撰文｜畫畫

2026年開年，新能源汽車賽道出現(xiàn)了幾件詭異的事情。

特斯拉停產兩款經典車型，轉產機器人，股價不跌反漲。理想汽車創(chuàng)始人李想宣布押注具身智能，引發(fā)一陣喧囂。蔚來創(chuàng)始人李斌預計，這家虧了11年的公司，即將盈利。

前不久，寫了一篇文章解讀特斯拉兩款經典車型退出歷史舞臺背后的思考。（延伸閱讀：）

實際上，馬斯克的邏輯很直接，特斯拉從來不是汽車公司，是AI和機器人公司。即便2025年營收首次下滑、交付量連續(xù)第二年下降，這個敘事依然讓資本市場保持信心。

但問題是，特斯拉這個轉身，對中國的造車新勢力蔚小理來說，意味著什么？

他們也在試圖講出自己的下一個故事。

但問題是，當特斯拉用十幾年時間建立了科技公司的認知，比亞迪用全產業(yè)鏈優(yōu)勢構建了成本護城河，蔚小理現(xiàn)在的位置就顯得有些尷尬，往上夠不著特斯拉的科技光環(huán)，往下拼不過比亞迪的成本優(yōu)勢。

這種上不去，下不來的狀態(tài)，正在成為蔚小理誰也躲不過的課題。

1、科技敘事的差距，不只是技術問題

特斯拉的厲害之處，從來不是單一技術的領先，而是它構建的整套敘事體系。

FSD（完全自動駕駛）就是典型案例。技術層面，它一直備受爭議，實際表現(xiàn)也遠非完美。但這不妨礙特斯拉把它打造成一個持續(xù)進化的AI系統(tǒng)，通過硬件預埋和軟件OTA升級，最終以訂閱制持續(xù)變現(xiàn)。

這套模式的核心，是把汽車從一次性交易變成持續(xù)性服務，從硬件產品變成軟件平臺。更關鍵的是，它讓特斯拉獲得了遠超傳統(tǒng)車企的估值邏輯。

蔚小理在智能化上的投入同樣巨大。2025年第一季度，小鵬研發(fā)投入超過19億元，全年研發(fā)投入占營收比例保持在15%以上。蔚來在換電網(wǎng)絡和智能座艙上持續(xù)投入，理想的AD Max在某些場景下表現(xiàn)出色。

技術層面，差距正在縮小。小鵬的NGP（自動導航輔助駕駛）、蔚來的NOP+、理想的高速NOA，功能上都不輸特斯拉太多。但市場認知是另一回事。

消費者提到智能駕駛，第一反應還是特斯拉。這種先發(fā)優(yōu)勢和品牌心智，已經形成了一道無形的壁壘。

更值得注意的是敘事方式的不同。特斯拉停產Model S/X轉產機器人，這個動作本身就是一次強有力的敘事，它在告訴市場：特斯拉的未來不在汽車，而在AI和機器人。

蔚小理也在嘗試類似的敘事轉型。李想把全新理想L9定義為具身智能機器人，強調車輛擁有眼睛、大腦、心臟、神經、手腳的完整技術棧，能從被動工具變成主動伙伴。小鵬的Iron機器人已經在工廠參與P7+的生產流程，展示了從汽車到機器人的技術延伸。

但這些敘事目前還處于起步階段。理想的具身智能概念剛剛提出，市場接受度有待驗證，小鵬的機器人技術雖有進展，但距離特斯拉Optimus的量產計劃還有距離。

問題的核心不在于技術本身，而在于市場認知的建立需要時間。特斯拉用了十幾年，蔚小理現(xiàn)在才開始。

雖然在AI敘事上還在追趕特斯拉，但我們必須承認，是蔚小理，第一次把中國汽車從代步工具拉升到了生活美學的高度。在他們之前，國產車往往意味著廉價與模仿，在他們之后，全鋁車身、車載冰箱、甚至是那套極簡的交互界面，成為了高端市場的標配。

這種品牌溢價的突破，本質上是中國工程師紅利與互聯(lián)網(wǎng)用戶思維的一次絕佳融合。

2、一場持續(xù)二十年的布局

如果說科技敘事是向上競爭的難題，那么成本控制就是向下競爭的短板。

比亞迪2025年的表現(xiàn)，再次驗證了全產業(yè)鏈的威力。第一季度營收1704億元，同比增長36.3%，凈利潤91.5億元，同比增長100.4%。這個增速很驚人，營收增長三成多，利潤卻翻倍。背后的秘密就藏在20.1%的毛利率里，這是比亞迪歷史上的最高紀錄。

2025年前三季度的數(shù)據(jù)更能說明問題，營收5662.7億元，銷量突破249萬輛，同比增長27%。單車凈利潤在9000元左右?？雌饋聿凰愀?？但要知道，比亞迪的產品均價比蔚小理低10-30%。這意味著，它在更低的售價下，依然能保持盈利。

