• 張軒松與永輝二十年：草根零售的周期、迷途與歸位

作者：守石 編輯：博雅
商業(yè)大咖 ID：Tycoon-Vip

零售行業(yè)的演進(jìn)，從來(lái)都是時(shí)代最真實(shí)的切面。一家企業(yè)的起落，一群從業(yè)者的沉浮，一段商業(yè)模式的興衰，共同構(gòu)成中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)最底層的運(yùn)行邏輯。張軒松與永輝超市的三十余年，恰好是這樣一段完整樣本。從草根起步到行業(yè)標(biāo)桿，從資本狂歡至周期低谷，再?gòu)臄啾矍笊D(zhuǎn)向價(jià)值回歸，他的經(jīng)歷幾乎囊括了本土零售創(chuàng)業(yè)者所能遭遇的全部命題：機(jī)遇、擴(kuò)張、分歧、承壓、反思與重生。

2024年中期，張軒松帶隊(duì)前往河南，走訪區(qū)域零售企業(yè)胖東來(lái)。彼時(shí)的永輝，正處在連續(xù)虧損的壓力之下，規(guī)模擴(kuò)張的路徑走到盡頭，線下業(yè)態(tài)遭遇多重沖擊，組織與供應(yīng)鏈的深層問(wèn)題集中顯現(xiàn)。這次走訪并非簡(jiǎn)單的行業(yè)交流，而是一次關(guān)乎企業(yè)生死的戰(zhàn)略校準(zhǔn)。他在現(xiàn)場(chǎng)停留最久的區(qū)域始終是生鮮貨架，關(guān)注的焦點(diǎn)集中在商品結(jié)構(gòu)、損耗控制、員工激勵(lì)與顧客體驗(yàn)。這些最樸素的零售細(xì)節(jié)，恰恰是永輝在多年狂奔中逐漸忽略的本質(zhì)。

數(shù)月之后，永輝發(fā)布股權(quán)變動(dòng)公告，名創(chuàng)優(yōu)品旗下主體受讓原有機(jī)構(gòu)股東所持股份，成為第一大股東。消息一出，行業(yè)議論四起，關(guān)于控制權(quán)更迭、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向、模式取舍的猜測(cè)不斷出現(xiàn)。張軒松在后續(xù)公開(kāi)信息中明確，個(gè)人持股未發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)既定的轉(zhuǎn)型方向不會(huì)動(dòng)搖。這場(chǎng)資本層面的調(diào)整，并未改變他推動(dòng)永輝回歸零售本源的決心。

從1990年代初進(jìn)入流通行業(yè)，到2010年推動(dòng)企業(yè)登陸資本市場(chǎng)，再到2026年推動(dòng)深度調(diào)改并迎來(lái)復(fù)蘇跡象，張軒松的創(chuàng)業(yè)歷程，映射著中國(guó)商超行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)到精細(xì)運(yùn)營(yíng)的全部歷程。他親歷了外資零售進(jìn)入帶來(lái)的沖擊，抓住了流通模式升級(jí)帶來(lái)的機(jī)遇，經(jīng)歷了資本入局帶來(lái)的擴(kuò)張，也承受了新業(yè)態(tài)崛起帶來(lái)的壓力。本文基于企業(yè)公告、公開(kāi)財(cái)報(bào)、行業(yè)檔案與權(quán)威信源交叉驗(yàn)證，完整還原張軒松的創(chuàng)業(yè)脈絡(luò)與永輝的周期軌跡，不虛構(gòu)場(chǎng)景，不杜撰數(shù)據(jù)，不做情緒化判斷，只以客觀視角呈現(xiàn)一位零售老兵的堅(jiān)守與變革。

01 草莽起家，流通行業(yè)的啟蒙與零售初心

張軒松的商業(yè)起點(diǎn)，沒(méi)有資源鋪墊，也沒(méi)有背景加持，完全依靠市場(chǎng)直覺(jué)與務(wù)實(shí)行動(dòng)起步。1990年前后，他進(jìn)入福州啤酒流通領(lǐng)域，以最基礎(chǔ)的配送服務(wù)打開(kāi)市場(chǎng)。在零售服務(wù)仍顯粗放的年代，他率先推出即時(shí)配送機(jī)制，以響應(yīng)速度與服務(wù)密度建立口碑，依靠穩(wěn)定履約完成早期資本積累。這段經(jīng)歷讓他深刻理解，零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力始于效率，忠于信任。

