作者：李秉欣

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

封面圖來源：好望水、小紅書@好望水吧

潮水退去的這幾年，消費行業(yè)經歷了嚴酷的洗牌。除了少數在窗口期內站穩(wěn)腳跟、躋身頭部的玩家，大多都沒了聲音，整個市場仿佛又回到了由“老品牌”、“大品牌”把持的狀態(tài)。

以飲料行業(yè)為例，過去新品牌相對高端的定價，在當下環(huán)境空間受限，但大眾市場的競爭烈度遠超想象。而隨著線上紅利的退去，飲料終究還是一個強依賴規(guī)模與線下渠道的生意，在這個領域與老牌巨頭貼身肉搏，新品牌將全方位失去優(yōu)勢。

在傳統線下渠道的場景中，以及新興的即時零售渠道，消費者的決策和搜索行為都高度依賴“品類詞”和“品牌詞”，在心智的積累和時間的沉淀上，新玩家也很難討巧。

直面消費生意最真實和殘酷的一面，新品牌還有空間嗎？

最近，浪潮新消費和好望水聯合創(chuàng)始人夏明升進行了一場深度對話，作為早期抓到一些渠道紅利的玩家之一，好望水“望系列”迅速出圈，24年推出“照顧系列”養(yǎng)生水后表現也遠超預期，上市半年銷售額就突破億元大關。

在把養(yǎng)生水品類帶火之后，引來眾多入局者，面臨激烈的競爭，還是在這個品類成為TOP2的玩家，并在一年半內把系列內的薏米水賣出了1億瓶。

但面對變化，好望水也必須直面行業(yè)現實，降低預期、調整節(jié)奏?！皠?chuàng)業(yè)早期大家對于很多東西的判斷都是想象出來的，它和市場端對這件事真正的理解是有GAP的?！?/p>

重新思考到底要做一個什么樣的品牌，慢慢適應在大眾市場跟更多頭部品牌直接競爭，慢慢在以成本和渠道為先的傳統市場找回自己的優(yōu)勢。

“線下渠道是繞不開的，但不一定是最重要的?！痹谒磥?，品牌更多還是運營一種看不見的力量。大品牌在傳統渠道中利益鏈的把控，成本等各方面的優(yōu)勢確實存在，但把這些做好最多只能保持平均水平，并不能帶來新價值。

更重要、更稀缺的還是用心做事情，面對巨頭的擠壓、行業(yè)真實的困境，品牌能做的只有堅信好好做產品，能讓消費者慢慢感受到價值。

“過去我們覺得品牌需要有一個傳播詞，要有更多的人看到，需要有更多創(chuàng)意的活動、豐富的形態(tài)去支撐品牌的立體感受。但現在我們更多想做產品的方式去做品牌，用產品的創(chuàng)新去替代品牌表達?！?/p>

正如夏明升所說的，專注經營好自己“小而美”的場景，可能慢慢地就會有大未來。

1

從樂觀到理性，

品牌的命題發(fā)生了哪些變化？

浪潮新消費：在剛剛過去的2025年，整個行業(yè)發(fā)生了很多變化，好望水也做了一些調整。你覺得你在過去一年最大的創(chuàng)業(yè)感悟是什么？跟前面幾年有哪些不同？

夏明升：前幾年，食品飲料行業(yè)每年都會有確定性的風口，很多品牌都是非常積極向上的。

但2025年，大家都在不確定性里面找增長。

以前我們?yōu)榱艘恍┛赡苄缘脑鲩L會付出很多成本，因為前幾年整個大盤在漲，決策相對比較輕松，試錯也沒關系。但是從

2025年開始，我們的試錯成本提高了，所以會比之前更加謹慎。

接下來我們會以更好的利潤目標為追求，去做穩(wěn)定性的增長，回到生意和創(chuàng)業(yè)的共識上，比如降低供應鏈成本、提高組織效率、提高線下產品貨架等等。不會再為不確定性的東西投入太多。

