作者|黃燦

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

假設，我只是假設，某一位汽修廠老板突然開竅頓悟了，認識到知識的可貴，決心再考一遍大學，大家認為，他能不能考得上？

答案是肯定的，一定能考得上！

是的你沒有聽錯，一定考得上，哪怕你現(xiàn)在所學的知識早就交給了老師，但我仍然要告訴你，你可以的，這不是成功學或者皮格馬利翁現(xiàn)象，而是實實在在會發(fā)生的事情。

因為，這件事無論看上去無論有多難，但過程和結果之間是有因果關聯(lián)的，你只要真心努力了，就一定會拿到好的結果，區(qū)別只是時間問題。

沒有因果的事情為什么難？難就難在不可確定性，一旦兩件事之間有了因果關聯(lián)，再難都只是時間的問題。

經營門店其實也一樣，都是在不確定中尋找確定的參照，經營高手，就是通過各種各樣反饋回來的信息，從中尋找確定性的線索，然后剝繭抽絲，使過程盡量靠近目標。

我將借助具體的案例，在文章中分析門店經營的確定性因素。

01

營收只是結果，影響營收有一個關鍵性的指標——客戶流失留存比。

這個數(shù)據就像門店的健康體檢報告，能反映門店隱藏在繁華表象下的潛在危險，決定門店未來是發(fā)展還是衰退。

諸位門店老板要理解流失留存比這個概念，我們可以先想象一下汽修廠的客戶群體屬性。

有人說像一洼菜地，只要精心耕種打理，一年到頭就有吃不完的菜；也有人說像一個池塘，客戶就是池塘里的魚，只要不斷投放魚苗、精心飼養(yǎng)，就有吃不完的魚。

但這兩種比喻都有一個致命的漏洞——只算了進來的客戶，沒有計算流失的客戶。

現(xiàn)實情況是，車主的活動區(qū)域遍布全國，尤其是長三角、珠三角，江浙沿海一帶等務工集中地，車主的流動更為頻繁。

門店的客戶群體并不是固定不變的，而是每月都有自然流失：有的車主搬家到了其他區(qū)域，有的換了工作導致通勤路線改變，有的換新車后選擇品牌4S店，更重要的是，還有一部分客戶因為對門店的服務態(tài)度、技術水平、價格透明度不滿而主動離開。

因此，門店的客戶群體更像一個動態(tài)漏斗：上面有新客戶不斷流入，下面有老客戶持續(xù)流出，門店業(yè)務的好壞，關鍵取決于流入的新客戶數(shù)量是否大于流出的老客戶數(shù)量。

如果你的目標客戶增加的速度遠大于流出去的速度，斷然沒有虧損的道理，只是盈利多和寡而已。

如果你的目標車主增加的速度小于流失車主的速度，那么你就會遇到很多門店管理者都會遇到一個困惑：產值無論怎么努力都很難提升。

表面上看，以為是員工不懂銷售、業(yè)務開發(fā)能力不強，如果你不了解這個邏輯，便盲目組織員工參加銷售培訓、強制員工挖產值，甚至通過威逼利誘的方式讓員工推銷高價項目，未來必定遭受滅頂之災。

因為真實的原因往往是：每月的新客戶數(shù)量與流失客戶數(shù)量已經持平，甚至流失客戶多于新客戶——進來一個、出去一個，產值自然原地踏步。

如果管理者不懂這個道理，又容易受外界蠱惑，就很容易落入做活動=漲產值的陷阱，罔顧門店實際情況，盲目推出打折滿減活動，強行讓員工挖掘客戶消費潛力。

最終的結果往往是得不償失：員工積極性被打擊，客戶對低價活動產生依賴，一旦活動停止就不再消費，門店淪為別人的韭菜，落得雞飛蛋打的結局。

很多產值下滑止不住的汽服門店，都是不懂這個邏輯導致的。

我見過很多門店犯過這樣的錯誤，能夠反應過來的寥寥無幾，大多數(shù)都采用了錯誤的應對方式，今天聽這個老師講短視頻好，明天聽那個老師講高端設備棒，誰說都信，就是不信客戶的心里話，到最后都是雞飛蛋打，賺的錢連投入的成本都收不回來。

02

那么，客戶流失留存比的合理范圍是什么呢？

一般來說，流失留存比為70%（即進來10個新客戶，流失7個老客戶）以下，屬于安全區(qū)。

這說明門店的運營策略、服務質量沒有大的問題，只要堅持做好過程數(shù)據優(yōu)化，持續(xù)提升新客數(shù)量和老客復購，門店的未來會越來越好。

當流失留存比在70%-100%之間時，說明門店的前置營銷策略沒有起到應有的作用，宣傳推廣跟不上客戶流失的速度。

此時的核心動作不是強行留客，而是在前置營銷上傾斜資源：比如優(yōu)化線上引流渠道、加強社區(qū)合作、提升老客轉介紹激勵等，吸引更多的新客戶進店體驗，彌補老客戶流失的缺口。