這種能力從哪來？

說起來，比亞迪的全產業(yè)鏈布局已經持續(xù)了二十多年。最早是做電池起家，2003年收購秦川汽車進入整車領域，之后一步步把電池、電機、電控攥在自己手里。2020年推出刀片電池，直接改寫了動力電池的成本結構。2022年成立弗迪系（弗迪電池、弗迪動力、弗迪科技），把零部件體系進一步完善。

到現(xiàn)在，比亞迪的垂直整合程度，在全球車企里都是少見的。一輛電動車的成本構成里，電池占40%左右，三電系統(tǒng)合計占比超過50%。比亞迪通過自產自用，不僅省去了中間環(huán)節(jié)的利潤，還能根據(jù)市場需求靈活調配產能。

更關鍵的是規(guī)模效應。2025年第一季度，比亞迪單季銷量就達到100萬輛，相當于蔚來全年的目標。這種規(guī)模帶來的采購議價能力、制造效率提升、研發(fā)成本分攤，都是蔚小理短期內無法企及的。

比亞迪的研發(fā)投入同樣驚人。2025年上半年研發(fā)投入309億元，同比增長53%，累計研發(fā)投入超過2100億元。但因為銷量基數(shù)大，分攤到每輛車上的研發(fā)成本就相對較低。

反觀蔚小理，它們面對的是完全不同的成本結構。

電池主要來自寧德時代。雖然寧德時代的技術領先，但采購價格沒有議價空間。芯片要從英偉達和地平線購買，激光雷達從速騰聚創(chuàng)或華為獲取，電機、電控也大多外采。每個環(huán)節(jié)都要支付供應商的利潤，每個環(huán)節(jié)都受制于供應商的產能和排期。

這種模式不是不行。蘋果也是組裝廠，但蘋果的品牌溢價足夠高，能覆蓋成本劣勢。問題是，蔚小理的品牌力還沒到那個層級。

不妨來看看2025年前三季度的數(shù)據(jù)對比。

• 蔚來第一季度營收120.35億元，同比增長21.5%；凈虧損67.5億元，同比增長30.2%；整車毛利率10.2%。第二季度營收190.1億元，第三季度營收217.94億元，同比增長16.7%。前三季度累計交付超20萬輛，虧損收窄，毛利率持續(xù)提升。

• 小鵬第一季度營收158.1億元，同比增長141%；凈虧損同比大幅收窄。第二季度營收182.7億元，毛利率17.3%；第三季度營收203.8億元。前三季度累計交付超過30萬輛，虧損收窄明顯，但尚未盈利。

• 理想第一季度營收259億元，同比只有1%；第二季度營收302.46億元。但凈利潤率相比2024年出現(xiàn)下滑，增收不增利的跡象開始顯現(xiàn)。前三季度表現(xiàn)非常跌宕，純電車型MEGA的市場反應不佳，對利潤造成壓力。

把這些數(shù)字放在一起看，差距就更明顯了。

比亞迪第一季度銷量100萬輛，蔚小理三家加起來前三季度也只有70萬輛。如果按照單季算，規(guī)模相差高達五倍，成本結構的差異會被無限放大。比亞迪降價還能保持盈利，而蔚小理在成本端受制于供應商利潤分成，降價對毛利平衡的挑戰(zhàn)更直接。不降價，銷量又守不住，這就是供應鏈不在自己手上的代價。

但這或許也正是先行者的宿命。

當我們談論蔚來的虧損時，不應忽略覆蓋全國、超過 3700 座的換電網(wǎng)絡，當我們談論小鵬的壓力時，應看到他在中國最復雜路況下跑通的智駕邏輯。這種燒錢，在某種程度上是中國汽車工業(yè)必須支付的學費。如果不是他們這種不計成本的激進投入，中國的新能源供應鏈不可能如此快速地成熟。

今天比亞迪能擁有極致的成本控制力，很大程度上也得益于這些先行者在激光雷達、智駕芯片、高壓快充等領域的探路。

3、困在夾縫里的三道坎

被特斯拉和比亞迪兩頭擠壓，蔚小理現(xiàn)在面臨的，不是單一問題，而是一系列環(huán)環(huán)相扣的困境。

先說價格。這是最直接也最痛苦的一道坎。

2025年的汽車市場，價格戰(zhàn)依然在打。小鵬在產品定價上經歷了從激進到保守的調整。早期為了搶市場，定價偏高，結果市場反應冷淡，不得不調整策略。第二季度毛利率提升到17.3%，看起來是降本增效的成果，但背后是產品結構調整和成本控制的艱難平衡。

