作為一名新校長(zhǎng)，面對(duì)的是學(xué)生的健康成長(zhǎng)，教師的專業(yè)發(fā)展，是整個(gè)學(xué)校的教育生態(tài)。如何快速進(jìn)入角色， 提升履職能力，帶來(lái)積極的改變？以下十項(xiàng)必備能力可以為新校長(zhǎng)履職成長(zhǎng)提供借鑒。

01

處事公道，凝聚人心

校長(zhǎng)要具備凝聚人心的人際關(guān)系力。作為校長(zhǎng)必須深刻認(rèn)識(shí)到，教育學(xué)首先是關(guān)系學(xué)。一所學(xué)校的內(nèi)在動(dòng)力，源于信任與認(rèn)同。履新之初，師生都在觀察。新校長(zhǎng)的首要任務(wù)，不是“三把火”，而是要通過(guò)每一次決策——無(wú)論是敏感的職稱評(píng)審，還是日常的排課調(diào)班——來(lái)建立公信力。過(guò)程必須公正、透明。讓所有人都清楚：在這里，付出與回報(bào)成正比，規(guī)則守護(hù)每個(gè)人的努力。唯有公平，才能打破觀望，凝聚起共同前行的真實(shí)合力。

02

立足校情，科學(xué)謀劃

校長(zhǎng)要具備立足實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃力。每所學(xué)校都有獨(dú)特的基因。新校長(zhǎng)的工作，應(yīng)從“診斷”開(kāi)始：這所學(xué)校的優(yōu)勢(shì)究竟在哪？短板又是什么？是師資結(jié)構(gòu)老化，是課堂教學(xué)模式固化，還是家校協(xié)同薄弱？初期的規(guī)劃不必宏大，但必須切中要害。例如，面對(duì)生源基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)實(shí)，首要目標(biāo)可能不是創(chuàng)新，而是夯實(shí)，集中力量抓牢教學(xué)常規(guī)與學(xué)習(xí)習(xí)慣。一個(gè)好規(guī)劃，是新校長(zhǎng)送給學(xué)校的第一份禮物。

03

傳承創(chuàng)新，厚植文化

校長(zhǎng)要具備承前啟后的文化塑造力。新校長(zhǎng)最容易犯的錯(cuò)誤，是急于否定過(guò)去以證明自己。智慧的做法，是先理解認(rèn)同、再優(yōu)化提升。要尋找學(xué)校的傳統(tǒng)瑰寶——也許是幾十年堅(jiān)持的某個(gè)儀式，也許是老教師們口口相傳的教育故事——并賦予它們新的表達(dá)。文化不在墻上，在師生的共同記憶與行為里。新校長(zhǎng)的角色，是做一名細(xì)心的工作者，讓好的傳統(tǒng)被看見(jiàn)、被延續(xù)，并在新的教育語(yǔ)境下，悄然生長(zhǎng)升華出新的內(nèi)涵。

04

建強(qiáng)隊(duì)伍，提升效能

校長(zhǎng)要具備激活團(tuán)隊(duì)的建設(shè)力。學(xué)校的中層與教師隊(duì)伍，是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。新校長(zhǎng)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)放在三個(gè)層面：對(duì)于有想法、能干事的中層，要敢于放權(quán)，為他們“撐傘”；對(duì)于忙碌卻低效，實(shí)則“偽忙碌”的干部，要果斷梳理流程，調(diào)整淘汰，減少無(wú)謂消耗；對(duì)于廣大教師，則要搭建清晰的成長(zhǎng)階梯，讓培訓(xùn)、賽課、研究都指向真實(shí)的專業(yè)提升，賦能成長(zhǎng)，減掉額外負(fù)擔(dān)。一支被信任、有方向的隊(duì)伍，自帶執(zhí)行力。

05

整合資源，助力發(fā)展

校長(zhǎng)要具備盤活資源的整合力。學(xué)校發(fā)展總會(huì)遇到資源瓶頸。新校長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)在于新，可以更主動(dòng)地向外聯(lián)結(jié)。需要系統(tǒng)梳理：高校的專家智庫(kù)、企業(yè)的實(shí)踐場(chǎng)地、社區(qū)的公益空間、家長(zhǎng)的行業(yè)資源，哪些可以為教學(xué)所用？同時(shí)，更要盤活校內(nèi)沉睡的資源，讓圖書(shū)館、實(shí)驗(yàn)室、專用教室真正向?qū)W生的探究活動(dòng)開(kāi)放。資源整合的本質(zhì)，是為師生創(chuàng)造更豐富的教育可能性。

06

帶頭實(shí)干，狠抓落實(shí)