浪潮新消費：具體來說，哪些東西是你們在過去一年開始特別重視的？哪些選擇放手或者順其自然？

夏明升：重視的就是產品。我們以前比較在意每個系列的增長，現在發(fā)現在某些地方還有一些局限性。

比如我們一開始想把“望”系列先沖出來，特別是“望山楂”，先聚焦把它的覆蓋度和知名度打起來。但在目前環(huán)境下，線下餐飲渠道的消費力有限，它因為玻璃瓶包裝、偏高的價格，在線下的滲透率還不夠。

在我們第二個系列推出后，一開始產品影響力挺大的。特別是2024下半年到2025年，整個養(yǎng)生水品類在飲料行業(yè)的關注度非常大，我們的銷售預期也很高。

但慢慢我們發(fā)現這個品類的增長性，受限于它的品類熱度和產品本身的口味形態(tài)。大家原來預期很高，在品類熱度過去后，沉淀下來的消費者其實沒有想象的那么多。

所以我們要放手的，是原來對系列的這種過高的增長預期。我們更關注渠道里面真正需要的產品，以及對應的產品形態(tài)和價格帶。這是我們發(fā)生的一些變化。

浪潮新消費：這些新品類可以做得很好，但它的天花板也是有限的。當行業(yè)巨頭搶占其他大品類時，好望水的增長空間在哪里？

夏明升：創(chuàng)業(yè)早期大家對于很多東西的判斷都是想象出來的，它和市場端對這件事真正的理解是有GAP的。

現在就像你說的，傳統品類已經被占領了，新品牌很難進去。一個新品牌重新創(chuàng)造一個品類的難度系數很高，所以我們要找到一個“度”，一定要有創(chuàng)新，但又不能過于創(chuàng)新。這個“度”是需要我們通過時間感受出來的。

所以我們的命題就是在大家已感知的品類里面去做微創(chuàng)新，把產品價格稍微提高一點。

浪潮新消費：定價這件事之前對你們來說是一個大問題嗎？

夏明升：在那個時間段不是問題。因為當時所有人都在做消費升級，所有的現象都是欣欣向榮，大家對于整個消費是很樂觀的。

浪潮新消費：我們最終想要給消費者提供一個什么樣的選擇？一些微創(chuàng)新的品類，跟其他同類產品相比有哪些價值上的差異？

夏明升：第一是“干凈”。比起其他飲料品牌，我們在用料和配方的干凈上面是有自己的堅持的。

第二是“細分場景”。我們希望關注到消費者沒有被滿足的一些細分場景，做產品。

第三是“工藝”。持續(xù)探索飲料行業(yè)的創(chuàng)新工藝，比如我們早期的熬煮、后面的冷磨、以及我們最近在做的釀造，這些工藝在傳統飲料行業(yè)里面都是極少被用到的，但是都是可以激發(fā)食材的口味。

我們希望這些產品端的堅持，能夠給消費者帶來一定的感知。但初期在終端覆蓋面有限、廣告費用也受限的情況下，很多消費者沒辦法知道這些內容。

2

從未來思考當下，

新的增長空間在哪里？

浪潮新消費：好望水在2025年最大的進步和卡點是什么？

夏明升：最大的進步是內部的組織共識，對于下一步要做的事情更明確了?？c的地方，當我們血淋淋地直面這個行業(yè)，品牌的渠道和供應鏈優(yōu)勢必須積累。這兩條路其實都比較難，都需要花時間慢慢磨出來。

如果想要成為一個心智更加穩(wěn)定的品牌，這就是必須要走的路。要在消費者心中有足夠長時間的留存，這條路是很難一下子跨過去的。

浪潮新消費：再往后看，有沒有一些比較確定性的新風口？

夏明升：以前我們會把渠道變化當成一個非常重要的風口機會，比如前幾年的抖音電商或者其他線上電商，帶來了非常快的銷量增長，獲客變得更加方便。在線下沒有渠道優(yōu)勢的時候，可以在線上渠道快速積累聲量。

