在全國(guó)性銀行憑借品牌、規(guī)模與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)占據(jù)財(cái)富管理市場(chǎng)主流的背景下，區(qū)域性銀行的私人銀行業(yè)務(wù)往往面臨增長(zhǎng)瓶頸。

但寧波銀行卻走出了一條差異化破局之路，數(shù)據(jù)顯示，2024年末其私人銀行客戶數(shù)達(dá)24507戶、管理資產(chǎn)規(guī)模（AUM）3036億元，戶均資產(chǎn)1239萬(wàn)元；2025年末私行客戶數(shù)再度實(shí)現(xiàn)15.2%的高速增長(zhǎng)，達(dá)到28901戶。三年復(fù)合增長(zhǎng)率超40%，成為區(qū)域性銀行私行業(yè)務(wù)的標(biāo)桿。

這一成績(jī)的取得，并非偶然，而是源于其清晰的戰(zhàn)略定位、系統(tǒng)性的能力構(gòu)建、對(duì)區(qū)域優(yōu)勢(shì)的極致挖掘，以及對(duì)行業(yè)痛點(diǎn)的精準(zhǔn)破解。

01

戰(zhàn)略破局：放棄“大而全”，擁抱“窄而深”，找準(zhǔn)差異化賽道

區(qū)域性銀行與全國(guó)性銀行相比，在品牌輻射、資源儲(chǔ)備、產(chǎn)品研發(fā)等方面存在天然劣勢(shì)，若盲目模仿“大而全”的發(fā)展模式，必然陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的紅海。

寧波銀行的核心智慧，在于直面自身約束，果斷做出戰(zhàn)略放棄，將有限資源集中于能構(gòu)筑專業(yè)壁壘的“窄門”，實(shí)現(xiàn)了“深度聚焦”對(duì)“廣度覆蓋”的超越，而2024-2025年持續(xù)高增的客戶數(shù)據(jù)，正是這一戰(zhàn)略的直接成果。

區(qū)域精耕：錨定長(zhǎng)三角，筑牢主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

長(zhǎng)三角作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最具活力的區(qū)域，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、上市公司密集，高凈值企業(yè)主客群高度聚集，2025年長(zhǎng)三角與珠三角合計(jì)占據(jù)全國(guó)私人銀行市場(chǎng)55%的份額，這為私行業(yè)務(wù)發(fā)展提供了肥沃的土壤。

寧波銀行摒棄全國(guó)擴(kuò)張的思路，將長(zhǎng)三角作為核心深耕區(qū)域，依托本土銀行對(duì)區(qū)域產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、商業(yè)規(guī)則的深度理解，建立起全國(guó)性銀行難以復(fù)制的區(qū)域認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，讓“主場(chǎng)”成為私行業(yè)務(wù)的核心增長(zhǎng)極，也成為其客戶數(shù)持續(xù)突破的核心基礎(chǔ)。

客群細(xì)分：聚焦200萬(wàn)-2000萬(wàn)資產(chǎn)企業(yè)主，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)空白

私人銀行市場(chǎng)中，全國(guó)性銀行多聚焦于可投資資產(chǎn)超億元的超高凈值客群，而大眾財(cái)富管理機(jī)構(gòu)則服務(wù)于中低凈值人群，200萬(wàn)-2000萬(wàn)資產(chǎn)的本地企業(yè)主和高管成為市場(chǎng)中的“中間地帶”。

這類客群財(cái)富來(lái)源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)深度綁定，需求呈現(xiàn)“公私交織”的特征——既需要個(gè)人及家庭的財(cái)富管理、傳承規(guī)劃，也需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的融資、稅務(wù)、股權(quán)管理等支持，而全國(guó)性銀行的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)難以滿足其個(gè)性化、復(fù)合化需求。

寧波銀行精準(zhǔn)鎖定這一客群，成為其專屬的財(cái)富管家，成功切入市場(chǎng)空白，也讓其在2024-2025年實(shí)現(xiàn)了客群的持續(xù)擴(kuò)容。

專業(yè)驅(qū)動(dòng)：以“公私聯(lián)動(dòng)”為核心，提供綜合金融解決方案

不同于全國(guó)性銀行“產(chǎn)品超市”的模式，寧波銀行將核心價(jià)值主張定為“最懂本地企業(yè)主”，其核心能力在于強(qiáng)大的公私聯(lián)動(dòng)能力。

依托對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的深度理解，寧波銀行打破個(gè)人金融與公司金融的壁壘，為企業(yè)主客戶提供“個(gè)人+家庭+企業(yè)”的一體化綜合金融解決方案，而非單一的理財(cái)產(chǎn)品銷售。