校長(zhǎng)要具備一抓到底的執(zhí)行力。再好的理念，懸在空中就毫無(wú)價(jià)值。新校長(zhǎng)要要求自己，部署工作必須同時(shí)明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)與時(shí)間節(jié)點(diǎn)。例如，“雙減”之下，不能只是傳達(dá)要求，必須要走進(jìn)教室看作業(yè)設(shè)計(jì)，參加教研聽(tīng)討論焦點(diǎn)。遇到推諉或困難，不是急于問(wèn)責(zé)，而是第一個(gè)到場(chǎng)，與大家一起分析梗阻在哪里。校長(zhǎng)沖在前面，傳遞的是一種“問(wèn)題必須解決”的篤定信號(hào)，這比任何說(shuō)教都有力。

07

帶頭學(xué)習(xí)，做好表率

校長(zhǎng)要具備持續(xù)進(jìn)化的學(xué)習(xí)力。在教育快速變革的今天，校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)能力本身就是一種領(lǐng)導(dǎo)力。新校長(zhǎng)不應(yīng)僅要求教師學(xué)習(xí)，而應(yīng)把自己變成一個(gè)學(xué)習(xí)樣本：公開(kāi)學(xué)習(xí)筆記，分享讀到的好書(shū)、看到的好案例，甚至坦誠(chéng)在理解新政策、新技術(shù)時(shí)遇到的困惑。當(dāng)校長(zhǎng)成為一個(gè)努力的學(xué)習(xí)者，身體力行地跟大家說(shuō)“跟著我一起學(xué)”，校園才會(huì)自然生長(zhǎng)出學(xué)習(xí)文化，為學(xué)校應(yīng)對(duì)未來(lái)變化儲(chǔ)備能量。

08

聚焦教學(xué)，引領(lǐng)改革

校長(zhǎng)要具備立足課堂的領(lǐng)導(dǎo)力。校長(zhǎng)辦公室離教室的物理距離，往往決定了離教育本質(zhì)的心理距離。新校長(zhǎng)必須堅(jiān)持深入課堂，但聽(tīng)課的目的不是評(píng)判，而是理解。需要關(guān)注的是：學(xué)生是否被真正“看見(jiàn)”？課堂是否提供了多元參與的路徑？基于觀察，核心任務(wù)是支持改革——為嘗試項(xiàng)目式學(xué)習(xí)的老師提供資源協(xié)調(diào)，為探索差異化教學(xué)的團(tuán)隊(duì)搭建研討平臺(tái)。新校長(zhǎng)的教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力，體現(xiàn)在為教師的專業(yè)嘗試清障和站臺(tái)。

09

守住底線，化危為機(jī)

校長(zhǎng)要具備解決危機(jī)的應(yīng)變力。守住教育本真是校長(zhǎng)工作的底線。校園安全、輿情發(fā)酵、家校沖突是學(xué)校出現(xiàn)危機(jī)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要建立常態(tài)化的風(fēng)險(xiǎn)掃描機(jī)制，認(rèn)真梳理家校矛盾堵點(diǎn)，定期審視食堂、校園設(shè)施、學(xué)生心理健康、網(wǎng)絡(luò)言論等關(guān)鍵領(lǐng)域。一旦出現(xiàn)突發(fā)情況，速度與坦誠(chéng)是第一原則。第一時(shí)間到場(chǎng)，第一時(shí)間溝通，核心是不回避問(wèn)題，展現(xiàn)解決問(wèn)題的誠(chéng)意與行動(dòng)。危機(jī)處理得當(dāng)，往往能暴露出管理盲點(diǎn)，反而成為凝聚共識(shí)、完善制度的契機(jī)。

10

常思得失，及時(shí)修正

校長(zhǎng)要具備自我審視的反思力。對(duì)于新校長(zhǎng)而言，履新過(guò)程中，極易陷入事務(wù)性循環(huán)，判斷失誤，決策適當(dāng)不可避免。因此，需要強(qiáng)制自己進(jìn)行階段性復(fù)盤：那個(gè)備受爭(zhēng)議的決定，是否忽略了某些群體的聲音？那項(xiàng)投入頗多的活動(dòng)，實(shí)際成效如何？應(yīng)主動(dòng)征求不同角度的反饋，尤其是反對(duì)的聲音。管理沒(méi)有絕對(duì)的正確，只有持續(xù)的校準(zhǔn)。校長(zhǎng)的成長(zhǎng)，都是在一次次“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題-調(diào)整策略-再實(shí)踐”的閉環(huán)中，是在反思中走向成熟。

校長(zhǎng)的成長(zhǎng)之路，從履新開(kāi)始，但遠(yuǎn)未止步。真正的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)在前方，而每一次對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的躬身入局，每一次在平衡取舍間的慎重抉擇，都在塑造一位教育領(lǐng)導(dǎo)者最終的樣貌。這條路，需要情懷，更需要日復(fù)一日地冷靜實(shí)踐與深刻自省。

校長(zhǎng)派投稿郵箱：xzpxzzk@163.com

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作者丨百里馬

編輯｜智庫(kù)君

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