通威動保要做一流的動保企業(yè)，這兩三年的戰(zhàn)略窗口期，可能是我們最佳的機會。

——陳勇

2025年，陳勇掛帥通威農(nóng)發(fā)動保片區(qū)，開啟通威動保改革元年。大刀闊斧的變革立竿見影：

2025年逆勢增量17%；

外銷品牌大增79%；

體量突破2.4億！

而這，僅僅是第一步?！白鲆涣鳌幍谝?，3年5個億”，才是通威動保的戰(zhàn)略野心！2026年一開年，通威動保就啟動“功能產(chǎn)品萬噸專項計劃”，挑戰(zhàn)目標增幅50%。

這是過度樂觀，還是基于深刻變革的自信？“功能產(chǎn)品萬噸計劃”是營銷噱頭，還是未來趨勢的技術(shù)破局？

本刊對話通威農(nóng)發(fā)動保片區(qū)總經(jīng)理陳勇，深入了解通威農(nóng)發(fā)動保片區(qū)的改革核心，探尋其戰(zhàn)略布局背后的邏輯。

通威農(nóng)發(fā)動保片區(qū)總經(jīng)理 陳勇

品牌管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)區(qū)管理，3年劍指5個億

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：據(jù)通威動保官方發(fā)布的消息透露，通威農(nóng)發(fā)動保片區(qū)2025年動保逆勢上量，銷售額2.4億元，增長17%。您認為取得這一成績最關(guān)鍵的因素是什么？

陳勇：我覺得最主要還是離不開通威農(nóng)發(fā)領(lǐng)導層對動保業(yè)務(wù)的支持和動保團隊對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行。

動保過去在通威體系屬于小業(yè)態(tài)，對它并不那么關(guān)注，管理鏈條比較長，導致終端市場的信息與需求傳遞很慢，甚至難以有效傳達到?jīng)Q策層。所以通威農(nóng)發(fā)領(lǐng)導層對通威動保進行了組織升級和重新定位。

2025年，是通威農(nóng)發(fā)動保片區(qū)改革元年，正式將動保業(yè)務(wù)劃為獨立片區(qū)進行管理，打造扁平化的“秒級反應(yīng)”組織，在團隊與組織架構(gòu)上進行了關(guān)鍵調(diào)整，并打造三大中心：市場服務(wù)中心、產(chǎn)品價值中心和業(yè)務(wù)支持中心。

通過這三大中心來統(tǒng)籌管理，縮短管理鏈條，提升市場的反饋速度和敏銳性；激活團隊戰(zhàn)斗力，人均效率提升25%；這在2025年發(fā)揮了重要作用。

同時，我們制定了清晰的三年發(fā)展規(guī)劃，由我來帶領(lǐng)大家，先走好轉(zhuǎn)型的第一段。

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：這個三年發(fā)展規(guī)劃，具體內(nèi)容是什么？

陳勇：核心目標是：做一流、爭第一。

做不到一流，進不了第一梯隊，就沒機會爭做第一。目前動保第一梯隊的競友們，體量都超過5個億，所以我們的基礎(chǔ)目標要鎖定5個億。

要實現(xiàn)這一目標，我們將從三個方向系統(tǒng)推進：第一，鍛造產(chǎn)品力。產(chǎn)品是根本，我們圍繞產(chǎn)品技術(shù)，在人才引進、機制建設(shè)、研發(fā)方向等方面，都做了明確定位與布局，確保產(chǎn)品持續(xù)具備競爭力。

第二，做深技術(shù)服務(wù)。過去的技術(shù)服務(wù)追求“廣”，但面對深層或新型疾病，現(xiàn)在更需要“專”。這要求我們的技術(shù)服務(wù)團隊，在品類上，要更細、更專。對解決單一類魚的單種病害，我們也在進行更深層次的培訓和專項技術(shù)打造，真正幫助用戶解決問題。