2026年渠道的變化會有多快，有點難判斷，因為線下渠道的格局已經逐漸成型了。從CVS大量新開，到零食渠道大量擴張，再到O2O快速發(fā)展，這些其實是所有品牌的機會。

浪潮新消費：原因是什么呢？在即時零售或者其他新的渠道機會興起的時候，為什么好望水沒有抓住機會做得特別好？

夏明升：它有點像1.0版本的電商。即時零售是吃品類詞跟品牌詞的，比如我要買礦泉水或者冰紅茶，搜索跳出來的產品，大概率是消費者心目中已經知道的品牌。

它還是基于心智，除非價格特別低，不然品牌在這里要面對的競爭可能會比進入門店更加殘酷。很多新的品牌可能消費者都不知道叫什么，所以他會搜品類詞，如果你不做廣告，那他大概率還是選擇傳統的品牌。

品牌要想抓住即時零售這種新的渠道機會，第一要把產品鋪得廣，鋪貨率是第一位，比如現在你一搜發(fā)現周邊很多商店都有這款產品；第二才是基于鋪貨率，在搜索頁面上的廣告呈現。

所以什么品牌即時零售能夠做得好？其實就是鋪貨率已經非常高的品牌，并且它的品牌運營團隊比較年輕，否則就不會把費用花在即時零售上面。

浪潮新消費：對于好望水而言，新的增長空間在哪里？

夏明升：我覺得還是在產品創(chuàng)新上。

我們長期積累的，是我們的好品質跟健康配方，以及一直在做的養(yǎng)生飲品。這些其實是一個很重要的土壤，基于這片土壤，我們能夠生產出更能被大家喜聞樂見的、用戶更喜歡的產品。

不管是“望”系列還是去年重點做的養(yǎng)生水系列，都是我們的根基。在這個根基上，不管是增長30%還是20%，一定是確定性的、可以計算出來的。但要想完成50%甚至100%的增長，要么做出一款大單品，要么踩中了某個渠道。

浪潮新消費：從果汁氣泡水到中式養(yǎng)生水，像薏米水、桂圓水這些新品類，好望水是從一個又一個的單品拓展到一個多品類矩陣的品牌。品牌定位也在從小眾高端稍微走向大眾化。品牌除了把產品做好、做實之外，在延伸路徑上是怎樣設定的？

夏明升：在拓展路徑上，有一個點是不變的，就是圍繞中國特色草本持續(xù)探索。

因為我們很早就定義自己是一個能夠代表東方特色的品牌，早期研究的也是藥食同源的草本方向。如何用這些食材做出大家日常生活中喝的飲料，是我們的一個命題。

推出“望”系列和“照顧”系列之后，我們還會持續(xù)在這個命題上做產品。比如運動類的飲料、功能性的產品，都是待解鎖的產品系列。

浪潮新消費：中國草本能夠給這些品類帶來什么樣的價值？為什么篤定它可以不斷地創(chuàng)新、持續(xù)做下去？

夏明升：它是回歸到了中國人對食物的一個非常底層的認知。

吃東西對自己身體好是食養(yǎng)的概念，基于此我們希望產品不是圍繞口味、口感去做創(chuàng)新，而是圍繞產品和人的身體之間關系的創(chuàng)新。

未來人們的生活要求會變得更高，當口味已經被大部分品牌滿足之后，我們想要做加法，就只能在好喝的基礎上附加一些功能，給到消費者一種選擇。

至于消費者會怎么選，就需要綜合品牌印象和用戶自己想要抵達的生活狀態(tài)去評估。我們是一個做飲料的品牌，做更好的產品、把“什么是更好”的理念傳遞給用戶，這件事是確定的。

浪潮新消費：這件事在行業(yè)中有沒有已經成熟的范式？

夏明升：我們要從未來的消費趨勢上面去判斷，不一定是從某一家公司的做法上找參考。

具體來說，我們要看五年后、十年后的生活是怎樣的。比如去看那些消費能力強的人是怎么生活的，他們對于食物的要求可能會更高，對自己的身體更重視。

只要看懂他們怎么理解食物、怎么看待身體與食物之間的關系，就能夠得到一些答案。

從另一個角度還可以看日本、美國或者歐洲在食品上的發(fā)展，他們已經做出了一些我們還沒做出來的產品，但我們的市場發(fā)展速度也很快，他們花三十年做到的，可能我們十年八年就能夠完成。

