作者｜李越

編輯｜重點君

在吉姆·柯林斯的管理學經(jīng)典《基業(yè)長青》中，曾精準描繪過那些偉大公司的畫像：它們之所以能穿越經(jīng)濟和技術周期，是因為堅守了一套超越利潤的核心價值觀，致力于“造鐘”而非僅僅“報時”。

所謂報時，是依靠一個偉大的創(chuàng)意或一位極具魅力的領袖，在當下告訴你準確的時間，創(chuàng)造一次性的成功；而造鐘，則是建立一個無需依賴任何個人就能長久運轉的組織機制，讓企業(yè)擁有生生不息的生命力。

這種關于企業(yè)生命力的哲學思考，恰好成為當下觀察vivo的絕佳窗口。

邁入2026年，中國智能手機行業(yè)正站在一個關鍵的十字路口。一方面，是喧囂的技術革命。AI浪潮奔涌向前，全球科技圈，無時無刻不在談論算力、模型、Agent和智能的邊界。AI對于手機行業(yè)的革新更為直觀，據(jù)IDC預測，2026年新一代AI手機出貨量將達1.47億臺，占據(jù)整體市場的半壁江山。

另一方面，是冰冷的現(xiàn)實。同樣是IDC的數(shù)據(jù)，2025年中國智能手機出貨量同比下降0.6%，預計2026年這一數(shù)字將擴大至2.2%。與此同時，上游供應鏈的內(nèi)存漲價壓力正在推高整機成本，拉長消費者換機周期。

市場降溫、成本上升、技術迭代迷霧重重，共同助推2026年成為手機行業(yè)周期的低谷和終極末位淘汰賽的前夜。

在充滿不確定性的2026年，很多手機廠商都在迫切尋找救命稻草。有的瘋狂堆砌參數(shù)，試圖繼續(xù)用跑分掩蓋體驗的蒼白；有的急于漲價，將焦慮轉嫁給消費者；有的用激進的營銷聲量換取生存空間。

然而，2月3日，vivo創(chuàng)始人、CEO沈煒以《2026，篤心篤行》為主題發(fā)表的新年致辭，讓我們聽到一種截然不同的聲音。

這位中國科技界最低調(diào)的掌門人之一，沒有談顛覆世界的野心，也沒有提眼花繚亂的概念。他談論的是本分，是平常心，是埋頭種因。他將目光從外部喧囂的戰(zhàn)場收回，投向了組織內(nèi)部最隱秘的血管，提出：要將用戶導向從一種意識，變成一種像呼吸一樣自然的組織本能。

在外界看來，這似乎有些“笨拙”，甚至有些不合時宜。但了解vivo三十年沉浮史的人都知道：這種看似慢的哲學，恰恰是vivo穿越周期的最大智慧。

心力辯證法：用平常心劃定底線，以進取心突破上限

在商業(yè)世界里，“進取心”通常被視為褒義詞，它代表著狼性、擴張和對勝利的渴望。但脫離了“平常心”的“進取心”，卻是一劑甜蜜的毒藥。

這一深刻教訓也可以從vivo切身經(jīng)歷中窺見一斑。

時鐘撥回到2000年初，那是一個短信業(yè)務爆發(fā)的草莽年代。vivo敏銳地看到了機會，決定開發(fā)一款能收發(fā)短信的電話座機。邏輯很簡單，因為運營商需要流量，用戶需要溝通，看似是一個雙贏選擇。于是生產(chǎn)線全速運轉，產(chǎn)品鋪向千家萬戶，準備接住這潑天流量。

然而，結果卻是災難性的。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，短信功能的真正使用率極低。因為當時的決策者們忽略了最基本的人類習性：作為家庭公用設備，座機往往會被放在客廳，而短信卻包含隱私，少有用戶愿意在公開共享的環(huán)境下發(fā)布和接收私人信息。

這一個典型的產(chǎn)品與場景錯配教訓被內(nèi)部反復提及，成為了vivo歷史上的經(jīng)典反面教材，也為后人提供了思考范本：在踐行進取心出現(xiàn)偏差的情況下，越進取越危險，必須時刻檢視平常心，及時糾偏校準，才能避免在錯誤的道路上越走越遠。

2026年的手機市場，同樣充滿了類似的誘惑與陷阱。

AI會是那臺新的“短信座機”嗎？很可能不是。但如果僅僅是為了證明自己有AI，而推出一堆用戶根本用不上的炫技功能，無異于重蹈覆轍。如果為了搶占市場份額，不顧用戶體驗去堆砌參數(shù)、搞機海戰(zhàn)術，則是一場類似的盲目進取。

平常心和進取心到底有什么關系？在vivo看來，平常心高于進取心，進取心內(nèi)嵌于平常心之中。

平常心常被外界誤讀為躺平或與世無爭，實則這是一種極高維度的認知力，要求回歸事物本原，排除壓力、痛苦、誘惑等干擾。

只有擁有了平常心，才能識別什么是正確的事。其中，最經(jīng)典的案例莫過于iQOO品牌的誕生。

早在2013年，互聯(lián)網(wǎng)手機風起云涌，眾多同行發(fā)布子品牌以搶奪線上市場。在2013年之前，vivo內(nèi)部就是否成立線上子品牌進行了無數(shù)次激烈的爭論。

