一家公司一年賺2.7個(gè)億，年終獎(jiǎng)發(fā)出去1.8個(gè)億，現(xiàn)場堆著上千萬現(xiàn)金，員工上臺(tái)15分鐘數(shù)多少拿多少——這事要不是視頻傳出來，很多人會(huì)當(dāng)成段子。

可這家公司是河南礦山，老板叫崔培軍。

外界第一反應(yīng)不是羨慕，而是懷疑：是不是炒作？

可問題是，這樣的“炒作”從2012年就開始，一年接一年真金白銀往外發(fā)，十幾年下來發(fā)了不止幾個(gè)億。

如果是秀，這成本未免太高。

2024年，公司純利潤2.6億元，他拿出1.7億元分給員工。

很多企業(yè)這兩年連工資都發(fā)得緊巴巴，他卻把大頭給了員工。

有人算賬，說這不理性。

可他自己有一套算法：企業(yè)是人干出來的，利潤先分給干活的人，企業(yè)才有后勁。

他不是不知道錢能干什么，而是更清楚錢該先給誰。

理解他現(xiàn)在的選擇，要往回看。

1979年，他14歲，家里窮得揭不開鍋，揣著借來的35塊錢做小買賣。

后來跟著鄉(xiāng)親去山西下煤礦，幾百米井下，黑得看不見手，煤灰糊一臉，出來時(shí)只有牙是白的。

礦上干不下去，他學(xué)修機(jī)器，夏天曬脫皮，冬天手裂血。

再后來走街串巷賣眼鏡，被趕、被罵都經(jīng)歷過。

那幾年，他見過太多為了幾塊錢工錢低頭求人。

窮不只是口袋空，是連選擇都沒有。

1990年代，他回到長垣，從簡易工棚起步做起重設(shè)備，慢慢做大，做成了國內(nèi)起重機(jī)行業(yè)的頭部企業(yè)之一。

公司壯大后，他沒有把管理搞得花里胡哨。

廠里沒有復(fù)雜的打卡制度，也不流行日?qǐng)?bào)周報(bào)。

下雪遲到，打個(gè)電話說明；家里有事，隨時(shí)走。

有人質(zhì)疑這樣太松散，但公司離職率長期低于5%，工傷率比行業(yè)平均低42%。

他給了人空間，換來的是穩(wěn)定和效率。

他也花錢上設(shè)備。上千萬引進(jìn)焊接機(jī)器人，很多企業(yè)上機(jī)器人是為了裁員，他卻是為了讓一線工人少彎腰、少吸煙塵。

培訓(xùn)后轉(zhuǎn)崗操作機(jī)器人，工資從五千漲到七八千。

去年中秋，他巡廠發(fā)現(xiàn)二十多人加班，當(dāng)場批評(píng)主管安排不當(dāng)，給每人發(fā)了一千元，讓人回家過節(jié)。

在他眼里，加班不是榮耀，回家才是。

外界最愛討論的是“發(fā)錢”。

年會(huì)上現(xiàn)金堆成小山，員工限時(shí)數(shù)錢帶走。

場面確實(shí)沖擊力強(qiáng)，也難免招來“土”“暴發(fā)戶”的評(píng)價(jià)。

但對(duì)工人來說，那是看得見、摸得著的收入，是房貸學(xué)費(fèi)的保障。

崔培軍公開說過，利潤像井水，越掏越有，但得先讓挖井的人喝夠。

沒有銀行貸款，沒有外債，現(xiàn)金流穩(wěn)健，這是他敢發(fā)錢的底氣。

錢在賬上只是數(shù)字，發(fā)到人手里才是力量。

他對(duì)“人”的理解，不只停在員工。

公司有個(gè)規(guī)矩，不孝順父母的不錄用。

2025年3月，他包下77輛大巴，帶4000多名員工父母去江南旅游，全程純玩，配醫(yī)生配導(dǎo)游。

出發(fā)前他在現(xiàn)場叮囑安全。十幾年下來，光這件事就花了上千萬。

有人說這是情懷營銷，但員工父母一年到頭難得出遠(yuǎn)門，這種安排比口號(hào)更實(shí)在。

他也做助學(xué)。

22年來資助了4800多名大學(xué)生，累計(jì)超過3500萬元。

有個(gè)原則，只資助入學(xué)第一年，幫孩子跨過門檻，后面靠自己。

幫一把，但不包辦，這是他的邊界。

有一件小事更能說明問題。

河南長垣一對(duì)五十歲才創(chuàng)業(yè)的農(nóng)村夫婦，為了無菌養(yǎng)雞背了200萬元債，七年辛苦，囤了36萬枚雞蛋卻賣不動(dòng)。

崔培軍帶人去看后，按高于市場價(jià)70%的價(jià)格全部收購。

對(duì)企業(yè)來說不過一次年貨采購，對(duì)那對(duì)夫婦卻是能不能還貸的關(guān)鍵。

有人替他心疼成本，他的邏輯卻很簡單：員工吃到好東西，農(nóng)戶解燃眉之急，企業(yè)也做了該做的事。

生意不只算差價(jià)，也算人情。

這些年，經(jīng)濟(jì)環(huán)境起伏不定，很多企業(yè)縮減福利，壓縮成本。

他卻反其道而行，把獎(jiǎng)金、福利、旅游、助學(xué)一項(xiàng)項(xiàng)保住。

辦公室的椅子用了二十年，腳上穿著幾十塊的布鞋。

有人說這是作秀，也有人說這是性格。

但更直觀的結(jié)果是，五千多名員工穩(wěn)定跟著干，企業(yè)在行業(yè)周期里站住了腳。

管理學(xué)里有很多概念，股權(quán)激勵(lì)、績效模型、精細(xì)化運(yùn)營，他未必一一掛在嘴邊。

他做的更像是最樸素的交換：你替企業(yè)出力，企業(yè)給你體面；你把青春交給廠房，廠房給你保障。

他把復(fù)雜的企業(yè)邏輯，落在了最簡單的分配上。

當(dāng)然，他的方式未必適合所有公司。

但在一個(gè)常被“狼性”“內(nèi)卷”包圍的語境里，他提供了另一種樣本：不是靠壓縮人工成本贏得利潤，而是用利潤穩(wěn)住人心。

企業(yè)家這個(gè)詞，常常被神化或被質(zhì)疑，他的做法談不上完美，卻足夠具體。

外界的聲音不會(huì)停，有人繼續(xù)說他高調(diào)，有人繼續(xù)夸他厚道。

可年終獎(jiǎng)到賬那一刻，員工的銀行卡不會(huì)說謊；父母坐上大巴那一刻，臉上的笑也不會(huì)說謊。

企業(yè)賺的錢終究要回到人身上，這筆賬怎么算，其實(shí)不復(fù)雜。

說到底，他做的事并不玄妙，不過是把錢往該去的地方放。

“只有讓勞動(dòng)者活得有尊嚴(yán)，企業(yè)才有底氣談發(fā)展?！?/p>