第三，打造體系能力。我們與傳統(tǒng)的動保企業(yè)不太一樣，我們的業(yè)務(wù)可能直接走到終端。但要全部走到終端，三五年內(nèi)可能還不現(xiàn)實。所以，市場與品牌管理體系的建設(shè)，顯得尤為重要。未來幾年，我們的重點是構(gòu)建可持續(xù)的體系運營能力，最終形成通威動保獨有的體系競爭力。

通威農(nóng)發(fā)動保片區(qū)2026年經(jīng)營工作動員大會合影

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：從品牌管理向戰(zhàn)區(qū)管理的變革，在這期間是否遇到了一些挑戰(zhàn)？

陳勇：總體順利。在調(diào)整正式開始前，我用了一個多月時間深入市場，與每一位骨干溝通。當時團隊雖對未來方向感到迷茫，但共識是：必須改變。關(guān)鍵在于怎么變。

2024年11月，我們組織了一次關(guān)鍵會議，將所有干部包括基層干部，并邀請了內(nèi)部其他經(jīng)營單元代表、通威農(nóng)發(fā)領(lǐng)導層召集在一起，共同梳理方向、溝通討論、明確戰(zhàn)略定位。第一階段的目標設(shè)定得很清晰，就是“簡單明了化”。

挑戰(zhàn)主要出現(xiàn)在市場端，源于原有的品牌管理模式——部分同事會擔心自己的管理權(quán)限被削弱。

過去，我們以產(chǎn)品品牌劃分管理，動保片區(qū)下屬的“三新”、“海先鋒（先鋒、海壹）”、“天邦愛水”、“漁水情”5個品牌，各有特色，但也形成了各自為戰(zhàn)的局面，甚至出現(xiàn)內(nèi)部競爭和資源內(nèi)耗。同一客戶可能被內(nèi)部不同品牌反復對接，這不僅造成內(nèi)部消耗，也讓客戶感到困惑，缺乏安全感。也不能快速穿透一線用戶端的幫扶、服務(wù)；而且人員的管理區(qū)域太大，費用高效率低。

現(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)向了以區(qū)域為核心的“戰(zhàn)區(qū)制”管理模式。按區(qū)域劃分后，該區(qū)域內(nèi)所有品牌都由一個團隊統(tǒng)一運營管理，聚焦核心區(qū)域。這一調(diào)整，初期在市場端確實帶來了一些適應(yīng)上的挑戰(zhàn)，因為每個團隊需要同時熟悉多個品牌的產(chǎn)品特性、客戶群體和渠道網(wǎng)絡(luò)。但經(jīng)過一年的磨合，團隊已快速適應(yīng)，各品牌之間能協(xié)同配合，對整體銷量提升，有很大的幫助。

機會窗口期僅有兩三年，2026年挑戰(zhàn)增量50%

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：2026年通威動保設(shè)定了銷量增幅50%的挑戰(zhàn)目標。這一富有雄心的目標的制定，是基于怎樣的市場判斷和內(nèi)部信心？在2026年將有哪些具體的行動計劃和資源投入作為支撐？

陳勇：挑戰(zhàn)增量50%，這不是亂喊出來的，而是經(jīng)過我們團隊反復的梳理、預推，才確定的達成路徑。

主要是基于3點考慮：第一，空間巨大。目前通威飼料與動保的銷售比例大概是1噸飼料配比60多元的動保，而優(yōu)秀企業(yè)可達120-130元，理想狀態(tài)應(yīng)超150元以上。按照150元來測算，以目前通威的飼料體量至少可以支撐5個億的動保份額，加上我們的外部渠道還有更大的開發(fā)空間。我們現(xiàn)在才2.4個億，還有很大的提升空間。當然，這5個億，并不是說一年就能做出來，我們想再用兩年的時間，來實現(xiàn)這個目標。

第二，機會的窗口期緊迫。這幾年，市場端的變化非?？?，留給我們的機會窗口可能就這兩三年，我們必須要抓住這個時機，快速把規(guī)模做起來，把我們的產(chǎn)品特點、服務(wù)模式打出來，做大做強，才有機會躋身一流。