蔚來采取了相反的策略，堅守高端不直接降價。李斌的邏輯是，蔚來的價值在服務和體驗，不能用價格來競爭。所以推出了ONVO（樂道）和Firefly（螢火蟲）兩個子品牌，分別面向20-30萬和10-20萬的市場，用多品牌來覆蓋不同價格區(qū)間。

理想的產品矩陣相對成熟，L7、L8、L9形成梯隊，既保住了品牌調性，也維持了銷量。但利潤率下滑還是來了。2025年前三季度，理想雖然還在盈利，但凈利潤率相比2024年明顯下降。純電車型MEGA上市后反響不佳，投入產出比不理想，對整體利潤造成拖累。

降價還是不降？這個問題沒有標準答案。降價能短期維持銷量，但會傷害品牌，老車主心理落差大，潛在客戶會觀望還會不會繼續(xù)降。不降價能守住品牌調性，但市場份額可能流失，工廠產能利用率下降，固定成本分攤壓力增大。

這道坎過不去，后面的問題就會接踵而至。

燒錢能燒多久？這是第二道坎。

蔚來2025年前三季度的虧損在持續(xù)擴大。多品牌戰(zhàn)略聽起來很美好，但執(zhí)行起來代價巨大。每個品牌都需要獨立的渠道、營銷、服務體系。ONVO要建自己的銷售網(wǎng)絡，F(xiàn)irefly也要有獨立的用戶觸點。換電網(wǎng)絡的投入同樣在持續(xù)增加，每個換電站的建設成本在300萬左右，運營維護成本也不低。

小鵬的情況略好一些。虧損在收窄，第二季度毛利率提升到17.3%，顯示出降本增效的成果。但距離盈虧平衡還有距離。何小鵬在自動駕駛和機器人技術上的投入沒有減少，Iron機器人已經在工廠實訓，但距離商業(yè)化還需要時間。

理想雖然還在盈利，但利潤率下滑是個不爭的事實。新能源汽車行業(yè)的燒錢速度超出想象。一款新車型的研發(fā)投入動輒幾十億，自動駕駛技術的持續(xù)迭代每年消耗數(shù)十億，渠道網(wǎng)絡的擴張同樣需要大量資金。理想手握的現(xiàn)金儲備雖然充足，但按照這個消耗速度，能支撐多久？

關鍵是，這些投入能否帶來預期的回報？新車型能否如期上市并獲得市場認可？自動駕駛技術能否實現(xiàn)商業(yè)化突破？每一個問號，都關系到現(xiàn)金流的可持續(xù)性。

時間窗口正在收縮。這是第三道坎，也是最隱蔽的一道坎。

三家都在技術上大舉投入。小鵬在自動駕駛領域持續(xù)砸錢，2025年第一季度研發(fā)投入超過19億元，全年占營收比例保持在15%以上。蔚來在換電技術和智能座艙上持續(xù)探索。理想開始布局具身智能，試圖重新定義汽車的形態(tài)。

但技術突破需要時間，市場競爭卻不等人。

自動駕駛的商業(yè)化落地，原本預期2025年會是分水嶺。但現(xiàn)在來看，這個判斷可能過于樂觀。技術成熟度、法規(guī)完善、用戶接受度，每一個環(huán)節(jié)都需要時間。固態(tài)電池的量產時間一再推遲，智能座艙的體驗升級也在持續(xù)迭代中。

更重要的是，外部環(huán)境在變化。華為、小米這些新玩家入場，傳統(tǒng)車企的電動化轉型提速，市場競爭的維度和強度都在變化。特斯拉開始轉向AI和機器人，比亞迪的全球化步伐在加快。留給蔚小理的時間窗口，正在一點點收窄。

如果不能在未來兩三年內建立起真正的技術護城河和商業(yè)模式壁壘，很可能就會面臨生存危機。這不是危言聳聽，而是市場規(guī)律。任何一個成熟市場，最終都會走向集中。手機市場是這樣，PC市場是這樣，汽車市場大概率也會這樣。

4、出路在哪里？

面對困境，蔚小理在嘗試不同的突圍路徑。

蔚來把換電網(wǎng)絡作為差異化的核心。2025年繼續(xù)擴張，換電站已經覆蓋全國主要城市，甚至開始在歐洲落地。李斌的邏輯是，換電解決了補能焦慮，能形成獨特的用戶體驗。

小鵬的押注在智能化。何小鵬是技術信仰者，在自動駕駛和機器人領域持續(xù)投入。Iron機器人已經在廣州工廠參與P7+的生產流程，展示了從汽車到機器人的技術延伸。NGP系統(tǒng)在持續(xù)迭代，智能座艙的體驗在行業(yè)內屬于第一梯隊。