此后數(shù)年，他在流通領(lǐng)域持續(xù)深耕，逐步建立穩(wěn)定的渠道網(wǎng)絡(luò)與客戶群體。1995年，張軒松在福州開(kāi)設(shè)小型超市，確立平價(jià)經(jīng)營(yíng)的基本思路，以透明定價(jià)與穩(wěn)定供給吸引周邊客流。這家門(mén)店面積有限，品類(lèi)簡(jiǎn)單，卻奠定了永輝此后長(zhǎng)期堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)底色：不追求短期暴利，不依賴信息差獲利，以高頻剛需帶動(dòng)長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)。

1998年，首家以永輝命名的超市正式開(kāi)業(yè)。面對(duì)外來(lái)零售企業(yè)逐步進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，張軒松放棄標(biāo)準(zhǔn)化品類(lèi)的正面競(jìng)爭(zhēng)，選擇聚焦生鮮這一高頻且痛點(diǎn)集中的賽道。彼時(shí)的生鮮消費(fèi)高度依賴傳統(tǒng)集市，環(huán)境、品控、定價(jià)均缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者的真實(shí)需求長(zhǎng)期未被滿足。張軒松判斷，將生鮮納入超市體系，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品控、統(tǒng)一定價(jià)，能夠形成難以復(fù)制的差異化優(yōu)勢(shì)。這一決策，成為永輝此后二十年成長(zhǎng)的核心邏輯。

從流通行業(yè)到零售終端，張軒松完成了從貿(mào)易思維到運(yùn)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)變。他不再依靠單一渠道的價(jià)差獲利，而是開(kāi)始構(gòu)建從采購(gòu)到陳列再到服務(wù)的完整閉環(huán)。早期門(mén)店的每一項(xiàng)調(diào)整，都圍繞消費(fèi)者真實(shí)需求展開(kāi)，不追求形式創(chuàng)新，只注重實(shí)際體驗(yàn)。這種務(wù)實(shí)風(fēng)格，伴隨永輝從區(qū)域小店逐步成長(zhǎng)為區(qū)域龍頭。

02 模式突圍 ，生鮮壁壘的建立與全國(guó)化擴(kuò)張

2000年之后，國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)進(jìn)入結(jié)構(gòu)升級(jí)階段，傳統(tǒng)集市向規(guī)范化場(chǎng)景轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)逐步清晰。張軒松抓住行業(yè)變革窗口，將生鮮超市模式進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，砍掉中間流通環(huán)節(jié)，推動(dòng)產(chǎn)地直采，建立更穩(wěn)定的供貨體系。他親自帶隊(duì)深入產(chǎn)地，與生產(chǎn)者直接對(duì)接，以穩(wěn)定訂單換取穩(wěn)定品質(zhì)，以長(zhǎng)期合作降低綜合成本。這套體系讓永輝的生鮮品類(lèi)具備明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)與品質(zhì)保障，客流與復(fù)購(gòu)率持續(xù)提升。

模式成熟之后，擴(kuò)張成為必然選擇。2004年，永輝走出福建，進(jìn)入重慶市場(chǎng)。西南地區(qū)人口密集，生鮮消費(fèi)需求旺盛，且本土連鎖業(yè)態(tài)尚未形成絕對(duì)龍頭，永輝憑借成熟的供應(yīng)鏈與接地氣的運(yùn)營(yíng)方式快速站穩(wěn)市場(chǎng)。此后數(shù)年，企業(yè)以區(qū)域深耕為基礎(chǔ)，逐步向全國(guó)更多省份延伸，每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，均以生鮮為核心抓手，先建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，再推進(jìn)門(mén)店規(guī)?；季?。