3

直面頭部競爭，

如何打好“新場景”之戰(zhàn)？

浪潮新消費：怎么實現規(guī)模的突破？是走大爆品路徑，還是通過一系列不同產品的組合實現？

夏明升：這也是我們現在正糾結的地方。我們自己感覺到，通過某一款產品或者某一個口味的打造，形成一個大爆款的規(guī)模效應，這種機會窗口已經過去了。

現在的機會更在于能否做出小而美的、能夠符合更小眾人群需求的產品。

因為現在的消費者越來越難被滿足，他們需要有更多新的產品去解鎖他們新的生活體驗，所以我覺得現在的產品機會就來自于新的場景下的微創(chuàng)新。

我們現在在做的就是不同口味的場景化。舉個例子，“望山楂”做的就是吃辣和餐飲場景，因為它本身具備一定的解膩消食功能；我們的“幸福美好”（望梅好、望杏福果汁氣泡水）定位在婚禮場景；最近出的一個新品叫“望有米”，定位在新年祝福的場景。

不同的場景都是有一定空間的，比如“幸福美好”我們沒有花很多精力和廣告費，但它的場景立住了，復購、心智都是持續(xù)的。

浪潮新消費：圍繞不同的場景適配不同的產品，還要做一些差異化的運營，這件事的復雜度是不是會越來越高？需要怎樣的能力支撐？

夏明升：不是一定要通過打造新品來持續(xù)滿足用戶需求。

其實回到整個品牌的印象上，所有的場景最終都會服務于我們統一的大愿景，也就是用好的配方去創(chuàng)造出好的飲料。如果能通過每一個場景去強化用戶對于整個品牌的感知，那么品牌心智就會更加深刻，產品復購就會更多。

上一代飲料行業(yè)的前輩，不管是農夫山泉，還是統一、康師傅，他們打這場仗的時候，布局的就是所有的品類，每個品類都要占一個坑位。

到了這一代，純品類競爭已經沒有太多機會了，必須圍繞具體的應用場景去給用戶提供更多的不同選擇。讓原來的品類不能滿足的一部分消費者，來到我們構建的新場景中。

浪潮新消費：2025年，你們認為薏米水是一個比較好的增長品類?，F在做得怎么樣，有沒有給你們帶來新的思考和變化？

夏明升：我們體驗了一把商戰(zhàn)。

以前做“望”系列的時候，價格帶頂在那，沒有太多人會用這種產品形態(tài)。前輩們可能也覺得這個市場太小，不屑于跟我們競爭。

而在“照顧”系列，我們真實地感受到了市場競爭。對手不僅僅是飲料品牌，很多渠道自己也在做這種類型的貼牌產品。

而且我們把這個品類“打火”之后，引發(fā)了大量品牌入局，大家會認為這個品類空間足夠大，是不是像前幾年的無糖茶一樣，只要進去就能吃到品類紅利？

在這種激烈的競爭中，我們被迫要去做很多決策，比如要不要花更多費用鋪設渠道？而且別人也在花錢，你花的錢能不能比別人多？我們是比較謹慎的。

我覺得這是一個好的品類，但今年會有一波洗牌。

目前無論是體量、渠道規(guī)模，還是終端數量，我們在這個品類都是第二名，元氣森林的自在水是第一。我們希望第一輪激烈“戰(zhàn)爭”結束之后，一些小品牌退出，我們能夠慢慢把這部分市場拿下來，在守住第二名的基礎上往前走一步。

