今天寫一篇周末閑聊的文章～

商業(yè)世界每天上演決定動輒數(shù)千萬乃至上億資金流向的重大決策！機構(gòu)投委會，藥企戰(zhàn)略規(guī)劃部，或研發(fā)管線評審，一堆聰明腦袋聚集在一起，試圖在高度不確定性中看穿未來。

曾經(jīng)胖貓覺得參加這些高級會議的專家、高管和科學(xué)家們身經(jīng)百戰(zhàn)，憑自己深厚積淀和敏銳商業(yè)直覺，能做出很牛叉的判斷。

但現(xiàn)實令人大跌眼鏡，無數(shù)愚蠢的決策都出自這些磚家之手！

看似完美的商業(yè)計劃折戟沉沙，投入巨資的項目淪為燒錢的無底洞，而本該被扼殺在搖籃的垃圾項目，卻因各種不可名狀的內(nèi)部力量一路綠燈。

為啥這幫最聰明的人，會在最關(guān)鍵時刻做出糟糕決策？

今天胖貓聊聊自己觀點，如有雷同，那就雷同！畢竟這世界就TM是個草臺班子！

01

被高估的“工作記憶”

專家評審會上，負責人在PPT前口若懸河地展示著一個項目十幾個維度的優(yōu)勢！

從令人驚嘆的科學(xué)機制、龐大市場規(guī)模、對手的薄弱環(huán)節(jié)，到團隊的能力、專利嚴密性，再到誘人的凈現(xiàn)值（NPV）和內(nèi)部收益率（IRR）。

臺下評委們頻頻點頭，似乎已掌控全局。但實際上，他們的生理結(jié)構(gòu)已TM宕機了，尤其是年紀大的磚家，早就迷迷糊糊了！

認知心理學(xué)家喬治·米勒發(fā)現(xiàn)了 著名的米勒定律，或7±2原則。

人短期工作記憶容量極其有限，普通人同一時間只能處理并記住約 7±2個獨立的信息點。

當面對像是否推進一款新藥進入臨床這樣復(fù)雜的決策時，需同時權(quán)衡的變量遠超7個：研發(fā)成本、臨床成功率、監(jiān)管風(fēng)險、對手進度、醫(yī)保定價策略、現(xiàn)有商業(yè)團隊承接能力、公司現(xiàn)金流狀況、專利生命周期……

當變量數(shù)量超過大腦處理極限時，為緩解超載，決策者會下意識濾掉那些難以量化、難以理解的變量，將注意力集中在最直觀、最容易比較的少數(shù)指標上。

所以在任何評審會中，磚家們通常會過度關(guān)注NPV結(jié)果，或市場規(guī)模。

至于現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)是否匹配、靶點底層科學(xué)風(fēng)險是否被低估等極其關(guān)鍵但難在短時間想清楚的維度，則被自動忽略或邊緣化了。

這種因大腦算力不足導(dǎo)致的選擇性失明，使得那些存在致命短板，但在少數(shù)幾個指標上抓眼球的項目，輕易被通過。也是為什么純財務(wù)視角的完美模型，現(xiàn)實中常一敗涂地的底層原因！

02

厭惡損失

人對損失的敏感度天生高于對獲得的敏感度。失去100塊錢的痛苦，需要獲得200塊錢的快樂才能抵消！

在復(fù)雜商業(yè)決策中，這種心理機制會演變成災(zāi)難，特別在長周期項目開發(fā)中。

歷時十余年的新藥研發(fā)，前期投入海量資金和時間。如果中途出現(xiàn)明顯不利信號（如動物毒理出現(xiàn)問題，或者競爭對手率先推出更優(yōu)產(chǎn)品），理性的決策是立即止損！

然而，人性軟肋此時會瘋狂作祟。項目團隊和批準該項目的高管，往往無法面對已投入的數(shù)千萬資金化為泡影。

對確定性損失的極度厭惡，促使他們產(chǎn)生非理性的盲目樂觀，試圖找各種借口合理化負面數(shù)據(jù)，或堅信只要再投入一點奇跡就會發(fā)生。

更可怕的是，在多管線并行時，損失厭惡會導(dǎo)致資源錯配。

為挽救奄奄一息的“親兒子”項目，管理層可能會從別的項目中抽調(diào)資金，最終導(dǎo)致所有管線都被拖入泥潭。

此外，人類在概率判斷上也存在嚴重缺陷。我們傾向于高估極小概率事件的發(fā)生，而低估中等偏高概率事件的風(fēng)險。

這就是為什么很多藥企愿為極具創(chuàng)新但成功率不足1%的First-in-Class神藥癡狂，卻從不解決臨床中常發(fā)生的入組緩慢、數(shù)據(jù)不合規(guī)等中等風(fēng)險。