穩(wěn)健擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部治理逐步走向規(guī)范化。2009年，永輝完成股份制改造，建立現(xiàn)代化企業(yè)治理架構(gòu)，為登陸資本市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。次年，永輝正式在上交所主板上市，成為A股市場(chǎng)具有代表性的生鮮零售企業(yè)。上市帶來(lái)的資本支持，進(jìn)一步加速全國(guó)布局，門(mén)店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴(kuò)大，營(yíng)收規(guī)模穩(wěn)步提升，供應(yīng)鏈覆蓋范圍延伸至更多核心產(chǎn)區(qū)。

這一階段的永輝，依靠清晰的差異化定位站穩(wěn)行業(yè)位置。與外來(lái)零售企業(yè)相比，它更懂本土消費(fèi)習(xí)慣；與傳統(tǒng)集市相比，它更具標(biāo)準(zhǔn)與信任；與其他本土超市相比，它更早建立生鮮供應(yīng)鏈壁壘。張軒松始終堅(jiān)持，零售的壁壘不在規(guī)模，而在不可替代的商品能力與服務(wù)能力。這套邏輯讓永輝在行業(yè)快速變化的周期里，保持了連續(xù)多年的穩(wěn)健增長(zhǎng)。

03 資本入局 ，擴(kuò)張狂歡與內(nèi)部戰(zhàn)略分歧

上市之后的永輝，進(jìn)入資本與規(guī)模同步擴(kuò)張的周期。牛奶國(guó)際、京東、騰訊等機(jī)構(gòu)先后戰(zhàn)略入股，為企業(yè)帶來(lái)資金支持、數(shù)字化資源與線上生態(tài)協(xié)同。資本加持之下，門(mén)店數(shù)量持續(xù)攀升，全國(guó)布局基本完成，市值一度站上高位。行業(yè)對(duì)永輝的期待，也從區(qū)域龍頭轉(zhuǎn)向全國(guó)性零售平臺(tái)。

規(guī)模快速擴(kuò)張的背后，潛在矛盾逐步顯現(xiàn)。不同資本方的發(fā)展訴求存在差異，線上線下融合的路徑、標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)的節(jié)奏、新業(yè)態(tài)投入的力度，均出現(xiàn)不同方向的拉扯。更關(guān)鍵的變化出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，隨著新零售概念興起，核心團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)方向的判斷出現(xiàn)明顯分歧。一方傾向于推進(jìn)高端化新業(yè)態(tài)，強(qiáng)化到店場(chǎng)景的體驗(yàn)延伸；一方堅(jiān)持立足主業(yè)，聚焦生鮮基本盤(pán)，優(yōu)化到家服務(wù)能力。

兩種路線的博弈，最終以一致行動(dòng)關(guān)系解除告一段落。這一變化直接改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，外部資本話語(yǔ)權(quán)提升，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的決策集中度下降，企業(yè)逐步進(jìn)入無(wú)實(shí)際控制人狀態(tài)。過(guò)去依靠共識(shí)驅(qū)動(dòng)的高效決策，逐漸被多方訴求分散，戰(zhàn)略搖擺隨之出現(xiàn)。

此后數(shù)年，永輝先后嘗試多種新業(yè)態(tài)，試圖應(yīng)對(duì)線上零售與社區(qū)業(yè)態(tài)的沖擊。超級(jí)物種、社區(qū)小店、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店等項(xiàng)目相繼落地，部分業(yè)態(tài)初期表現(xiàn)亮眼，但長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)均面臨成本高、損耗高、盈利難的壓力。新零售板塊持續(xù)消耗現(xiàn)金流，卻未能形成可復(fù)制、可規(guī)模化的穩(wěn)定模型，反而拖累主業(yè)表現(xiàn)。張軒松逐漸意識(shí)到，脫離核心能力的擴(kuò)張，即便占據(jù)流量熱度，也難以形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

2019年，永輝對(duì)新業(yè)態(tài)板塊進(jìn)行剝離，逐步收縮非核心業(yè)務(wù)，重新將資源集中于生鮮主業(yè)。這次調(diào)整，是企業(yè)對(duì)過(guò)去幾年戰(zhàn)略搖擺的反思，也是張軒松對(duì)零售本質(zhì)的再次確認(rèn)。零售的核心始終是商品，所有脫離商品力的模式創(chuàng)新，都難以持續(xù)。