浪潮新消費：相比元氣森林的“好自在”，我們獨特的生態(tài)位是什么？他們未來可能也會鋪更多渠道、做更多創(chuàng)新，我們怎么才能更好地長期活下去？

夏明升：我覺得這個問題很好，但回答這個問題也很難。

2024年我們的品牌策略是讓更多人先看到我們、先喝到我們，但元氣不管在渠道上還是費用上都優(yōu)于我們，包括他們目前的口味也更加大眾化。

所以2025年，我們采用的方式是把“薏米”這個品類占住。基于薏米口味，我們還出了檸檬味、茉莉味，把薏米當成口味的基底去做創(chuàng)新，最終把薏米這個品類拿下來，而不是把養(yǎng)生水這個大品類拿下來。

在2025年，檸檬薏米表現確實還不錯，給我們帶來了一定的增長。

浪潮新消費：跟頭部品牌相比，在更深層次上，大家各自的競爭優(yōu)勢是什么？

夏明升：大品牌更深層次的優(yōu)勢就在于品牌力更強，更容易讓用戶相信，關于“好品質”的心智也更加聚焦。

但他們在品類上沒辦法這么聚焦，因為產品線太多了，會混淆消費者對這個品牌的心智，或者沒有太多精力投入到一個占比不大的品類上。但對我們來說，這個品類的優(yōu)先級占比是很高的，這也是我們的機會所在。

浪潮新消費：像?？獭⑦~勝，有一些表現很有銳度的品牌都在做運動相關的飲品，好望水想研究針對運動場景的中式健康飲品，現在有什么破局點嗎？探索到什么階段了？

夏明升：我們的產品可能會在年后出來。過去我們積累的更多還是中式草本的品牌印象，所以想打造一支偏中式的運動飲料。

西式的運動概念更多是幫助你運動變得更強，我們更多是幫助你運動后的恢復，從概念上會有一些差異化。

但這種差異化在市場上會得到怎樣的用戶反饋，我們也不知道。我們現在的結論是，關于運動飲料這個品類，我們也想去嘗試用中式配方做一遍。

第一波先把產品跑出來，投到部分渠道去做測試和驗證。如果它像去年薏米水一樣，被驗證出來了，我們就會投入資金，想辦法把它快速地在渠道上加速。

4

一個靠規(guī)模和渠道的生意，

創(chuàng)業(yè)公司如何突圍？

浪潮新消費：品牌在2025年的增長情況怎么樣？

夏明升：有增長，但不太滿意。

因為我們一開始的目標設得有點高了，2024年薏米水半年就賣了1個多億，所以當時覺得2025年一定會有三四倍的增長，但后來發(fā)現，整個渠道不允許我們有這么多的增長。

競爭對手太多了，本身這個品類不夠大，他們就會吃掉你一定的份額。

浪潮新消費：很多投資人說，飲料是個渠道生意，也是資金的生意。如果要做大，既要性價比又要規(guī)模。但資本與品牌的側重點可能存在差異。在你看來，做好一個飲料品牌，什么因素權重會最大？

夏明升：我不知道這是不是好事，我自己現在更偏向傳統認知。

以前我是不信的，我之前覺得一個品牌出來，能快速通過線上的方式被消費者知道。

但是后面發(fā)現，即便被消費者知道，他也不一定會選擇購買，或者說只有一小部分人會選擇在線上購買。一定要讓用戶隨時隨地都可以看到并且買到的時候，才是品牌的閉環(huán)。

所以我越來越覺得飲料確實是一個靠規(guī)模和渠道的生意，這也是我覺得渠道對飲料品牌很重要的原因。

但不一定說渠道最重要，時間也很重要。一個產品要鋪到線下去，是需要一定時間周期的。產品上一些貨架、或者CVS這種連鎖系統可能比較快，但是在夫妻老婆店的滲透就會很慢。

即使你在某個圈層里已經被認知了，但中國的消費層級非常多，有月薪十萬塊錢的職場精英，也有月薪3000塊錢的小鎮(zhèn)青年。品牌要快速被全中國的人知道，是極度困難的事情。

所以飲料這個生意，最需要的是時間，時間帶來渠道和知名度的滲透。

浪潮新消費：要想鋪到這些渠道里面，品牌靠的是什么？

夏明升：第一是靠品牌力的滲透。一個品牌從1千萬人知道、到5個億的人知道的這個過程，是把時間不斷砸在品牌上的最終的復利。時間非常重要，給產品鋪渠道必須要這么多的時間，不然真的下不去。

