié)議，其意義才會(huì)顯得尤為重大。

在我看來，這實(shí)質(zhì)上是設(shè)計(jì)過的“長期收入互換合約”。

中興通訊讓渡了旗下核心消費(fèi)電子產(chǎn)品在渠道和一定程度定價(jià)上的主導(dǎo)權(quán)，而交換來的，是未來三年內(nèi)高達(dá)百億規(guī)模的、高度確定的現(xiàn)金流收入。

這份協(xié)議的價(jià)值在于，它為中興鎖定了一塊龐大且穩(wěn)定的消費(fèi)端業(yè)務(wù)基本盤。

在運(yùn)營商業(yè)務(wù)萎縮、算力業(yè)務(wù)盈利前景不明、外部法律風(fēng)險(xiǎn)陰云不散的復(fù)雜局面下，這塊由京東保障的確定性收入，成為了公司財(cái)務(wù)上至關(guān)重要的基本盤。

它直接對沖了其他業(yè)務(wù)條線的波動(dòng)性和不確定性，無論其他領(lǐng)域如何風(fēng)雨飄搖，公司至少擁有一個(gè)穩(wěn)健的、可預(yù)測的收入來源。

這有助于平抑公司整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，穩(wěn)定投資者信心，是應(yīng)對當(dāng)前困局的關(guān)鍵財(cái)務(wù)對沖工具。

而同時(shí)，與字節(jié)跳動(dòng)在“豆包手機(jī)”上的合作，則是另一條尋求確定性的路徑，盡管它伴隨著爭議。

這次合作，可以被理解為一種金融上的“實(shí)空看漲期權(quán)”策略。

中興在短期內(nèi)“賣出”（即讓渡）了旗下努比亞品牌的部分溢價(jià)權(quán)和產(chǎn)品定義主導(dǎo)權(quán)，看起來像是一個(gè)高端代工廠。

但它為此獲得了兩大關(guān)鍵回報(bào)，一是即時(shí)可觀的現(xiàn)金流，直接緩解了利潤表的壓力；二是獲得了一張寶貴的、深入最前沿AI應(yīng)用生態(tài)的“學(xué)習(xí)門票”。在當(dāng)前的市場格局下，中興消費(fèi)品牌的聲量難以與頭部的華為、小米等正面抗衡。

所以，將自身強(qiáng)大的硬件設(shè)計(jì)與制造能力快速變現(xiàn)，換取確定的財(cái)務(wù)收入，同時(shí)以極低成本接入并學(xué)習(xí)業(yè)界領(lǐng)先的AI軟件生態(tài)與用戶交互數(shù)據(jù)，是極其現(xiàn)實(shí)和理性的權(quán)衡。它是在用確定、眼前的財(cái)務(wù)收益，加上一個(gè)不確定但潛力巨大的技術(shù)接入機(jī)會(huì)，來對沖公司在即將到來的AI時(shí)代可能被徹底邊緣化的長期戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

縱觀中興目前的全部戰(zhàn)略布局，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)清晰的、服務(wù)于財(cái)務(wù)安全的“雙峰”結(jié)構(gòu)。一端，是通過與京東的深度綁定，構(gòu)建一個(gè)以消費(fèi)電子為核心的、追求規(guī)模、穩(wěn)定和效率的“確定性基本盤”。另一端，則是面向未來的云電腦、智算基礎(chǔ)設(shè)施、以及與字節(jié)合作的AI終端等，這些高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、長周期但代表方向的“不確定性增長極”。

在公司金融的層面上，這兩者構(gòu)成了一個(gè)巧妙的“內(nèi)部資本市場”，由京東聯(lián)盟所產(chǎn)生的、相對穩(wěn)定可預(yù)測的現(xiàn)金流與利潤，將源源不斷地為算力研發(fā)、端側(cè)AI探索等轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)提供內(nèi)部資金支持。