激進派的聲音是:“當然要做，別人都做我們不做，市場就會被瓜分殆盡�！北Ｊ嘏傻穆曇羰牵骸安蛔�，市場環(huán)境多變，先看看同行怎么干�！�

在眾聲喧嘩中，公司拍板決定：暫時不做。因為vivo判斷，當時的主力在線下，對線上市場的認知和人才儲備幾乎為零，貿(mào)然進入一個不熟悉的戰(zhàn)場，超出了能力邊界。

2019年，當vivo的研發(fā)、供應鏈和線上運營能力成熟之后，iQOO才“姍姍來遲”。但卻通過極致性能、頂級操控、科技普惠等策略，精準抓住對性能敏感的客戶，以極快的成長速度成為手機行業(yè)的黑馬，并轉變成主力軍。

這種克制欲望、抵制沖動的理性，是平常心的真實寫照。在我們看來，人們關注vivo往往是因為它做了哪些事請，其實vivo之所以成為vivo，很大程度上還因為這家公司不做的那些事情。

2026年，面對市場的萎縮和競爭加劇，vivo繼續(xù)堅守平常心選擇“不為”。

面對同質(zhì)化競爭，vivo拒絕為噱頭堆砌參數(shù)；面對內(nèi)存成本飆升，vivo拒絕隱蔽降配，因為這是對用戶品質(zhì)感的背叛；面對行業(yè)寒冬，vivo拒絕將焦慮轉嫁給供應鏈，堅持雁行致遠。

擇其不為，而后有為�！安粸椤睕Q定了企業(yè)存在的底線，而“有為”決定了企業(yè)發(fā)展的上限。在充滿不確定的年份，vivo選擇用平常心這把剃刀，剔除那些虛榮的繁華，只保留最核心的進取心。

這個進取心就是竭盡所能滿足用戶需求。

進化深水區(qū)：把用戶導向內(nèi)化為組織本能

“用戶導向”恐怕是商業(yè)教科書里被嚼得最爛的一個詞。從亞馬遜的貝佐斯到樓下的便利店老板，每個人都在說用戶至上。

但沈煒在2026年的致辭中，指出了一個殘酷的現(xiàn)實：“過去，我們談了很多理念，但意識不等于能力，共識不等于結果�！�

這是一個困擾無數(shù)大企業(yè)的知行鴻溝。

我們都知道“以客戶為中心”的重要性，在文化墻上抬頭可見，在桌面壁紙上時刻閃爍，但具體到執(zhí)行層，卻又變成大而無用的空話。工程師在追求代碼的優(yōu)雅，設計師在追求視覺的炫酷，銷售在追求KPI的達成，各美其美。當個人或部門利益與用戶利益沖突時，用戶體驗往往被第一個犧牲。

vivo在2026年要做一件極其困難的事：把用戶導向從一種理念，轉化為可復用、可沉淀的系統(tǒng)化組織能力，甚至是一種本能。

為了不讓其停留在口號層面，沈煒為這個目標提出了一個具體的路徑：7S模型。

管理學中的麥肯錫7S模型涵蓋了戰(zhàn)略（Strategy）、結構（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、風格（Style）、技能（Skills）和共同價值觀（Shared Values）。借用這一模型，vivo意在將用戶導向滲透到組織的每一根毛細血管。

這意味著，用戶導向?qū)⒉辉僦皇悄硞�職能的責任，它必須成為設計、研發(fā)、制造、供應鏈、甚至公共行政等所有職能部門的空氣和水。

為了實現(xiàn)這一目標，vivo要求每一個職能部門，每一個員工，都必須在日常工作中清晰地回答四個問題：我的用戶是誰？他們的真實痛點和潛在需求是什么？交付的產(chǎn)品或服務，是否創(chuàng)造了可感知的差異化價值？我該如何配置團隊與資源，讓用戶真正感到Happy？

問題的答案不在總部會議室里，而在真實的生活一線，在一次次的觀察和傾聽里。它要求一個寫代碼的工程師，不能只關心bug率，而要看功能是否解決了用戶的痛點；它要求一個行政人員，不能只看流程合規(guī)，而要看是否高效地服務內(nèi)部客戶。

在增量時代，創(chuàng)新可以粗放，因為只要站在風口上豬都能飛。但在2026年的存量博弈深水區(qū)，也就是創(chuàng)新與淘汰賽的前夜，競爭的本質(zhì)變成了用戶期待的位移。用戶的閾值被極度拉高，普通的創(chuàng)新已然無法打動。

在這個階段，對用戶的認知每深一寸，創(chuàng)新的成果便穩(wěn)一分。唯有將用戶導向固化為制度、流程和方法論，vivo才能在沒有風口的日子里，依靠自身的發(fā)動機，源源不斷地輸出“不一樣，好很多”的產(chǎn)品。