第二，品牌的機會點在于只用服務好某一個圈層的人就夠了。

這是一個更明確、更確定性的方向。

我覺得中國的生意跟消費者足夠豐富多元，我們不一定要成為一個單品覆蓋全渠道的大單品品牌。當然它的效率是極致的，但在目前的中國環(huán)境下，這種機會已經很少了。是否還有新的機會？有，就是服務好一小撮人。

浪潮新消費：但這一小撮人在中國也很大了。

夏明升：是的。服務好一小撮人，毛利比其他大單品高一點，去維持公司正常運轉是OK的。所以我覺得另外一個好的事情是，現在中國的市場足夠豐富，也分化出了不同人群。

對我們來說，在沒有成為一個突破時間壁壘、成為更多人知道的品牌的情況下，要滿足于當下，服務好眼前的用戶。

要搏一個時間，等到時間慢慢推移，我們覆蓋的這群年輕消費者長大了，他們的消費力也就更強了，并且這群人十年后會覺得我們這個品牌是一個比較穩(wěn)定的“老品牌”了。

浪潮新消費：之前很多投資人不投飲料，就是因為它很長期、很重、很需要規(guī)模。一家創(chuàng)業(yè)公司可能堅持不了那么久，或者做到一半發(fā)現太難、需要持續(xù)投入就放棄了。要變成有時間壁壘、規(guī)模壁壘的公司，我們靠什么堅持？

夏明升：這個問題很現實。

我覺得堅持要回到初心上，我們靠的是相信。相信中國的消費者值得更好的產品服務；相信中國的食養(yǎng)智慧一定可以站在西方食品科學的肩膀上，長出更值得全球關注的結果。

只要相信這幾點，一個小品牌可以不斷地折騰，可以有更快的響應速度。這就是我們目前還在繼續(xù)往前跑、還有一定信心的原因。

浪潮新消費：我們有沒有一個階梯式的目標？比如說第一個階段實現什么，再實現什么，并且這些目標和長期目標是完全閉環(huán)的？

夏明升：現在有兩個階梯式目標是需要不斷想辦法去突破的。第一是產品研究，第二是渠道覆蓋。

從去年推出“照顧”系列以來，我們線下渠道覆蓋的增長是能看得到的。因為之前的“望”系列是在餐飲渠道和某些特渠里，不可統計、也不方便統計。

現在有很多CVS、KA渠道和超市便利店，這些系統是可掌控也可管理的。所以渠道覆蓋就非常清晰了，我們也需要更多可統計的渠道。

在產品上，我們對于“中國草本”的研究還比較初步，現在只是探索出了很多好的食材。怎么把這些食材變成年輕人喜歡的形態(tài)，還有很多空間去挖掘和創(chuàng)新。

浪潮新消費：具體來說，渠道這一塊應該怎么突破呢？雖然很多渠道是可計算的，但在這些渠道里面也有很多對手。

夏明升：只要產品跑出來了，渠道會擁抱上來。

所以只要產品對了，人群的反饋對了，渠道的效率就可以提高。

浪潮新消費：對于那些大家都想進的、強勢的渠道，品牌可能也沒有那么容易進場，這種渠道應該怎么考慮？

夏明升：那就不進，進不去就只能等。這種渠道只能慢慢滲透，但我覺得快速滲透也不一定是一件好事，因為渠道的運營、經營都是需要費用的。

5

用產品創(chuàng)新替代品牌表達，

好好經營如其所是

浪潮新消費：在消費領域，品牌會不會堅持到后面，發(fā)現整個行業(yè)不需要你了，或者被收購了、被“大玩家”擠出去了？你們如何思考這種問題？

夏明升：我覺得最終能夠成為那個“大玩家”，是一件非常難、非常需要時間和信念感的事情。

在這個過程中，肯定有很多品牌逐步死掉。可能一開始有1000個品牌，最后成為龍頭的只有前幾名。這是很正常的商業(yè)競爭，20%的品牌占據80%的市場，我覺得最終格局大概率就是這樣的。