這使得中興能夠在自身業(yè)績承壓、外部融資環(huán)境可能不利的情況下，依然有能力為未來的賭注持續(xù)“輸血”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)閉環(huán)。

2.京東的“確定性”販賣

那京東在這其中，又是什么角色呢？

最早的時(shí)候，京東其實(shí)還是那個(gè)簡單的、等待品牌商入駐的線上貨架提供者。

現(xiàn)在就厲害了，劉強(qiáng)東以重金打造了高度復(fù)雜的零售基礎(chǔ)設(shè)施，打包成一種全新的產(chǎn)品進(jìn)行兜售。這種產(chǎn)品的核心價(jià)值，就是為品牌方——特別是那些在激烈市場競爭中面臨巨大不確定性的品牌——提供一套完整的、可預(yù)期的“經(jīng)營確定性”解決方案。

實(shí)際上，京東提供的到底是什么？

一者，是表面上的，也是過去通用的“全托管”服務(wù)，是“全國總代理”的身份。但其內(nèi)核，是一個(gè)覆蓋商業(yè)全鏈條的“確定性套餐”。

這包括流量曝光的確定性（你的產(chǎn)品能在首頁、搜索前列穩(wěn)定出現(xiàn)），銷售通路的確定性（線上線下全渠道無縫鋪開，進(jìn)入京東之家等實(shí)體場景），物流履約的確定性（近95%的訂單次日達(dá)，形成強(qiáng)大的消費(fèi)習(xí)慣），資金周轉(zhuǎn)的確定性（白條、分期等金融工具降低購買門檻，加速回款），以及市場反饋的確定性（基于數(shù)億用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)，告訴你什么功能好賣、什么定價(jià)受歡迎）。

如今，這個(gè)套餐甚至加上了 “創(chuàng)新賦能確定性”——通過JoyAI大模型，直接為品牌產(chǎn)品注入AI能力。對于像中興這樣的品牌而言，購買這個(gè)套餐，相當(dāng)于為其消費(fèi)電子業(yè)務(wù)上了一道綜合“經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)”。

品牌方可以將“貨能不能賣好”、“用戶在哪”、“物流快不快”、“資金周轉(zhuǎn)順不順暢”等一系列令人頭疼的市場不確定性難題，部分地、甚至大部分地轉(zhuǎn)移給京東這個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)承保方”。

品牌自身得以從復(fù)雜的渠道博弈和營銷混戰(zhàn)中抽身，將資源和精力更聚焦于相對可控的環(huán)節(jié)：產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)制造。這是一種深刻的分工演化。

可是，京東為何要耗費(fèi)如此心力，從“收租金”的平臺模式，轉(zhuǎn)向這種看似更重、更復(fù)雜的“全托管”模式？

在我看來，其背后是清晰的戰(zhàn)略野心與嚴(yán)峻的競爭現(xiàn)實(shí)。

在電商領(lǐng)域，京東正面臨多維度的沖擊，拼多多以其極致的低價(jià)策略不斷滲透，抖音憑借內(nèi)容種草和興趣電商快速崛起。

京東傳統(tǒng)的“正品+物流快”的優(yōu)勢，需要被賦予新的內(nèi)涵并構(gòu)筑更高的壁壘。

它的應(yīng)對之道，就是將過去二十年巨額投入所形成的重型資產(chǎn)——遍布全國的倉儲網(wǎng)絡(luò)、高效的配送體系、龐大的采銷與供應(yīng)鏈管理能力——進(jìn)行深度整合與封裝，打造成業(yè)界幾乎無法復(fù)制的 “確定性輸出引擎” 。