例如，其上海分行通過(guò)“波波知了”“設(shè)備之家”等平臺(tái)，圍繞企業(yè)財(cái)資稅務(wù)、設(shè)備融資及員工福利等需求，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)家個(gè)人、家庭及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全方位支持，這種“懂企業(yè)”的專業(yè)能力，成為吸引客戶的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也支撐了其戶均超千萬(wàn)的資產(chǎn)規(guī)模水平。

02

壁壘構(gòu)建：四維發(fā)力，打造難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

寧波銀行并非簡(jiǎn)單將資源傾斜于私行業(yè)務(wù)，而是從服務(wù)模式、客戶關(guān)系、產(chǎn)品迭代、服務(wù)體驗(yàn)四個(gè)維度，系統(tǒng)性構(gòu)建了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，讓“窄而深”的戰(zhàn)略落地為實(shí)實(shí)在在的服務(wù)能力，形成了其他銀行難以模仿的核心優(yōu)勢(shì)，也為客戶數(shù)的持續(xù)高增提供了底層支撐。

數(shù)字化與人性化雙螺旋：效率與溫度的雙重保障

融合《銀行4.0》思維，寧波銀行打造了線上數(shù)字化+線下人性化的雙螺旋服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了效率與溫度的平衡。

線上，依托自主研發(fā)的“寧行智投”智能系統(tǒng)，高效處理標(biāo)準(zhǔn)化的資產(chǎn)配置、市場(chǎng)分析等工作，提升服務(wù)效率與覆蓋廣度；線下，要求客戶經(jīng)理對(duì)客戶進(jìn)行高頻拜訪，深度挖掘非標(biāo)準(zhǔn)化需求，同時(shí)創(chuàng)新建立“空中私行”遠(yuǎn)程投顧團(tuán)隊(duì)，提供7×24小時(shí)即時(shí)專業(yè)響應(yīng)。

數(shù)字化解決了“規(guī)模化服務(wù)”的問(wèn)題，讓銀行能夠高效承接持續(xù)增長(zhǎng)的客戶數(shù)量，而人性化則建立了客戶的深度信任，二者相輔相成，成為私行業(yè)務(wù)的服務(wù)基石。

無(wú)限游戲思維：從“產(chǎn)品銷售”到“終身價(jià)值伙伴”

寧波銀行摒棄了短期的產(chǎn)品銷售思維，以“成為企業(yè)主最信賴的財(cái)富管家”為長(zhǎng)期使命，用無(wú)限游戲思維構(gòu)建客戶關(guān)系。其服務(wù)不再局限于金融領(lǐng)域，而是延伸至企業(yè)治理咨詢、家族傳承規(guī)劃、商業(yè)資源對(duì)接等層面，為客戶創(chuàng)造超越賬面回報(bào)的終身價(jià)值。

同時(shí)，寧波銀行主動(dòng)打造企業(yè)家社群平臺(tái)，促進(jìn)客戶間的商業(yè)合作，將自身嵌入客戶的商業(yè)生態(tài)圈，讓銀行與客戶的關(guān)系從“交易型”升級(jí)為“共生型”，大幅提升了客戶黏性，也讓其客戶數(shù)實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的高速增長(zhǎng)，而非短期的一次性擴(kuò)容。

精益創(chuàng)業(yè)模式：敏捷迭代，緊跟客戶需求變化

私行業(yè)務(wù)的核心是滿足客戶的個(gè)性化需求，而客戶需求會(huì)隨市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段動(dòng)態(tài)變化。寧波銀行借鑒精益創(chuàng)業(yè)的思路，建立了敏捷的服務(wù)迭代機(jī)制：新服務(wù)或產(chǎn)品方案先在核心“鐵桿”客戶群中小范圍試點(diǎn)與共創(chuàng)，快速收集真實(shí)、高頻的客戶反饋，再基于反饋持續(xù)優(yōu)化服務(wù)流程與解決方案。

這種“小步快跑、快速迭代”的模式，讓寧波銀行的服務(wù)始終貼近客戶需求，避免了因產(chǎn)品與服務(wù)脫節(jié)導(dǎo)致的客戶流失，也為其客戶數(shù)從2024年的24507戶增長(zhǎng)至2025年的28901戶提供了保障。

峰值體驗(yàn)打造：1+N專屬團(tuán)隊(duì)，定制化服務(wù)觸達(dá)情感連接

為讓客戶形成深度記憶，寧波銀行圍繞企業(yè)主的核心需求，打造了令客戶銘記的峰值體驗(yàn)。

一方面，為每位私行客戶配備“1+N”專屬服務(wù)團(tuán)隊(duì)，即1位專屬客戶經(jīng)理搭配N位領(lǐng)域?qū)＜遥ㄈ缍悇?wù)師、律師、投資顧問(wèn)、企業(yè)管理專家等），為客戶提供量身定制的綜合解決方案；