03

磚家黑洞和內(nèi)部政治博弈

項目評估常用的是專家打分制，各位資深專家（如研發(fā)主管、醫(yī)學(xué)總監(jiān)、市場總監(jiān)）對候選項目進行1-5分的打分。

表面看這是民主且專業(yè)的做法。實際上這是缺乏統(tǒng)一量化標準和邏輯的定性評估，很容易淪為充滿偏見和權(quán)力博弈的專家黑箱。

為爭奪研發(fā)資金，各項目負責人都拼命夸大自己項目的成功率和市場潛力。由于底層數(shù)據(jù)和假設(shè)都是架空的，決策層很難分辨誰在說真話，誰在過度包裝。

如果一個項目由公司的明星科學(xué)家或高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，那在評審時專家們也會懾于權(quán)威而不敢給低分，或者自動忽略項目瑕疵。相反，如果是邊緣部門提出的想法，就會被拿著放大鏡找缺點。

最要緊的是專家打分缺乏全局視角。

研發(fā)專家可能給極其創(chuàng)新的項目打滿分，而商業(yè)化專家可能給毫無創(chuàng)新但容易賣的仿制藥打滿分。磚家們都基于自己的局部利益和認知做判斷。把這些分數(shù)簡單加權(quán)，并不能反映項目對公司的戰(zhàn)略價值。

04

破局之道，用系統(tǒng)對抗人性偏差

那如何在復(fù)雜決策中不做傻叉決定呢？胖貓建議不要試圖改變?nèi)诵裕峭ㄟ^科學(xué)決策輔助框架，約束和糾正偏差。

人腦無法同時處理復(fù)雜變量，就用系統(tǒng)代勞。但系統(tǒng)絕不是把各項指標求均值，而要深刻理解公司的戰(zhàn)略承受力。

傳統(tǒng)評分法是線性的，比如把商業(yè)化難度分為1-5級，每級都是1分。但現(xiàn)實商業(yè)化難度增加帶來的成本絕不是線性的，如果一款藥超出了現(xiàn)有銷售團隊的能力，面臨是指數(shù)級暴增的組建和管理成本。

時間的衡量也非線性的，如果藥企面臨專利懸崖，在懸崖前時間的價值是線性的；一旦越過懸崖，由于面臨現(xiàn)金流斷裂，等待成本會階躍式飆升。

在系統(tǒng)前端將這些非線性的、客觀的業(yè)務(wù)邏輯定好（相當于把高管隱性戰(zhàn)略共識固化為數(shù)學(xué)模型），系統(tǒng)就能在面對具體項目時把那些看似利潤豐厚但隱形代價極高的項目打回原形。

為克服專家偏見和部門政治，也可通過系統(tǒng)實現(xiàn)極度透明和系統(tǒng)性窮舉。

通過算法，將所有備選項目與現(xiàn)有產(chǎn)品線進行窮舉式組合，算出幾十甚至上百種不同的排兵布陣方案。

擔心現(xiàn)金流斷裂？在系統(tǒng)中輸入防守型戰(zhàn)略參數(shù)，提高短期收入的權(quán)重和預(yù)算超支的懲罰力度； 想要布局前沿科學(xué)？在系統(tǒng)中輸入激進型戰(zhàn)略參數(shù)，提高對高風(fēng)險、高回報項目的容忍度。

這種可視化的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，直接剝奪了內(nèi)部政治博弈的話語權(quán)，逼迫所有人回到統(tǒng)一的戰(zhàn)略邏輯框架內(nèi)。

人類面對難以比較的屬性時， 往往會陷入無休止的爭吵。 比如科學(xué)創(chuàng)新和財務(wù)回報哪個更重要？

系統(tǒng)可以通過條件凈現(xiàn)值，強行將所有維度的優(yōu)劣勢折算成金錢。如果一個項目戰(zhàn)略極其契合，給予其NPV一個正向溢價；如果項目需重建銷售團隊，系統(tǒng)會直接從NPV中扣除呈指數(shù)級放大的重構(gòu)成本。

最終呈現(xiàn)給決策者的，不是虛無縹緲的定性描述，而是經(jīng)過風(fēng)險、能力、戰(zhàn)略多重過濾后的真實價值錨點！

結(jié)語：在商業(yè)的高速公路上，復(fù)雜決策永遠伴隨著迷霧和陷阱。

承認人性軟肋，承認大腦算力不足，承認在面對損失時的非理性恐慌，并非一種軟弱，而是通向更高維度理性的起點。

在創(chuàng)新藥研發(fā)賽道，對研發(fā)公司來說真正的護城河是一套能抵御人性弱點、保持邏輯一致性、將戰(zhàn)略意圖無縫轉(zhuǎn)為量化標準的系統(tǒng)性決策機制。

所以歡迎加入胖貓的知識星球，在這里胖貓為您提供“地下生物醫(yī)藥戰(zhàn)略智庫”，不盲目的 信息堆砌，只提供經(jīng)過戰(zhàn)略清洗的黃金真相和觀點！

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