第三，技術(shù)已夯實。2025年我們實現(xiàn)了17%的增長，盡管就我個人評價而言，這個結(jié)果遠未達到理想水平。但2025年我們在技術(shù)、人才、客戶網(wǎng)絡(luò)等方面做了大量投入和儲備，改變自身、夯實基礎(chǔ)。這些積累將在第二年、第三年乃至更遠的未來，持續(xù)釋放效能，支撐市場的快速增長。

瞄準蝦蟹與家魚，啟動“功能產(chǎn)品萬噸專項計劃”

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：據(jù)了解，通威動保將“功能產(chǎn)品”視為核心新賽道，在您看來，驅(qū)動這一趨勢的技術(shù)、市場和養(yǎng)殖端需求因素有哪些？

陳勇：我們重新聚焦功能產(chǎn)品，并非簡單重復過去的“發(fā)酵料”或“功能料”概念。事實上，這類產(chǎn)品在20多年前就已出現(xiàn)，但受限于當時的技術(shù)與市場認知，并未真正推開。

如今我們重啟這一賽道，主要基于三方面因素的深刻變化：第一，養(yǎng)殖端需求在升級。

第二，產(chǎn)品“簡單化”的趨勢。動保產(chǎn)品的專業(yè)性太強，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)團隊和服務(wù)團隊，對自身的產(chǎn)品特點以及產(chǎn)品的組合方案，都不一定能完全掌握。未來的動保產(chǎn)品一定是簡單化，要讓不專業(yè)的人也知道怎么去使用，怎么去防治。

第三，是基于技術(shù)與設(shè)備的快速升級。當前發(fā)酵技術(shù)、酶解技術(shù)、超微粉碎技術(shù)的成熟度與20年前不可同日而語。

例如，通過復合發(fā)酵與酶解技術(shù)，可以將中藥材中的有效成分高效提取與轉(zhuǎn)化，使其功效提升數(shù)倍，有效應(yīng)對一些新型病害或病毒挑戰(zhàn)。

當然，功能產(chǎn)品目前仍是一個新賽道，并非所有的養(yǎng)殖品類和所有病害都能通過現(xiàn)有技術(shù)來進行驗證和解決，整個行業(yè)都還在探索，包括我們自己。

我們的策略很務(wù)實：不貪大求全，而是先聚焦我們已掌握并驗證的技術(shù)板塊，解決一批明確的問題。 為此，我們在2025年引進了20多位博士、碩士，并與多家科研院校合作，進行定向性產(chǎn)品研發(fā)合作，為這條賽道儲備了堅實的人才與技術(shù)資本。

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：2026年，通威動保已啟動“功能產(chǎn)品萬噸專項計劃”。能否詳細解讀這一計劃的核心戰(zhàn)略、目標品類以及預期的市場突破點？

陳勇：2026年的“功能產(chǎn)品萬噸專項計劃”，從去年6月開始籌劃，于2025年11月正式成形。

計劃確定后，我們首先是對一些核心市場進行突破，目前主要針對兩大類：

第一類是甲殼類，包括對蝦、小龍蝦、大閘蟹等。我們在這些品種的誘食（涵蓋高、低溫環(huán)境）、保肝護膽及腸道健康等方面，技術(shù)已非常成熟，并經(jīng)過反復驗證，效果非常不錯。因此，我們鎖定了廣東、江蘇、湖北這幾個甲殼類養(yǎng)殖核心區(qū)域，進行重點市場突破。

第二類是傳統(tǒng)的四大家魚。對四大家魚老生常談的一些病害，例如草魚的老三?。?爛鰓病、赤皮病和腸炎?。?，出血病、肝膽問題等常見病害，我們擁有成熟的防控技術(shù)方案，可以快速啟用。

未來已來，時不我待

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：在過去一年的變革實踐中，作為片區(qū)的掌舵人，您個人最大的感悟或管理心得是什么？

陳勇：2025年是我加入通威的第一年，對我來說，更多的是“融入和學習”。

一是融入通威的企業(yè)文化和環(huán)境；二是融入和學習行業(yè)特點，過去20多年我主要做飼料管理，在專業(yè)化程度上，與動保還是有很大的差異；三是融入團隊。因為團隊看的不是你個人的履歷和過往的業(yè)績，獨斷專橫行不通，他們要的是一個能提出有效方法、解決當下困惑、帶領(lǐng)大家走向未來的帶頭人。