另一方面，在企業(yè)主的關(guān)鍵人生或商業(yè)節(jié)點(diǎn)（如重大項(xiàng)目簽約、家族婚禮、企業(yè)接班等），提供超預(yù)期的關(guān)懷與支持，從金融服務(wù)延伸至情感連接，讓客戶對(duì)銀行的信任從“專業(yè)認(rèn)可”升級(jí)為“情感認(rèn)同”。

這種高體驗(yàn)的服務(wù)模式，不僅讓寧波銀行保持了低客戶流失率，更實(shí)現(xiàn)了以老帶新的口碑增長(zhǎng)，成為客戶數(shù)增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力。

03

瓶頸突破：系統(tǒng)性解決區(qū)域性銀行的先天短板

區(qū)域性銀行發(fā)展私行業(yè)務(wù)，普遍面臨人才短缺、產(chǎn)品研發(fā)能力弱、風(fēng)控難度大三大先天瓶頸。寧波銀行并未回避這些問(wèn)題，而是通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新、特色化布局、風(fēng)控模式重構(gòu)，系統(tǒng)性破解了瓶頸，為私行業(yè)務(wù)的高速發(fā)展掃清了障礙，也讓其在2024-2025年實(shí)現(xiàn)了客戶數(shù)與資產(chǎn)規(guī)模的雙增長(zhǎng)。

破解人才之困：自主培養(yǎng)+外部引進(jìn)，打造“企業(yè)家型”顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)

頂級(jí)私行人才往往向全國(guó)性銀行或外資機(jī)構(gòu)集聚，區(qū)域性銀行面臨人才吸引難題。寧波銀行建立了“自主培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的人才機(jī)制，將核心精力放在內(nèi)部人才培養(yǎng)上，著力將客戶經(jīng)理培養(yǎng)成“企業(yè)家型”顧問(wèn)——不僅要求其具備專業(yè)的金融知識(shí)，更要求其深入理解區(qū)域產(chǎn)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯，能與企業(yè)主同頻交流。

截至目前，寧波銀行已培養(yǎng)出超500人的專業(yè)私行團(tuán)隊(duì)，成為服務(wù)企業(yè)主客戶的核心人力支撐，也讓銀行能夠承接28901戶私行客戶的精細(xì)化服務(wù)需求。

彌補(bǔ)產(chǎn)品之短：聚焦區(qū)域特色，做深定制化產(chǎn)品

相較于全國(guó)性銀行強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力，區(qū)域性銀行難以打造全品類的產(chǎn)品體系。寧波銀行的破局思路是“放棄全品類，聚焦區(qū)域特色，做深定制化”，圍繞長(zhǎng)三角區(qū)域上市公司密集、民營(yíng)企業(yè)活躍的特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)針對(duì)性的特色產(chǎn)品。

例如，推出“上市公司股權(quán)管理綜合方案”，精準(zhǔn)解決企業(yè)主在股權(quán)減持、稅收籌劃、股權(quán)融資等方面的真實(shí)痛點(diǎn)；依托戰(zhàn)略股東新加坡華僑銀行的全球網(wǎng)絡(luò)，為有跨境需求的客戶提供境外賬戶開(kāi)立、跨境結(jié)算、全球資產(chǎn)配置等服務(wù)。

定制化的區(qū)域特色產(chǎn)品，讓寧波銀行在產(chǎn)品端形成了差異化優(yōu)勢(shì)，擺脫了對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的依賴，也支撐了其戶均1239萬(wàn)元的高資產(chǎn)規(guī)模。

化解風(fēng)控之慮：三位一體穿透式風(fēng)控，實(shí)現(xiàn)低不良率

私人銀行服務(wù)民營(yíng)企業(yè)主，面臨的核心風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)向個(gè)人財(cái)富的傳導(dǎo)，單一的個(gè)人信用評(píng)估難以有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。

寧波銀行創(chuàng)新建立了“企業(yè)+個(gè)人+家庭”三位一體的穿透式風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，將風(fēng)控從單一的個(gè)人信用評(píng)估，前置到對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康度的深度研判——通過(guò)分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、行業(yè)前景、現(xiàn)金流狀況，結(jié)合個(gè)人及家庭的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶風(fēng)險(xiǎn)的全方位、穿透式評(píng)估。

這一風(fēng)控模式有效規(guī)避了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的財(cái)富管理風(fēng)險(xiǎn)，讓寧波銀行私行業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了低不良率，為業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長(zhǎng)提供了保障，也讓銀行能夠放心地?cái)U(kuò)大客戶服務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)的持續(xù)增長(zhǎng)。