理想開始探索具身智能的概念。李想把全新理想L9定義為具身智能機器人的開山之作，這個敘事很新穎，但市場接受度還是個未知數(shù)。消費者真的需要一個具身智能機器人，還是只需要一輛好開、舒適、可靠的家用車？現(xiàn)階段更像是一種宣講。

除了技術差異化，三家都在深耕用戶運營。蔚來的NIO House、小鵬的鵬友會、理想的家庭用戶社群，都在嘗試通過用戶社區(qū)建立品牌粘性。這個方向沒錯，深度運營確實能提升用戶忠誠度。但也要看到局限，用戶運營能增強品牌認同感，但不能從根本上解決產品力和成本結構的問題。

渠道擴張和海外布局也在同步推進。國內一二線市場趨于飽和，三家都在向三四線城市下沉。理想2025年持續(xù)開店，銷售網(wǎng)絡在不斷擴大。蔚來的換電站開始在歐洲落地，試圖在海外市場找到新增量。小鵬也在加速出海，尤其是東南亞和歐洲市場。

只不過，海外市場不是想象中那么好做。政策壁壘首當其沖，歐盟的碳關稅、反補貼調查，都會影響中國品牌的競爭力。本地化運營需要時間和資金投入，銷售網(wǎng)絡、售后服務都要重新搭建。品牌認知度更是難題，在海外消費者眼里，中國電動車品牌的認知度遠不如特斯拉。

降本增效是所有企業(yè)都在做的事情。小鵬2025年虧損收窄，很大程度上就是優(yōu)化組織架構、削減非核心業(yè)務開支、提升供應鏈效率的結果。蔚來也在推進降本措施，理想同樣在控制成本。

更深層次的問題是：在特斯拉轉向AI和機器人、比亞迪強化全球化和產業(yè)鏈輸出的背景下，蔚小理的下一個故事到底是什么？

總結來看，理想給出的答案是具身智能，試圖把汽車重新定義為智能體。小鵬的答案是從汽車到機器人的技術延伸，展示端到端能力。蔚來的答案是服務生態(tài)和多品牌布局，構建差異化體驗。

可以確定的是，單純在汽車領域內卷，可能不足以打破當前的困境。他們需要找到一個新的增長曲線，一個能讓自己跳出夾縫的支點。

5、2026年的選擇

對蔚小理來說，接下來的時間可能是關鍵窗口期。

市場格局正在加速演變。特斯拉停產旗艦車型轉產機器人，比亞迪規(guī)模優(yōu)勢持續(xù)擴大，華為、小米等新玩家持續(xù)發(fā)力，傳統(tǒng)車企的電動化轉型加速。競爭的維度和強度，都在發(fā)生變化。

我們能看到一些積極的信號。小鵬的虧損在收窄，技術儲備在積累，Iron機器人已進入實訓階段，理想的現(xiàn)金儲備充足，具身智能概念引發(fā)關注，給了它探索的空間，蔚來的品牌調性已經建立，多品牌戰(zhàn)略開始落地，換電網(wǎng)絡形成初步規(guī)模。

蔚小理的存在，讓市場有了更多選擇，也推動整個行業(yè)在技術和服務上持續(xù)進步。不同的選擇，會導向完全不同的未來。

但今天他們都必須直面一個問題：當汽車本身的技術紅利見頂，下一個增長點在哪里？

蔚小理現(xiàn)在的處境，確實像是上不去，下不來的夾縫。但換個角度看，夾縫本身也可能是機會，不用跟特斯拉拼科技話語權，不用跟比亞迪拼成本極致，在中間地帶找到一條真正屬于自己的路。

回望過去十年，他們最大的意義或許不在于賣了多少輛車，而在于他們作為開荒者，徹底攪動了全球汽車工業(yè)這潭死水。他們倒逼老牌玩家轉型，定義了智能化的標準，讓中國汽車工業(yè)第一次有了全球溢價的底氣。

蔚來主張的極致服務、小鵬堅持的技術普惠、理想深挖的家庭場景，這些都已成為了中國汽車基因的一部分。在這個上不去、下不來的夾縫里，他們依然在踮著腳尖跳舞，而這本身就是一種英雄主義。

汽車賽道這條路不好走，但至少，故事還在繼續(xù)。

市場會給出答案，時間也會給出答案。

【版面之外】的話：

蔚小理最大的困境，可能不是特斯拉的星辰大海，以及比亞迪的銅墻鐵壁，而是自身敘事的內卷與失焦。

特斯拉用十幾年讓市場相信，它的終點不在車。比亞迪用二十年讓行業(yè)看見，規(guī)模與垂直整合是護城河。

而蔚小理，在十年間不斷切換敘事，從用戶企業(yè)到智能駕駛，從家庭定位到機器人生態(tài)。

當故事比產品跑得更快、更散時，信任的錨點究竟在哪里？