這是vivo應對2026年的戰(zhàn)術，也是邁向基業(yè)長青，實現(xiàn)未來5-10年組織進化的主線。

創(chuàng)新的哲學：用戶導向是因，科技創(chuàng)新是果

在科技圈，有一種常見的判斷：技術越強，產(chǎn)品越好。

于是我們看到很多技術孤島讓產(chǎn)品充滿科技感，卻唯獨缺了人味。

vivo的創(chuàng)新哲學，建立在一套嚴格的因果邏輯之上：用戶導向是因，科技創(chuàng)新是果�？萍紕�(chuàng)新不是技術孤島，而是圍繞用戶需求，構建的產(chǎn)品、技術、營銷、服務等全鏈路的體系化創(chuàng)新。

在致辭中沈煒提到：“創(chuàng)新的價值不在于我們覺得自己有多厲害，而在于是否能讓用戶眼里有光。創(chuàng)新不是為了證明比別人更快，而是為了始終走在用戶期待的前面�！�

要理解這兩句話我們還需要再回溯歷史。

2012年，智能機轉型初期，vivo遭遇巨額虧損，急需一款產(chǎn)品力挽狂瀾。立項X1時，vivo定下了一個看似不可能的目標：做世界上最薄的智能手機。

當時行業(yè)最薄是6.65mm，而vivo此前的產(chǎn)品多保持在10mm上下，曾一度被人調(diào)侃敢為天下“厚”。想從10mm大幅降到6.65mm內(nèi)，技術挑戰(zhàn)之大不言而喻。

但按照用戶導向，vivo看到的痛點是：用戶厭倦了像磚頭一樣厚重的智能機，他們渴望輕薄、時尚、精致。

為了這個因，vivo爆發(fā)出驚人的進取心。團隊逢山開道，遇水搭橋，最終做出了6.55mm的X1。這款產(chǎn)品一炮而紅，不僅讓vivo在智能機市場站穩(wěn)腳跟，更確立了其在Hi-Fi和輕薄設計上的江湖地位。

這個案例詮釋了vivo的進取心如何內(nèi)嵌在平常心之中，從用戶需求出發(fā)做“對的事”，倒逼技術突破把事情“做對”。

回到2026年，vivo的技術武器早已不局限于把手機做薄，而是同時具備“藍科技”與“黑科技”。

如今，藍科技是vivo的基石。比如在芯片底層，vivo通過自研影像芯片V3+與天璣9500的“雙芯合體”，深度融合源系統(tǒng)，重新定義了流暢和影像標準。為用戶高頻、關鍵場景夯實體驗。黑科技則是vivo靈活探索帶給大家的驚喜。從vivo Vision混合現(xiàn)實頭顯，到機器人Lab，再到AIOT智慧終端，vivo正在布局手機之外的未來賽道，也在逐步邁向生態(tài)型科技平臺企業(yè)。

但無論是藍科技還是黑科技，vivo始終保持著一種警惕：莫向外求。所有的技術，必須服務于人。

在vivo的價值觀里，產(chǎn)品絕非冷冰冰的工具，而是承載用戶情感與熱愛的伙伴�！翱萍甲蠲赖臉幼�，一定是帶著人的溫度�！鄙驘樤谥罗o中強調(diào)。

偉大產(chǎn)品無法通過計算得出，但卻可以用近乎固執(zhí)的本分煉化出來。用戶導向是北斗星，組織能力是發(fā)動機，而科技創(chuàng)新則是駛向未來的帆。

用平常心駕馭進取心、將用戶導向變成組織本能、堅持有溫度的創(chuàng)新，vivo正在為自己構建一套具有高度確定性的操作系統(tǒng)。

結語

如果問vivo是一家什么樣的公司？有人會說是手機公司，有人會說是科技公司。

但在沈煒的愿景里，他希望用100年的時間，讓vivo變成一個形容詞。當人們談及“這很vivo”時，指涉的不再只是一部產(chǎn)品，而是一種極致、溫暖、可靠的態(tài)度和感受。

這正是“造鐘者”的終極追求。

100年在中國商界的敘事邏輯里是極大的耐心，因為我們更習慣于快，崇拜速度，崇拜規(guī)模，崇拜宏大敘事。

vivo成立于1995年，至今已經(jīng)走過了三十年。在這一路的長跑中，它見證了無數(shù)同行的倒下。有的死于庫存積壓，有的死于盲目多元化，有的死于資金鏈斷裂。

面對AI的浪潮和市場的寒冬，大多數(shù)企業(yè)或恐懼或焦慮。但對于篤信本分力量的vivo來說，這不過是又一個種因的季節(jié)。

正如沈煒在致辭最后所描述的那樣：“縱有萬山阻隔，只要我們堅守本分，篤心篤行，埋頭種因，我們的事業(yè)就會像山間的溪流，不爭一時之先，擇而不為；但始終心向大海，進取有為，終將細水長流，涓涓不息，終成江河！”