如果流失留存比超過100%（即進來10個新客戶，流失超過10個老客戶），說明門店的客戶體驗做得非常差，存在大量客戶流失的嚴重問題。

此時最危險的做法是病急亂投醫(yī)，盲目做集客、留客的應激營銷。正確的做法是先止血：暫停大規(guī)模營銷活動，集中精力打好基本功，通過客戶回訪、滿意度調查等方式，找到老客戶大量流失的根本原因——是服務態(tài)度不好？技術水平不過關？還是價格不透明？

針對性解決這些問題后，再重新啟動營銷策略，否則只會讓更多新客戶在體驗后流失，加劇門店的經營危機。

03

看到這里，可能有老板會問：我也知道客戶留存數(shù)據很重要，可怎么才能做好數(shù)據收集呢？

其實，數(shù)據收集的核心不在于工具多先進，而在于流程是否順暢、規(guī)則是否清晰、監(jiān)督是否到位。

如果前面的運營流程不對（如員工沒有記錄數(shù)據的習慣、服務流程不規(guī)范），又沒有明確的規(guī)則和監(jiān)督機制保駕護航，就算勉強收集到數(shù)據，也會因為統(tǒng)計難度高、數(shù)據不準確而無法堅持。

這也是我為什么將數(shù)據采集系統(tǒng)擺在門店運營體系中間位置：唯有服務流程、營銷體系、員工培訓得到有效執(zhí)行，數(shù)據收集才會變得簡單且高效。

比如，員工在服務客戶時，按照規(guī)范流程記錄客戶信息（新客/老客、消費項目、轉化情況），下班前統(tǒng)一匯總到管理系統(tǒng)，數(shù)據收集自然水到渠成。

客戶留存系統(tǒng)的數(shù)據該怎么樣采集呢？

數(shù)據收集完成后，接下來要做的關鍵動作是數(shù)據公開：將過程數(shù)據（如進廠臺次、新老客戶數(shù)量、項目互轉率、會員發(fā)展數(shù)和客戶反饋回來的信息）和員工個人產值進行綁定，每天定點在管理群里發(fā)布，如下圖所示：

適度公開透明的經營數(shù)據，能讓員工準確掌握自己的努力成果——比如員工A本月保養(yǎng)轉化了20單，直接帶動了門店產值增長，這種看得見的成就感能有效提升員工的工作積極性。

同時，數(shù)據公開也能讓員工清晰地看到門店的經營狀況與自己的關聯(lián)，理解后續(xù)薪酬調整、激勵政策的合理性，為后續(xù)的薪酬改善降低阻力。

就像對美女噓寒問暖卻不求方法、不看反饋的付出終究徒勞，清晰地看到客戶反饋的真實信息非常關鍵，因為這是與客戶產生關聯(lián)的唯一管道。

這條管道沒有打通，門店經營者就如聾子，聽不到真實的信息，做的一切決策都等同于賭博而已。

04

收到客戶反饋的信息后應該怎么樣處理呢？

你一定要記得以下三點：

第一，盡快找出原因。

與其說是客戶在向你反映問題，倒不如說是在尋求你的關注，畢竟不是所有人都愿意指出你的問題，95%的客戶只是選擇離開，不再給你賺他錢的機會。

因此，一定要找到真實的原因是什么，而根據我的經驗，至少有60%以上的投訴是因為溝通不暢導致的。

舉個例子，有一次在一個合作門店輔導客戶管理的流程，在開放式的詢問話術引導下，客戶說了一個非常小的問題，說無論是技術還是服務都沒話說，只不過是后座椅上有一個充電寶不見了，不見得是門店拿的，也有可能是自己搞忘記放在哪里了。

聽到客戶反饋這個問題，我立刻警覺起來，這說明不管門店有沒有拿，但客戶已經產生了疑問，說明兩個問題：一是門店的接車流程中沒有針對風險進行防范，二是在維修過程中的信息沒有及時與客戶保持同步。

在這條客戶反饋得到有效處理后，馬上補齊了這兩塊流程短板，從此這樣的事情再也沒有發(fā)生過。

第二，馬上聯(lián)系。

只要客戶的投訴屬實，就應該馬上聯(lián)系并馬上解決，千萬不要拖，掩耳盜鈴解決不了問題，只會讓問題越來越大，直到無法收拾。

有一個案例，有個門店被某養(yǎng)護產品品牌蒙蔽了頭腦，只想著賺錢，卻忽略了其中的風險，在施工過程中把客戶的發(fā)動機連桿打彎了，還想著通過欺騙的方式隱瞞。

結果，被客戶發(fā)現(xiàn)，處理又拖拖拉拉，以為拖拉能解決問題，沒想到客戶反手就告上了法院并申請了資產保全，直到這家店倒閉都沒有解決，這樣慘痛的案例還不止一起。

第三，主動承擔責任。

只要是客戶投訴，在事實確鑿的情況下，就一定要主動承擔責任，這也是將大事化小，小事化了最快處理的方式。

多交新朋友，勿忘老朋友，門店運營的核心就是這句話。

一個老客戶的消費潛力遠大于一個新客戶，了解客戶流失數(shù)據，再通過合適的方法做好客戶管理，將流失留存比控制在安全范圍內，防止自己的優(yōu)質客戶被對手挖去，是汽服經營不可確定的時代為數(shù)不多確定的事。

我是黃燦，祝諸位汽服從業(yè)者新年快樂，生意興隆，萬事如意！