尊敬的讀者，2月20日-23日，紅餐網(wǎng)將隆重推出“2026新春特輯”，本次內(nèi)容特輯包含市場篇、經(jīng)營篇、地方菜篇、品類篇，每個篇章將精選3篇原創(chuàng)深度好文與大家分享，助力大家在新的一年里更好地把握餐飲市場變化，進(jìn)而指導(dǎo)經(jīng)營決策。

今天，“2026新春特輯-市場篇”的3篇文章，分別從不同的切口分析了餐飲市場的變化，以及當(dāng)下行業(yè)關(guān)注的熱門話題。本文將聚焦餐飲經(jīng)營轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)和解題思路，希望能為各位餐飲人帶來一定啟發(fā)。

上一代餐飲“王者”已經(jīng)積重難返！

2025年，又一批知名的餐飲企業(yè)陷入倒閉、門店收縮的境地。

比如昔日“韓國烤肉界扛把子”姜虎東烤肉，今年接連關(guān)閉了在成都、寧波、汕頭等城市的門店。再比如曾在全國開了數(shù)百家門店的知名連鎖火鍋品牌，這兩年嘗試調(diào)整店型、下調(diào)客單價，但依然未見起色，門店數(shù)還在不斷減少。

有資深餐飲人告訴紅餐網(wǎng)，曾經(jīng)風(fēng)光無限的一批連鎖餐飲企業(yè)如今都很焦慮，業(yè)績不增長，想轉(zhuǎn)型又困難重重。

“不管從邏輯推演，還是從實(shí)際情況，大連鎖品牌必須要重構(gòu)投資模型和盈利模型，否則接下來會更慘。很多企業(yè)還沒意識到問題的根本所在，還在隨慣性去追大投入，用實(shí)力虧錢！”豪蝦傳創(chuàng)始人蔣毅如是說道。

隨著舊餐飲時代的終結(jié)，一批“吃”到時代紅利的連鎖餐飲企業(yè)，或?qū)⒚媾R更大的生存壓力，它們的體量規(guī)模更大，商業(yè)模式、經(jīng)營理念等曾收獲了豐厚的回報，但在新周期下卻不再適用，而很多企業(yè)已經(jīng)到了必須“刮骨療傷”的時候。

時代造王，但時代已經(jīng)變了

有句話叫“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！?/p>

過去十多年餐飲行業(yè)的高速發(fā)展，除了三年特殊時期，每年以超過10%的增長速度高歌猛進(jìn)，也涌現(xiàn)出一大批頗具規(guī)模的連鎖餐飲新貴，其中的佼佼者海底撈更是順利登上王座。

當(dāng)下，我們所處的時代已經(jīng)變了，無論是國家經(jīng)濟(jì)單邊增長的紅利，還是人口紅利、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的紅利……正在逐漸消失。這也意味著，成就了上一代餐飲企業(yè)的空氣、土壤已經(jīng)不再。

從需求端來看，在產(chǎn)能過剩、有效需求不足、消費(fèi)信心不足的三大背景疊加下，當(dāng)下的時代特征正從第三消費(fèi)時代向第四消費(fèi)時代邁進(jìn)——消費(fèi)逐漸回歸理性，消費(fèi)者傾向于選擇簡單、舒適的產(chǎn)品和服務(wù)。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

這一變化，反映到餐飲行業(yè)，是人均消費(fèi)不斷下移。

紅餐大數(shù)據(jù)顯示，近兩年餐飲人均消費(fèi)呈現(xiàn)持續(xù)下滑趨勢，2025年全國餐飲人均消費(fèi)降至32.88元。相對應(yīng)的，餐飲行業(yè)的主流價格帶也在變遷。

比如正餐賽道，10年前競爭最激烈的價格帶是90-120元，如今正餐主流價格帶在50-60元；火鍋此前的主流價格帶在100-110元，現(xiàn)在已經(jīng)下移至70元左右；新茶飲的主流價格帶逐漸從20元以上，下降到10元及以下。

“只有主流價格帶，才有主流品牌?！敝莿俨惋嬈髽I(yè)戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人壽文彬表示，主流價格帶變化，意味著一批品牌要被淘汰出局，因?yàn)椤皟r格決定了一切”。

換句話說，消費(fèi)趨勢變化帶來主流價格帶下移，直接沖擊了上一代連鎖餐飲企業(yè)的定價體系。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

而在餐飲行業(yè)，定價決定了背后的產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)、門店環(huán)境、營銷資源等等。如果定價不合理，企業(yè)就無法形成一個良性的經(jīng)營閉環(huán)。

典型如太平洋咖啡，這個曾經(jīng)的第二大咖啡連鎖巨頭，定位為高端商務(wù)咖啡，單杯售價在30元左右。隨著瑞幸、庫迪等咖啡新勢力崛起，將咖啡逐漸帶入9.9元時代，太平洋咖啡的品牌調(diào)性難以支撐起價格定位，近兩年內(nèi)地的門店不斷縮減。

價格決定生死，那么降價行不行？

事實(shí)上，近兩年行業(yè)近乎瘋狂的“價格戰(zhàn)”背后，有不少上一代成功的連鎖餐飲企業(yè)的身影。從中式正餐到特色餐飲，燒烤、火鍋、烤魚、粉面……各大賽道的門店數(shù)量過于飽和，流量爭奪激烈，幾乎所有人都涌向性價比餐飲，但是調(diào)價一個小動作背后是整個體系的變化，包括渠道、門店模型、人員服務(wù)、組織力等等，所謂牽一發(fā)而動全身。