04

底層邏輯：長(zhǎng)期主義與專業(yè)主義，成就高增長(zhǎng)的核心支撐

寧波銀行私人銀行業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)，從2024年末24507戶客戶到2025年末28901戶的跨越，表面看是戰(zhàn)略與能力的成功，底層則是長(zhǎng)期主義與專業(yè)主義的文化內(nèi)核落地。

在行業(yè)普遍追求短期銷售業(yè)績(jī)的背景下，寧波銀行主動(dòng)調(diào)整考核機(jī)制，降低短期銷售指標(biāo)的權(quán)重，增加“客戶關(guān)系深度”“綜合解決方案采納率”“客戶凈值增長(zhǎng)率”等長(zhǎng)期價(jià)值指標(biāo)；在內(nèi)部培育“以專業(yè)贏得尊重，以遠(yuǎn)見(jiàn)創(chuàng)造價(jià)值”的文化，讓員工愿意為深耕一個(gè)客戶、鉆研一個(gè)行業(yè)投入時(shí)間。

這種文化內(nèi)核，讓寧波銀行的所有戰(zhàn)略與動(dòng)作都圍繞“客戶價(jià)值”展開(kāi)，而非短期業(yè)績(jī)。從區(qū)域深耕到客群細(xì)分，從公私聯(lián)動(dòng)到定制化服務(wù)，本質(zhì)上都是為了更深度地理解客戶、更專業(yè)地服務(wù)客戶。

而這種對(duì)客戶價(jià)值的堅(jiān)守，最終轉(zhuǎn)化為客戶的信任與口碑，推動(dòng)了私行客戶從24507戶到28901戶的高速增長(zhǎng)，也讓其管理資產(chǎn)規(guī)模始終保持高位，戶均資產(chǎn)穩(wěn)定在千萬(wàn)級(jí)別。

05

行業(yè)啟示：區(qū)域性銀行私行業(yè)務(wù)的破局之道

寧波銀行的案例，為所有面臨巨頭擠壓的區(qū)域性銀行提供了清晰的私行業(yè)務(wù)破局思路：規(guī)模并非唯一的競(jìng)爭(zhēng)力，深度才是這個(gè)時(shí)代最稀缺的優(yōu)勢(shì)。

其2024-2025年的客戶增長(zhǎng)數(shù)據(jù)證明，區(qū)域性銀行無(wú)需盲目模仿全國(guó)性銀行的發(fā)展模式，而是要找準(zhǔn)自己的“長(zhǎng)三角”——即自身最具優(yōu)勢(shì)的區(qū)域、最懂的客群、最核心的能力，將資源集中于這一領(lǐng)域，打造“最懂某一類客戶”的專業(yè)標(biāo)簽。

具體而言，區(qū)域性銀行可從三步發(fā)力：

一是重新審視主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，鎖定區(qū)域內(nèi)最具代表性的財(cái)富客群，收縮資源并集中投入，像寧波銀行一樣打造專屬客群的服務(wù)能力；

二是構(gòu)建專業(yè)驅(qū)動(dòng)的三角支柱，打造懂本地產(chǎn)業(yè)的團(tuán)隊(duì)、定制化的解決方案、以客戶體驗(yàn)為中心的服務(wù)流程，保障客戶服務(wù)的精細(xì)化；

三是建立長(zhǎng)期主義的考核與文化，擺脫短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向，聚焦客戶長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)的可持續(xù)增長(zhǎng)。

06

結(jié)語(yǔ)

寧波銀行私人銀行業(yè)務(wù)的高增長(zhǎng)，從數(shù)年復(fù)合增長(zhǎng)率超40%，到2024年末24507戶、2025年末28901戶的客戶數(shù)跨越，證明了區(qū)域性銀行在財(cái)富管理市場(chǎng)中并非只能“陪跑”，只要找準(zhǔn)差異化賽道、構(gòu)建核心能力、堅(jiān)守長(zhǎng)期主義，就能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的彎道超車。

其核心邏輯，在于將區(qū)域性銀行的“劣勢(shì)”轉(zhuǎn)化為“優(yōu)勢(shì)”——將規(guī)模小的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為資源聚焦的優(yōu)勢(shì)，將區(qū)域覆蓋窄的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為本地認(rèn)知深的優(yōu)勢(shì)。

在財(cái)富管理進(jìn)入“精耕細(xì)作”時(shí)代的今天，深度理解客戶、極致專業(yè)服務(wù)，將成為所有銀行私行業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

寧波銀行的實(shí)踐，不僅是區(qū)域性銀行的破局范本，更為整個(gè)私人銀行行業(yè)的發(fā)展提供了重要啟示：真正的護(hù)城河，從來(lái)不是規(guī)模與品牌，而是對(duì)客戶需求的深度理解與持續(xù)滿足，而這，正是實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)與資產(chǎn)規(guī)模雙高增的根本所在。

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