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經(jīng)濟(jì)寒冬反常決策包車(chē)漲薪

2024年全球經(jīng)濟(jì)下行，紡織行業(yè)卷得厲害，多數(shù)老板要么強(qiáng)制996，要么降薪裁員。

可申洲集團(tuán)的馬建榮偏不，他掏出9000萬(wàn)給7萬(wàn)員工包車(chē)回家過(guò)年，沒(méi)過(guò)半年又宣布全員漲薪10%-15%。

一邊拒絕996，一邊年入230億；一邊同行員工跑一半，一邊申洲20年沒(méi)核心員工走——這個(gè)老板，到底在搞什么？

小工逆襲掌舵負(fù)債廠

其實(shí)馬建榮不是天生的老板命。

13歲那年他就輟學(xué)了，跟著父親馬寶興進(jìn)紡織廠當(dāng)小工，從清棉、織布到染整，哪個(gè)環(huán)節(jié)都摸得門(mén)兒清。

后來(lái)寧波要建港口特區(qū)，政府看中馬寶興懂技術(shù)，請(qǐng)他去管理新成立的申洲織造有限公司。

馬寶興提了個(gè)條件：得給兒子解決城市戶(hù)口。

就為這，他接下了這個(gè)沒(méi)客戶(hù)、沒(méi)投資、連技術(shù)工人都湊不齊的爛攤子。

父子倆掏光家底湊了8萬(wàn)，又找親戚借了12萬(wàn)，把上海老同事請(qǐng)過(guò)來(lái)培訓(xùn)工人，手把手教技術(shù)，熬了大半年才算讓申洲勉強(qiáng)在行業(yè)里站住腳。

死磕質(zhì)量的瘋子傳奇

為了打開(kāi)日本市場(chǎng)，馬建榮盯上了嬰兒服，可第一批貨就出了岔子——客戶(hù)投訴面料褪色。

他沒(méi)找理由，當(dāng)場(chǎng)讓工人把倉(cāng)庫(kù)里的次品全搬到操場(chǎng)，一把火全燒了，又連夜趕工重做。

這一把火，燒出了日本客戶(hù)的信任，訂單慢慢多了起來(lái)。

后來(lái)優(yōu)衣庫(kù)拋來(lái)橄欖枝，卻提了個(gè)條件：20天內(nèi)完成一批急單，成了就長(zhǎng)期合作。

當(dāng)時(shí)廠里人手緊，同行都覺(jué)得是“燙手山芋”，馬建榮卻拍板接了，帶著工人連軸轉(zhuǎn)，白天黑夜連軸干，硬是準(zhǔn)時(shí)把貨交了出去。

就這么著，優(yōu)衣庫(kù)成了申洲的長(zhǎng)期客戶(hù)，也讓申洲在高端代工圈子里站穩(wěn)了腳跟。

絕境考驗(yàn)喚醒員工至上

后來(lái)廠里想搞技術(shù)升級(jí)，投了不少錢(qián)進(jìn)去，可當(dāng)時(shí)利潤(rùn)薄，又沒(méi)自己的設(shè)計(jì)版權(quán)，很快就陷入資金危機(jī)，負(fù)債一下超了千萬(wàn)。

馬建榮和父親愁得睡不著覺(jué)，甚至動(dòng)過(guò)把廠子賣(mài)掉的念頭。

但咬咬牙還是沒(méi)放棄，天天跑市場(chǎng)找新訂單，調(diào)整策略只接利潤(rùn)穩(wěn)的單子，又找親戚朋友借了一圈錢(qián)，這才慢慢緩過(guò)來(lái)。

這次差點(diǎn)倒閉的經(jīng)歷，讓馬建榮心里有了個(gè)譜：光靠質(zhì)量撐不住，得讓員工覺(jué)得在廠里有奔頭，日子能過(guò)好，企業(yè)才能長(zhǎng)久。

不搞996花億包車(chē)暖人心

打那以后，馬建榮對(duì)員工是真大方。

廠里從不搞996，實(shí)行彈性工作時(shí)間，忙的時(shí)候多干點(diǎn)，閑的時(shí)候早點(diǎn)走。

每年春節(jié)最愁的就是員工返鄉(xiāng)，票難搶、路難走，他直接拍板：包車(chē)！

2024年光包車(chē)就花了近9000萬(wàn)，幾百輛大巴從寧波開(kāi)到四川、安徽、河南，把員工一個(gè)個(gè)送回家門(mén)口。

同年7月，他又宣布全員漲薪10%-15%，車(chē)間工人、辦公室職員都算上，一個(gè)不落。

在越南的工廠更絕，當(dāng)?shù)靥鞖鉄?，他硬是給車(chē)間裝了中央空調(diào)，這在東南亞紡織廠幾乎是頭一份，工人們干活都帶勁。

他常說(shuō)：“員工出門(mén)打工不容易，得讓他們?cè)趶S里有個(gè)家的感覺(jué)。”

20年零離職的管理智慧

員工在申洲的日子確實(shí)過(guò)得踏實(shí)。

車(chē)間工人的工資比當(dāng)?shù)赝瑣徫桓?5%，辦公室職員也跟著沾光；廠里有免費(fèi)食堂，一天三頓管夠，葷素搭配，還有福利住房，夫妻倆帶孩子都能住得下。

20年下來(lái)，核心員工沒(méi)一個(gè)主動(dòng)走的，普通工人干滿(mǎn)10年的比比皆是，員工留存率高達(dá)95%。

勞資糾紛更是少得可憐，一年到頭也就一兩起，算下來(lái)糾紛率萬(wàn)分之一二，比行業(yè)平均水平低了近30倍。

在越南的工廠更夸張，招工時(shí)當(dāng)?shù)毓と藬D破頭，都說(shuō)“進(jìn)申洲比考公務(wù)員還難”，就因?yàn)槟茄b了中央空調(diào)的車(chē)間和從不拖欠的工資。

反內(nèi)卷商業(yè)的共贏之道

如今的申洲早不是當(dāng)年那個(gè)負(fù)債的小廠，在越南、柬埔寨投了近14億開(kāi)分公司，成了優(yōu)衣庫(kù)、耐克這些大牌的穩(wěn)定代工廠，去年?duì)I收226億。

馬建榮常跟人說(shuō)：“企業(yè)是員工撐起來(lái)的，員工日子過(guò)好了才會(huì)真心實(shí)意干活?！?/strong>

別人都在琢磨怎么降成本、壓工資，他偏不，把錢(qián)花在員工身上——包車(chē)、漲薪、裝空調(diào)，看著像“虧了”，其實(shí)員工踏實(shí)了，訂單準(zhǔn)時(shí)交，質(zhì)量不出錯(cuò)，客戶(hù)越來(lái)越多。

紡織行業(yè)卷得兇，有的廠天天996，員工干半年就跑，訂單來(lái)了沒(méi)人做，最后撐不下去。

申洲不搞這套，員工愿意干一輩子，老工人熟技術(shù)、懂流程，效率比新手高一大截，客戶(hù)更放心。

這么多年下來(lái)，馬建榮算是把“反內(nèi)卷”玩明白了：把員工當(dāng)人看，不是成本，是資產(chǎn)，企業(yè)和員工綁在一塊往前奔，才能走得遠(yuǎn)。

這或許就是他能在經(jīng)濟(jì)寒冬里穩(wěn)穩(wěn)年入兩百多億的門(mén)道——?jiǎng)e人想著怎么“榨”，他想著怎么“一起過(guò)好”。