就拿渠道來說，不少連鎖餐飲企業(yè)在商場/購物中心的黃金期快速擴(kuò)張，構(gòu)建起了渠道優(yōu)勢和品牌勢能。這種模式在當(dāng)時具備四大優(yōu)勢：商場自帶客流解決獲客難題、省去獨(dú)立選址的成本、統(tǒng)一物業(yè)管理降低運(yùn)營成本、高端場景背書提升品牌溢價。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

但隨著購物中心越開越多，餐飲店越來越像，這條路徑也失效了。

近年來，購物中心數(shù)量暴增，據(jù)《2025中國商業(yè)地產(chǎn)市場年報》，截至2025年末，全國三萬平方米以上的購物中心近6900個。商場數(shù)量的增加一方面導(dǎo)致客流量被稀釋，餐飲店的生意也隨之變差。

另一方面，商場租金卻并沒有下降，甚至一度被追捧的“星巴克們”，商場也不想繼續(xù)提供更多的“優(yōu)待”，這也導(dǎo)致餐飲店的成本居高不下。再加上，購物中心餐飲店同質(zhì)化嚴(yán)重，同業(yè)競爭加劇，餐飲品牌在商場經(jīng)營的難度和成本不斷增加。

再比如說門店模型，商場餐飲的黃金期，催生了“大店”的繁榮，因此這批連鎖餐飲品牌的門店普遍面積大、裝修投入高、固定成本占比重。

如果僅僅簡單降價，商場高企的租金、大店前期的裝修成本、更重的人工服務(wù)、乃至SKU結(jié)構(gòu)，反而會讓這批連鎖巨頭陷入“利潤縮水—品質(zhì)下滑—客群流失”的惡性循環(huán)。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

近兩年，價格一降再降，翻臺率卻難以提升，乃至利潤縮水陷入虧損的連鎖餐企并不少。尤其是已經(jīng)發(fā)展成為擁有幾百上千家門店的大連鎖企業(yè)，龐大的門店數(shù)量、人員規(guī)模進(jìn)一步加劇了轉(zhuǎn)型調(diào)整的壓力。

“很多2000年左右開始創(chuàng)辦企業(yè)，20多年后，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，但依然是大而未強(qiáng)的狀態(tài)。即便總部一堆人，供應(yīng)鏈也投入了一大筆費(fèi)用，但是前端門店已經(jīng)十分老化，營收沒有上漲，總部的費(fèi)用和人工成本卻特別高?！北雀癖人_創(chuàng)始人趙志強(qiáng)說道。

加之，享盡時代發(fā)展紅利的餐飲企業(yè)，不少習(xí)慣了粗放式經(jīng)營，在市場紅利期，營業(yè)額、流水都很高，幾個點(diǎn)的成本波動無關(guān)痛癢，但在當(dāng)下，曾經(jīng)被忽略的成本都是沉重的“歷史包袱”。

朱光玉火鍋館&泰士多烤肉品牌創(chuàng)始合伙人李揚(yáng)也指出，如今市場環(huán)境變化后，餐飲老板們才真正意識到成本管控的重要性——比如如何通過提升門店通崗率優(yōu)化人效？怎樣通過供應(yīng)鏈優(yōu)化來簡化門店SOP流程？這些都是需要重新思考的關(guān)鍵點(diǎn)。

出路在哪？

總的來看，上一代連鎖餐飲企業(yè)的困境本質(zhì)上是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的體現(xiàn)，其根源在于資源的配置效率不高，未能將資源轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

大連鎖餐飲企業(yè)需要重構(gòu)單店模型，提高資源的配置效率。

中國大多數(shù)餐飲企業(yè)的成本模型依舊是30%的食材成本、30%的人工成本、20%的房租成本。反觀日本餐飲企業(yè)，能做到食材成本占比50%-60%，人工占比10%、房租占比10%。無論是在成本結(jié)構(gòu)控制和效率提升方面，都有很大空間。

在成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，餐企需要把門店租金、門店面積、裝修、座位數(shù)、到人員配置，每一項(xiàng)投入都算清楚，思考怎么用最小的面積、最少的時間和人工達(dá)到效益的最大化。

有資深餐飲人曾分享一個案例，不同的單店模型的成本差異有多大。

以正餐為例，同樣是每個月60萬左右流水的餐廳。

在商場的門店，大概要200-300平的面積，相對應(yīng)的房租大概在7-8萬一個月，建店成本在100-150萬。

而開在街邊的門店，利用外擺，將門店面積控制在100平米左右，房租2-3萬元一個月，算上轉(zhuǎn)讓等費(fèi)用，總投資在50-60萬。

這算的還只是房租和建店成本。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

再比如通過更精益化的流程管理，提高效率，控制人力成本。

李揚(yáng)此前也表示：“如果短時間解決不了房租高的問題，毛利有所浮動，我們要先解決的是人效，而提升人效的最好方式還是精益化管理。”

典型如薩莉亞，成立了專門研究和優(yōu)化工作流程的部門，使員工能在最短時間內(nèi)完成最大服務(wù)量。例如，大部分菜品在中央廚房完成切配、調(diào)味和包裝，廚房備菜時不用刀，員工只需按流程操作加熱即可出菜；服務(wù)員送餐時可同步收集沿途空盤，提高清理桌面的效率；使用自動出水的拖把、沿固定順序拖地等等，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。

除了控制成本，上一代連鎖餐飲企業(yè)還可以根據(jù)已有的資源優(yōu)勢，拓展盈利模式，比如擴(kuò)充產(chǎn)品線，覆蓋更多經(jīng)營時段；通過外賣、零售等企業(yè)業(yè)務(wù)增加收入來源等。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：李金枝；編輯：方圓。封面圖來源：圖蟲創(chuàng)意。