04 周期觸底 ，規(guī)模見(jiàn)頂與經(jīng)營(yíng)壓力集中顯現(xiàn)

2020年成為永輝發(fā)展的重要分水嶺。當(dāng)年門(mén)店數(shù)量觸及峰值，表面規(guī)模達(dá)到歷史高點(diǎn)，但內(nèi)在增長(zhǎng)動(dòng)力已經(jīng)減弱。消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯變化，線上購(gòu)物滲透率提升，社區(qū)團(tuán)購(gòu)快速興起，線下商超的客流被持續(xù)分流。過(guò)去依靠門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)覆蓋成本的模式，逐漸走到極限。

2021年，永輝出現(xiàn)上市之后首次年度大額虧損，增長(zhǎng)邏輯徹底被打破。此后數(shù)年，虧損態(tài)勢(shì)延續(xù)，資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)走高，經(jīng)營(yíng)壓力全面顯現(xiàn)。業(yè)績(jī)承壓直接傳導(dǎo)至門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)被迫進(jìn)入主動(dòng)優(yōu)化階段，陸續(xù)關(guān)閉大量低效門(mén)店，存量規(guī)模較峰值明顯收縮。

深層問(wèn)題隨之暴露。長(zhǎng)期規(guī)模擴(kuò)張之下，組織層級(jí)增多，決策效率下降，總部與門(mén)店的權(quán)責(zé)不夠清晰，門(mén)店對(duì)區(qū)域消費(fèi)需求的響應(yīng)速度變慢。供應(yīng)鏈體系雖覆蓋范圍廣，但精細(xì)化程度不足，生鮮損耗控制、商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、成本管控能力均落后于行業(yè)優(yōu)秀水平。過(guò)去被增長(zhǎng)掩蓋的問(wèn)題，在行業(yè)下行周期集中爆發(fā)。

對(duì)張軒松而言，這是創(chuàng)業(yè)以來(lái)最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。他一手搭建的生鮮壁壘、全國(guó)網(wǎng)絡(luò)與品牌基礎(chǔ)，在新業(yè)態(tài)沖擊與內(nèi)部效率不足的雙重壓力下顯得步履維艱。行業(yè)普遍認(rèn)為，傳統(tǒng)商超的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，線上與社區(qū)模式將取代線下大型超市。但張軒松并未放棄，他始終相信，線下零售的價(jià)值不會(huì)消失，只是需要回歸本質(zhì)，重構(gòu)能力。

在連續(xù)虧損的壓力下，他推動(dòng)內(nèi)部全面反思，不再追求開(kāi)店速度，不再糾結(jié)模式概念，轉(zhuǎn)而聚焦最基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作：商品鮮度、定價(jià)合理性、貨架整潔度、服務(wù)響應(yīng)速度、員工穩(wěn)定性。這些看似樸素的動(dòng)作，成為永輝走出低谷的起點(diǎn)。

05 躬身轉(zhuǎn)型 ，回歸本質(zhì)與股權(quán)結(jié)構(gòu)重構(gòu)

2024年，張軒松推動(dòng)永輝啟動(dòng)全面調(diào)改。此次轉(zhuǎn)型的核心，是放棄規(guī)模優(yōu)先邏輯，轉(zhuǎn)向質(zhì)量?jī)?yōu)先邏輯，從商品、服務(wù)、組織、供應(yīng)鏈四個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)。他帶隊(duì)走訪優(yōu)秀同業(yè)，吸收精細(xì)化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，核心并非復(fù)制表面形式，而是重建底層經(jīng)營(yíng)理念：零售的價(jià)值，是為消費(fèi)者創(chuàng)造穩(wěn)定可靠的商品體驗(yàn)，為員工創(chuàng)造合理體面的職業(yè)環(huán)境。