它不再僅僅說自己“快”，而是承諾一整套“確定性的快與穩(wěn)”。

這種能力，對于許多受困于渠道成本高企、營銷效率低下、供應(yīng)鏈管理復(fù)雜的品牌來說，具有難以抗拒的吸引力。

因此，與中興的合作，其戰(zhàn)略示范意義遠(yuǎn)大于百億銷售額本身。

它向市場展示了一個(gè)完整的“京東確定性解決方案”的成功模板，目標(biāo)客群非常明確，正是那些如同中興一樣，擁有一定技術(shù)實(shí)力和特色產(chǎn)品（如努比亞的影像、紅魔的電競），但在巨頭林立的消費(fèi)市場聲量不足、渠道受限、增長遇阻的“實(shí)力派”品牌。

吸引一個(gè)中興，就能吸引一批觀望中的“中興們”。

當(dāng)足夠多的品牌選擇將自身的銷售命脈與增長希望托付給京東的這套系統(tǒng)時(shí)，一個(gè)以京東為核心、品牌緊密環(huán)繞的“商業(yè)聯(lián)盟”便宣告形成。

這個(gè)聯(lián)盟越龐大、越成功，京東的生態(tài)護(hù)城河就越寬、越深。

它的價(jià)值，將從商品交易的傭金，升維為對整個(gè)品牌增長生命周期進(jìn)行賦能與抽成的“系統(tǒng)服務(wù)費(fèi)”。

其“零售基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商”或“商業(yè)操作系統(tǒng)”的定位，由此得以真正坐實(shí)，并產(chǎn)生強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和鎖定效應(yīng)。

最值得深究的，是合作中關(guān)于AI與數(shù)據(jù)共塑未來的部分。

這標(biāo)志著關(guān)系從“賦能”向“定義”的潛在跨越。

京東將JoyAI大模型能力注入中興的“AI for All”戰(zhàn)略，雙方共享用戶數(shù)據(jù)以優(yōu)化體驗(yàn)，這絕非簡單的技術(shù)援助。

也就是說，京東的觸角，將從銷售末端，逆向深入至產(chǎn)品的前期定義、功能開發(fā)乃至用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。京東所掌握的海量、實(shí)時(shí)、顆粒度極細(xì)的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，使其能夠比品牌方自身更敏銳、更量化地洞察市場趨勢和用戶偏好。

通過數(shù)據(jù)反饋與模型賦能，京東將能夠深刻地“建議”甚至“影響”中興系產(chǎn)品未來的迭代方向：哪些功能應(yīng)該強(qiáng)化，哪些設(shè)計(jì)可以簡化，何種AI體驗(yàn)最能促進(jìn)銷售。

如此一來，平臺與品牌的關(guān)系，便從傳統(tǒng)的“我提供場地，你負(fù)責(zé)生產(chǎn)，我?guī)湍沅N售”的松散合作，演進(jìn)為 “我們共同基于數(shù)據(jù)洞察定義產(chǎn)品，我利用全鏈路能力確保它被高效制造、精準(zhǔn)送達(dá)并持續(xù)優(yōu)化” 的深度共生體。在這個(gè)共生體中，平臺的定義權(quán)和影響力獲得了前所未有的擴(kuò)張，其權(quán)力邊界正在向價(jià)值鏈上游大幅延伸。

3.當(dāng)個(gè)體理性催生“共生型壟斷”

所以，基于這個(gè)合作的情況和推論，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題。

如果每一家面臨不確定性的“中興”，都做出了同樣理性的選擇，與某一個(gè)“京東”結(jié)成深度聯(lián)盟，那么整個(gè)市場最終會(huì)變成什么樣子？

個(gè)體的理性，在宏觀層面匯聚，可能催生出一種全新的、更具韌性的壟斷形態(tài)——“共生型壟斷”，并帶來一系列復(fù)雜的后果。

從個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)對沖，到集體生態(tài)壁壘，這是一個(gè)自然的演進(jìn)過程。