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：對于動保片區(qū)團隊，您最想傳遞的核心信息或期望是什么？

陳勇：市場變化太快了，通威動保要做一流的動保企業(yè)，這兩三年可能是我們唯一的機會。

如果錯過，對通威動保來說，依然能夠生存，但意味著失去定義行業(yè)、引領(lǐng)變革的機會，只是隨波逐流。

我想告訴我們團隊的是，未來已來，時不我待。我們一定要抓緊這個時機，用高目標牽引，全力把握。

強者更強，率先突破領(lǐng)跑者將定義市場新格局

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：在您看來，水產(chǎn)動保產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)服務(wù)將面臨哪些新的要求和機遇？

陳勇：2025年我們走訪了許多優(yōu)秀企業(yè)和科研院校，進行了深入交流。我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)的共識已非常清晰，集中體現(xiàn)在：有效、簡單、有性價比。

這三點既是用戶的普遍訴求，也恰恰是當前的行業(yè)矛盾點與未來最大的機會點。能否率先突破，取決于企業(yè)的認知深度與投入決心。目前，部分企業(yè)對趨勢理解不足，而理解到位的企業(yè)，在資源投入上可能又存在不足。

通威在這方面的布局比較明確：我們設(shè)立了多個專項，針對具體養(yǎng)殖場景進行定向產(chǎn)品開發(fā)與攻堅。當然，過程中也會遇到一些瓶頸，為此我們積極與國內(nèi)科研院校進行合作，且合作范圍不限于動保本身。

因為現(xiàn)在的動保，不僅僅是藥理學或病理學問題，它還涉及到環(huán)境、養(yǎng)殖設(shè)備、營養(yǎng)等多個領(lǐng)域的綜合融合，形成系統(tǒng)解決方案，要求在有效防控病害的同時，還不能影響水生動物的正常生長。尤其像小龍蝦、小棚蝦這類生長期很短的品種，耽誤幾天就意味著養(yǎng)殖效益的大幅損失。

這也是為什么我們倡導使用的中藥成份，以往難以推開的原因。因為它存在見效慢的短板，在急需的治療場景中接受度不高，多用于預防。

但如今，隨著我們的發(fā)酵和酶解復合技術(shù)的突破，可以將中藥中的核心功能成分提取出來，大幅提升有效成分的效能，不僅增強了防治效果，還可以兼顧水產(chǎn)動物的健康以及當前消費市場對綠色、健康養(yǎng)殖產(chǎn)品的更高期待。

騰氏水產(chǎn)商務(wù)網(wǎng)：展望未來3-5年，您認為中國水產(chǎn)動保行業(yè)將會呈現(xiàn)怎樣的新格局？

陳勇：實際上大家都能看到，當前行業(yè)出現(xiàn)了一些結(jié)構(gòu)性的變化，一方面是養(yǎng)殖技術(shù)越來越高，單位面積對動保產(chǎn)品的需求與依賴越來越小，尤其是傳統(tǒng)動保；另一方面，人口趨勢的變化也在影響整體消費市場，動保行業(yè)的規(guī)模可能逐步收縮。

但這并不代表行業(yè)失去活力，相反，我覺得這是很好的機會。

因為目前行業(yè)集中度還比較低，大部分動保企業(yè)的年銷售額在5000萬以下，前十名企業(yè)占的總份額也不大，絕對的龍頭企業(yè)還沒出現(xiàn)。市場的加速整合，會讓優(yōu)勢企業(yè)越來越強，而缺乏競爭力的尾部企業(yè)則會被快速淘汰，頭部企業(yè)將承接瓜分市場整合過程中釋放出的份額，是強者更強的格局。

這也意味著，誰能在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)深化和產(chǎn)業(yè)鏈整合方面率先突破領(lǐng)跑，誰就更有機會定義新的市場格局。