關鍵就看你能不能堅持。要么找到一個小而美的市場活下來，誰都不干擾，能夠有自己的小市場；要么就是某一個品類踩到了增長，能夠快速、敏捷地抓住機會，跟著這個品類快速成長，成為那個品類里面的龍頭。

浪潮新消費：很多人在說品牌的價值，你覺得品牌在飲料行業(yè)中扮演什么角色？有助于這個企業(yè)成為一個什么樣的公司？

夏明升：我自己分為短期和長期來看。

短期來說，更看重產品的創(chuàng)新。如果短期內要做品牌動作，就要把做產品當成做品牌的非常重要的手段。

長期看的是用戶心智。品牌有這么多的產品，給消費者的印象到底積累到了什么上。比如你是否積累到了“這是一家品質還不錯”或者“這是一家專門做功能飲料”的品牌印象。

你要回到消費者對你的印象上，看這個印象是否足夠深，以及用戶是否足夠多。

浪潮新消費：這個印象是什么帶來的？

夏明升：是一次又一次的表達、觸達，和帶來的感受。

這是一個積累的過程。通過長時間的印象積累，慢慢的用戶會對這個品牌有一個印象。

用戶會不會對我們持續(xù)復購？會不會長時間喜愛？都取決于那個印象。

浪潮新消費：所以它不是內容或流量層面讓大家知道我、讓大家覺得我很好。

夏明升：對，除非你的內容或某一次的廣告做得特別好，用戶完全被打動，因此去下單，更喜歡這個品牌。

但品牌經營是持續(xù)性的，并不是說一年只做一次。不能依賴這些東西去持續(xù)消耗，而是要持續(xù)去積累。

浪潮新消費：之前你們從流量層面發(fā)力比較多，通過線上獲取好感，引導線下購買。你覺得現在做品牌內容的空間還大嗎？或者說還有紅利嗎？

夏明升：比較少了，線上平臺的流量紅利也在流失，現在會期待通過另外一些途徑去打動消費者。

比如對產品創(chuàng)新，貨架采購會更有感受，他們會更擁抱創(chuàng)新的產品。但是可能內容做得好的品牌，產品打動不了他們，因為內容的受眾還是小的。

當你用產品創(chuàng)新也解決不了問題的時候，價格是最后一個殺手锏。

浪潮新消費：對于品牌來說，一開始需要去打造產品，但現階段不能說盲目燒錢，也不能去做很多夸張的動作，應該怎么去精耕細作做好品牌？

夏明升：回到我們的初心，和我們在做一件什么樣的具體事情上，這個事情解釋了所有東西。

我們就是圍繞草本健康、中國特色的食材去做飲料的創(chuàng)新。在這個階段，我們要服務好3000萬到5000萬的目標消費者，圍繞他們去做所有細分場景產品的微創(chuàng)新。

在這個過程中，我們希望找到那個“小而美”的場景，把它好好地經營下去。可能慢慢地，這個小而美的場景有一天會變成更大眾的場景和產品。

在這個階段，你說我們的品牌怎么做呢？前幾年，我可能更多的是用流量思維去看待品牌，覺得品牌需要有一個傳播詞，要有更多的人看到，需要有更多創(chuàng)意的活動、豐富的形態(tài)去支撐品牌的立體感受。

但是在去年，特別是在飲料行業(yè)，我想用做產品的方式去做品牌，我希望用產品的創(chuàng)新去替代品牌表達。

因為消費者在貨架上，只能通過產品的包裝、品類概念去感知品牌。所以你跟消費者接觸的那個觸點，回到了產品本身。

我在前年下半年，大概12月份的時候就調整了方向，說要用做產品創(chuàng)新的方式去做品牌，所以才有了我們的薏米水和“照顧”系列。

長期來說，還是回到消費者對你有什么印象，這個印象是否支撐得起。

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