中興為了鎖定銷售、對抗風(fēng)險(xiǎn)而擁抱京東，這是一個(gè)企業(yè)的理性決策。但如果手機(jī)、數(shù)碼乃至更多消費(fèi)品類中，大量與中興處境相似的第二、第三梯隊(duì)品牌，都紛紛效仿，各自與京東、天貓、拼多多等少數(shù)幾個(gè)超級平臺結(jié)成類似的深度綁定關(guān)系，那么市場的全景圖就將發(fā)生根本性改變。

競爭的基本單元，不再是獨(dú)立的品牌對品牌，而是演變?yōu)?“品牌+其綁定平臺”所組成的生態(tài)陣營，對抗另一個(gè)生態(tài)陣營。

對于新生的創(chuàng)業(yè)品牌或堅(jiān)持獨(dú)立的品牌而言，它們面臨的將不僅是產(chǎn)品力的競爭，更是與一整套由數(shù)據(jù)和資本驅(qū)動(dòng)的“確定性聯(lián)盟”體系競爭。

它們難以獲得同等的流量扶持、優(yōu)先的貨架位置、深度的數(shù)據(jù)反饋和高效的履約網(wǎng)絡(luò)，其成長空間在起步階段就被系統(tǒng)性地壓縮了。

市場從開放的、網(wǎng)狀競爭的結(jié)構(gòu)，走向幾個(gè)由巨頭平臺主導(dǎo)的、相對封閉的“板塊化”格局。

在這個(gè)過程中，消費(fèi)者看似是直接的受益者，但可能也在不經(jīng)意間讓渡了重要的權(quán)利。

短期來看，消費(fèi)者確實(shí)享受了聯(lián)盟帶來的切實(shí)好處，如心儀的熱門產(chǎn)品無需費(fèi)力搶購，物流速度穩(wěn)定可靠，售后標(biāo)準(zhǔn)清晰統(tǒng)一，價(jià)格也可能因中間環(huán)節(jié)的縮減而更具競爭力。這是一種顯著的“確定性便利”。

但這種便利是有代價(jià)的。

代價(jià)就是選擇范圍和發(fā)現(xiàn)過程的“隱性收窄”。

當(dāng)平臺與特定品牌深度聯(lián)盟后，該品牌的產(chǎn)品必然會(huì)獲得最優(yōu)先的推薦位、最顯眼的專屬展示區(qū)、最傾斜的流量灌注。而生態(tài)之外的產(chǎn)品，無論其本身特質(zhì)如何，都容易被海量信息所淹沒。

消費(fèi)者的購物決策，會(huì)從主動(dòng)地、廣泛地搜尋、比較不同品牌和型號，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟亟邮芎托刨嚻脚_所推薦和主推的“聯(lián)盟內(nèi)”選項(xiàng)。

市場數(shù)據(jù)已經(jīng)揭示了這種趨勢，在手機(jī)品類，平臺官方旗艦店的銷售占比已高達(dá)77.7%且增速迅猛，而分銷店和平臺自營的份額在萎縮。

這清晰地表明，流量與消費(fèi)者的信任正快速向平臺可控的“官方”節(jié)點(diǎn)集中。

長此以往，消費(fèi)的多樣性將被“便利性”所侵蝕，消費(fèi)者探索未知好物的機(jī)會(huì)和動(dòng)力都會(huì)減弱。市場從“萬物皆可搜，萬店皆可比”的開放海洋，演變成幾個(gè)精心規(guī)劃、高效運(yùn)營但物種相對單一的“超級魚塘”。

當(dāng)然，還有更深一層的考慮，但已經(jīng)比較長遠(yuǎn)了，對于迫切跳出困境的中興而言，明顯無需擔(dān)憂。

但是，這種模式確實(shí)有可能會(huì)對產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新機(jī)制產(chǎn)生長期影響。

京東與中興合作中強(qiáng)調(diào)的“數(shù)據(jù)反哺-反向定制”，代表了當(dāng)今最有效率的創(chuàng)新模式之一，即緊密圍繞已知的、被數(shù)據(jù)驗(yàn)證的市場需求進(jìn)行快速迭代。