調(diào)改首先從門(mén)店端開(kāi)始。優(yōu)化空間布局，提升購(gòu)物通透度；增加便民服務(wù)項(xiàng)目，強(qiáng)化實(shí)用性；精簡(jiǎn)低效SKU，聚焦核心品類(lèi)；提升鮮度管理標(biāo)準(zhǔn)，減少不必要損耗。組織端同步調(diào)整，提升一線員工薪酬與福利保障，完善激勵(lì)機(jī)制，將更多經(jīng)營(yíng)權(quán)下放至門(mén)店，提升一線響應(yīng)效率。供應(yīng)鏈端深化直采合作，減少中間環(huán)節(jié)，穩(wěn)定成本與品質(zhì)。

轉(zhuǎn)型推進(jìn)過(guò)程中，永輝的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生關(guān)鍵變化。原有機(jī)構(gòu)股東逐步退出，名創(chuàng)優(yōu)品旗下主體受讓股份，成為第一大股東。此次交易價(jià)格較歷史高位存在明顯折價(jià)，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本對(duì)傳統(tǒng)零售龍頭低谷價(jià)值的判斷。市場(chǎng)對(duì)此次股權(quán)變動(dòng)存在諸多猜測(cè)，但企業(yè)層面明確，調(diào)改方向保持穩(wěn)定，既定的深耕路線不會(huì)改變。

名創(chuàng)優(yōu)品的入局，為永輝帶來(lái)資金支持與供應(yīng)鏈協(xié)同空間，雙方在成本控制、商品選品、運(yùn)營(yíng)效率等方面存在合作可能。但跨業(yè)態(tài)整合仍面臨挑戰(zhàn)，組織文化融合、長(zhǎng)期戰(zhàn)略統(tǒng)一、短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型的平衡，均需要時(shí)間驗(yàn)證。張軒松在這一階段保持戰(zhàn)略定力，不被短期輿論影響，專(zhuān)注推進(jìn)門(mén)店調(diào)改與效率提升。

截至2025年第三季度，永輝已完成超過(guò)兩百家門(mén)店的調(diào)改，部分門(mén)店客流、客單價(jià)與盈利水平出現(xiàn)明顯改善。雖然整體仍處于虧損狀態(tài)，但核心業(yè)務(wù)的下滑趨勢(shì)得到遏制，同店銷(xiāo)售逐步恢復(fù)增長(zhǎng)。轉(zhuǎn)型的效果，開(kāi)始從數(shù)據(jù)層面顯現(xiàn)。

06 改革攻堅(jiān) ，出清低效與增長(zhǎng)動(dòng)能修復(fù)

2025年，永輝進(jìn)入改革攻堅(jiān)階段。首要任務(wù)是低效資產(chǎn)出清，集中關(guān)閉長(zhǎng)期虧損、缺乏改善潛力的門(mén)店，將資源聚焦于核心區(qū)域與優(yōu)質(zhì)門(mén)店。上半年閉店數(shù)量達(dá)到較高規(guī)模，存量門(mén)店規(guī)模回落至更合理的水平。門(mén)店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之后，企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本下降，管理半徑縮短，總部對(duì)門(mén)店的賦能效率明顯提升。

組織架構(gòu)同步調(diào)整，決策流程進(jìn)一步簡(jiǎn)化，權(quán)責(zé)劃分更加清晰。職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)，聚焦深耕提質(zhì)，戰(zhàn)略方向從快速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向區(qū)域深耕、商品深耕、用戶深耕。內(nèi)部推行更靈活的激勵(lì)機(jī)制，讓門(mén)店運(yùn)營(yíng)成果與團(tuán)隊(duì)收益直接掛鉤，一線積極性顯著提升。

這一年，永輝的整體業(yè)績(jī)?nèi)允苻D(zhuǎn)型成本影響，虧損幅度并未完全收窄，但結(jié)構(gòu)明顯改善。調(diào)改門(mén)店的盈利穩(wěn)定性增強(qiáng)，核心品類(lèi)銷(xiāo)售占比提升，線上訂單占比保持在較高水平，前置倉(cāng)布局進(jìn)一步優(yōu)化，履約效率持續(xù)改善。供應(yīng)鏈直采比例提升，自有品牌商品逐步推出，毛利結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。

張軒松在內(nèi)部多次強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的動(dòng)作，而是長(zhǎng)期堅(jiān)持的能力重建。過(guò)去幾年的虧損，是企業(yè)為過(guò)去的規(guī)?？癖几冻龅拇鷥r(jià)，也是行業(yè)出清階段必然經(jīng)歷的陣痛。真正的零售企業(yè)，必須在周期下行時(shí)修煉內(nèi)功，在市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)抓住機(jī)遇。

07 復(fù)蘇初現(xiàn) ，長(zhǎng)期主義下的零售初心

2026年春節(jié)消費(fèi)旺季，永輝全國(guó)核心門(mén)店同店銷(xiāo)售與客流同步回升，重點(diǎn)品類(lèi)增長(zhǎng)表現(xiàn)突出，調(diào)改效果得到集中驗(yàn)證。福州、重慶、河南、天津等地的標(biāo)桿門(mén)店，銷(xiāo)售額與客流均出現(xiàn)顯著改善，消費(fèi)者對(duì)門(mén)店環(huán)境、商品鮮度與服務(wù)體驗(yàn)的認(rèn)可度明顯提升。

企業(yè)管理層明確，2025年是調(diào)改年，2026年是深耕年。全年戰(zhàn)略聚焦三大方向：深化核心產(chǎn)區(qū)合作，打造高口碑核心單品；推動(dòng)門(mén)店從交易場(chǎng)景向社區(qū)生活場(chǎng)景延伸；持續(xù)組織變革，從管控模式轉(zhuǎn)向賦能模式。線上線下進(jìn)一步融合，履約能力與商品能力同步提升，不再追求單一渠道增速，而是追求全渠道效率最優(yōu)。

回望三十余年創(chuàng)業(yè)歷程，張軒松的經(jīng)歷，是一代本土零售企業(yè)家的縮影。他們從市場(chǎng)縫隙中起步，抓住行業(yè)變革機(jī)遇，依靠務(wù)實(shí)與堅(jiān)持建立企業(yè)壁壘；在資本與規(guī)模的浪潮中經(jīng)歷起伏，在模式迭代與業(yè)態(tài)沖擊中承受壓力；最終在行業(yè)出清階段回歸初心，以長(zhǎng)期主義對(duì)抗短期波動(dòng)，以本質(zhì)能力對(duì)抗形式創(chuàng)新。

永輝的周期，也是中國(guó)零售行業(yè)的周期。從傳統(tǒng)流通到現(xiàn)代超市，從線下單一渠道到全渠道融合，從規(guī)模擴(kuò)張到質(zhì)量?jī)?yōu)先，行業(yè)每一次升級(jí)，都伴隨著企業(yè)的生死與重構(gòu)。真正能夠穿越周期的零售企業(yè)，從來(lái)不是依靠概念與熱度，而是依靠對(duì)商品的敬畏、對(duì)消費(fèi)者的真誠(chéng)、對(duì)員工的尊重、對(duì)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期投入。

對(duì)張軒松而言，創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)未到終點(diǎn)。五十余歲的他，仍在推動(dòng)一家龐大企業(yè)的系統(tǒng)性重構(gòu)。永輝的復(fù)蘇之路依然充滿挑戰(zhàn)，虧損壓力尚未完全化解，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)依然激烈，消費(fèi)需求仍在持續(xù)變化。但他始終相信，零售的底層邏輯從未改變。只要堅(jiān)持做正確的事，堅(jiān)持回歸本質(zhì)，堅(jiān)持長(zhǎng)期深耕，企業(yè)就一定能走出周期低谷，迎來(lái)屬于自己的新階段。

零售的世界里，沒(méi)有永恒的模式，只有永恒的初心。從草莽起家到行業(yè)龍頭，從周期低谷到復(fù)蘇起點(diǎn)，張軒松用三十余年證明，真正的商業(yè)力量，從來(lái)不是速度與規(guī)模，而是克制、堅(jiān)守與返璞歸真。

三十年商海浮沉，永輝走過(guò)的每一步，都是中國(guó)零售行業(yè)變遷的真實(shí)注腳。從草根起家到資本縱橫，從規(guī)?？癖嫉交貧w本心，它的周期亦是時(shí)代的周期。真正穿越風(fēng)浪的，從來(lái)不是模式與速度，而是長(zhǎng)期主義下不變的真誠(chéng)與敬畏。