這把效率利器，也可能成為限制未來視野的枷鎖，導(dǎo)致“創(chuàng)新近視”。

品牌會(huì)越來越傾向于投資于那些能夠被平臺銷售數(shù)據(jù)直接證明、能快速帶來銷量回報(bào)的改進(jìn)型功能（比如提升某個(gè)已有鏡頭的像素），而逐漸疏于對暫時(shí)沒有數(shù)據(jù)支持、風(fēng)險(xiǎn)更高、周期更長的突破性技術(shù)或全新產(chǎn)品形態(tài)（例如當(dāng)年初代iPhone所代表的交互革命）進(jìn)行投入。

因?yàn)楹笳叩某晒?，在追求“確定性銷量”的聯(lián)盟合作框架內(nèi)，難以被論證和保障。

最終，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新方向，可能被主導(dǎo)平臺的流量分配算法和消費(fèi)數(shù)據(jù)模型所無形“規(guī)制”。那些不符合當(dāng)前平臺流量游戲規(guī)則和數(shù)據(jù)偏好、但可能代表未來方向的“離經(jīng)叛道”的創(chuàng)意，將難以獲得生存和發(fā)展的資源。

當(dāng)所有主要玩家都被納入少數(shù)幾個(gè)追求確定性的生態(tài)體系時(shí)，產(chǎn)業(yè)層面的創(chuàng)新多樣性面臨枯竭的風(fēng)險(xiǎn)，我們或許會(huì)得到一個(gè)效率極高但靈感漸失的市場。

可在資本快速滾動(dòng)的現(xiàn)在，這個(gè)長期性的隱憂，已暫時(shí)不足為慮。

4.效率、安全與多樣性

那么，我們正走向一個(gè)怎樣的未來？又該如何應(yīng)對這場由“確定性”需求驅(qū)動(dòng)的生態(tài)重構(gòu)？這不僅是企業(yè)需要思考的戰(zhàn)略問題，更是關(guān)乎市場健康與消費(fèi)者福祉的公共議題。

基于前面的分析，我們可以對即將發(fā)生的趨勢做出一些預(yù)測，并探討可能的破局方向。

首先，一個(gè)幾乎可以預(yù)見的趨勢是主要電商平臺將加速復(fù)制和推廣“京東-中興”模式。

阿里（天貓）、拼多多、抖音電商等巨頭，不會(huì)坐視京東通過輸出“確定性”來構(gòu)建自己的品牌聯(lián)盟壁壘。

它們將各自利用其核心優(yōu)勢——無論是內(nèi)容推薦、社交裂變還是綜合生態(tài)——去爭奪各個(gè)消費(fèi)電子細(xì)分賽道中那些有產(chǎn)品力但缺渠道、有技術(shù)但缺聲量的“中興們”。

市場將從一個(gè)大體上開放的“萬貨商店”，逐漸演變?yōu)閹讉€(gè)由平臺主導(dǎo)的 “精選生態(tài)聯(lián)盟賣場”。對于品牌而言，選邊站隊(duì)、融入某個(gè)生態(tài)可能會(huì)成為生存的默認(rèn)選項(xiàng)。

而那些堅(jiān)持不站隊(duì)、試圖保持完全獨(dú)立性的中小品牌或新銳品牌，其獲取流量、觸達(dá)主流消費(fèi)者的成本將變得異常高昂，生存空間會(huì)受到嚴(yán)重?cái)D壓。

市場的中間地帶正在消失，非此即彼的陣營化格局日益清晰。

面對這種新型的、基于生態(tài)聯(lián)盟的“共生型壟斷”，傳統(tǒng)的反壟斷監(jiān)管工具正面臨挑戰(zhàn)。過去，監(jiān)管機(jī)構(gòu)主要關(guān)注企業(yè)的市場份額和是否利用市場支配地位進(jìn)行不正當(dāng)定價(jià)（如“SSNIP測試”）。但當(dāng)壟斷的表現(xiàn)形式不再是簡單的高價(jià)，而是體現(xiàn)為對“生態(tài)接入權(quán)”和“消費(fèi)者選擇路徑”的控制時(shí)，監(jiān)管的范式必須進(jìn)行革命。

未來的監(jiān)管焦點(diǎn)可能需要轉(zhuǎn)向以下幾個(gè)方面，一是強(qiáng)制要求大型平臺生態(tài)保持必要的 “互操作性” ，例如核心的接口應(yīng)在公平合理的條件下向第三方服務(wù)商、物流公司或支付工具開放，防止生態(tài)完全封閉。

二是確立和強(qiáng)化用戶的 “數(shù)據(jù)可攜帶權(quán)” ，允許消費(fèi)者將其購物歷史、偏好數(shù)據(jù)在不同平臺間遷移，這能從根本上削弱平臺通過數(shù)據(jù)鎖定用戶和品牌的能力。

三是對平臺核心的 “算法推薦系統(tǒng)” 提出透明度與合規(guī)性要求，進(jìn)行必要的審計(jì)，以確保其流量分配機(jī)制不會(huì)對生態(tài)外的競爭者構(gòu)成不合理的歧視與排斥。

監(jiān)管的目標(biāo)不是扼殺效率，而是防止效率優(yōu)勢固化為不可逾越的壁壘，確保市場的長期競爭活力與創(chuàng)新可能。

對于企業(yè)，尤其是那些并非行業(yè)絕對龍頭的品牌，當(dāng)下的策略選擇變得異常關(guān)鍵卻也充滿矛盾，完全依賴單一生態(tài)，短期內(nèi)能獲得寶貴的確定性和增長動(dòng)力，但長期卻可能導(dǎo)致 “戰(zhàn)略性脆弱”——一旦該平臺的規(guī)則改變、戰(zhàn)略調(diào)整或向其傾斜的資源減少，品牌將陷入極大的被動(dòng)，甚至喪失議價(jià)能力。

因此，最具韌性的策略可能是在“依附”與“獨(dú)立”之間走鋼絲，一方面，可以利用京東等平臺的“全托管”服務(wù)快速做大規(guī)模、穩(wěn)定基本盤；另一方面，必須有意地構(gòu)建自己的 “跨生態(tài)韌性” 。

這可能意味著在主要平臺間謹(jǐn)慎地維持某種平衡，避免將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。更重要的是，無論與平臺合作多深，企業(yè)都應(yīng)不惜成本地保留和建設(shè)一塊真正屬于自己的“自留地”——比如一個(gè)運(yùn)營良好的官方社區(qū)、一個(gè)能直接完成銷售與服務(wù)的品牌官網(wǎng)或小程序、一套能直接與核心用戶對話的會(huì)員體系。

這塊自留地可能規(guī)模不大，但它是品牌獨(dú)立人格和最終安全網(wǎng)的象征，是在平臺規(guī)則風(fēng)云變幻時(shí)，企業(yè)依然能握住的一線自主權(quán)。

而對于消費(fèi)者，問題只有兩個(gè)，其一是你愿意用多少“自由選擇”和“探索未知”的樂趣，來交換多少“確定性便利”與“省心省力”？ 其二呢，我們每天都在用點(diǎn)擊、購買、停留時(shí)間進(jìn)行投票，是習(xí)慣于接受平臺首頁推送的、來自其聯(lián)盟品牌的“最優(yōu)解”，還是愿意花費(fèi)更多時(shí)間，主動(dòng)去搜索、比較那些小眾但可能獨(dú)具特色的獨(dú)立品牌？

消費(fèi)者的集體選擇，將在無形中塑造平臺的策略，進(jìn)而最終決定市場的形態(tài)。

作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯出品 | 東針商略

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