你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，近幾年的“3·15”，大家對(duì)服務(wù)行業(yè)質(zhì)量的關(guān)注度越來(lái)越高了？

比如，今年的“3·15”晚會(huì)就提到了某品牌共享電單車違反新國(guó)標(biāo)要求、健身等行業(yè)預(yù)付辦卡后失聯(lián)跑路等等問(wèn)題。

被央視曝光的這些問(wèn)題，基本都是服務(wù)行業(yè)當(dāng)中的違法現(xiàn)象，但其實(shí)，我們?cè)谌粘Ｉ钪信龅降睦_，遠(yuǎn)不止這些。

比如，在超市里買個(gè)東西，收銀員愛(ài)答不理，甚至大呼小叫；又比如，去餐廳吃飯，等了很久也沒(méi)有上菜，服務(wù)員還把菜上錯(cuò)了……這些現(xiàn)象不會(huì)在電視里被曝光，但就好像你買了一件穿兩天就崩線的衣服，看起來(lái)能退能換，卻足以影響你一天的心情。

這就是低質(zhì)量服務(wù)。它的本質(zhì)，是服務(wù)者未能顧及消費(fèi)者的情緒價(jià)值。

為什么“情緒價(jià)值”在服務(wù)業(yè)里越來(lái)越重要了？看看最近火熱的“盲盒經(jīng)濟(jì)”“打卡經(jīng)濟(jì)”，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)市場(chǎng)早已從“物質(zhì)滿足”走向“情感共鳴”，我們正身處一個(gè)被情緒驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)時(shí)代。傳統(tǒng)的服務(wù)經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷深度轉(zhuǎn)型，從標(biāo)準(zhǔn)化的流程交付，轉(zhuǎn)向個(gè)性化的情感聯(lián)結(jié)。

于是我們看到，網(wǎng)上到處都在談?wù)撊绾未蛟烨榫w觸點(diǎn)，如何讓顧客形成情感認(rèn)同。然而，絕大多數(shù)的“方法”都只是蜻蜓點(diǎn)水，裝裝樣子，掩蓋不住掙快錢的內(nèi)心。

真正的高質(zhì)量服務(wù)，到底是什么樣的？

紐約麥迪遜公園 11 號(hào)餐廳前主理人威爾?圭達(dá)拉在《服務(wù)不設(shè)限：世界第一名餐廳的極致服務(wù)》一書(shū)中，用從“世界 50 最佳餐廳墊底”到“世界第一”的傳奇經(jīng)歷，給出了關(guān)于服務(wù)與經(jīng)營(yíng)的底層答案。

這本一經(jīng)上市便登頂《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書(shū)榜首、銷量破百萬(wàn)冊(cè)的著作，不僅拆解了一家頂級(jí)餐廳的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，更為所有身處服務(wù)經(jīng)濟(jì)的從業(yè)者，打開(kāi)了一扇通往 “待客之道” 的大門。威爾用自己的實(shí)踐證明，在效率至上的商業(yè)世界里，那些看似 “不合常理” 的情感付出，才是真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

本文摘編自《服務(wù)不設(shè)限》 [美] 威爾·圭達(dá)拉 著

成為“世界50最佳餐廳”的最后一名

2010年，倫敦市政廳。

燈光漸暗，音樂(lè)響起。威爾·圭達(dá)拉（Will Guidara）和他的廚師合伙人丹尼爾·胡姆坐在莊嚴(yán)的禮堂里，心跳加速。

這一夜，是“世界50最佳餐廳”的頒獎(jiǎng)典禮。這是餐飲界的“奧斯卡”，是全球頂級(jí)名廚和主理人的競(jìng)技場(chǎng)。在此之前，他們打造的餐廳——麥迪遜公園11號(hào)（Eleven Madison Park，簡(jiǎn)稱EMP），剛剛斬獲了《紐約時(shí)報(bào)》的四星評(píng)價(jià)，正處于志得意滿的巔峰。

麥迪遜公園11號(hào)餐廳（圖片來(lái)源：The Taste Edit）

威爾預(yù)測(cè)：“我們大概能排在第40名吧？”，樂(lè)觀的丹尼爾則猜測(cè)是第35名。

然而，主持人開(kāi)口的第一句話，就讓全場(chǎng)寂靜，也讓威爾如墜冰窖：

“首先，讓我們恭喜排名第50位的獲獎(jiǎng)餐廳——來(lái)自紐約的麥迪遜公園11號(hào)！”

那一刻，禮堂上方30英尺高的巨幕上，投射出了威爾和丹尼爾沮喪、尷尬、恨不得找個(gè)地縫鉆進(jìn)去的臉。他們是榜單上的最后一名。

那天凌晨，兩個(gè)失意的人坐在酒店外的臺(tái)階上，分掉了一瓶波本威士忌。

威爾看著手里的酒瓶，突然想起小時(shí)候父親送給他的一個(gè)鎮(zhèn)紙，上面寫(xiě)著一句話：“如果你確信自己不會(huì)失敗，那么你會(huì)嘗試做什么呢？”

在一張薄薄的雞尾酒餐巾紙上，威爾和丹尼爾寫(xiě)道：“我們要成為世界第一?！?/p>

威爾隨后又重重地寫(xiě)下了幾個(gè)字：“突破常規(guī)的待客之道（Unreasonable Hospitality）?！?/strong>

所有的偉大，往往都源于一次深刻的挫敗，以及挫敗后對(duì)底層邏輯的徹底重構(gòu)。

七年后，2017年。麥迪遜公園11號(hào)真的登上了“世界第一名餐廳”的寶座，威爾·圭達(dá)拉也成為餐飲界的傳奇人物。

服務(wù)的終點(diǎn)，是待客之道的起點(diǎn)

很多人問(wèn)威爾：你們的食物已經(jīng)做到極致了，為什么還要在“服務(wù)”上折騰？

威爾在面試新員工時(shí)，經(jīng)常會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“服務(wù)（Service）和待客（Hospitality）究竟有什么區(qū)別？”

他得到過(guò)一個(gè)讓他終生難忘的答案：“服務(wù)是黑白分明的，而待客之道是絢爛多彩的?！?/strong>

什么是黑白分明？黑白分明，指的是完成任務(wù)的能力和效率。你點(diǎn)了一份五分熟的牛排，我精準(zhǔn)地在20分鐘內(nèi)端上來(lái)，這就是好的“服務(wù)”。它關(guān)于精準(zhǔn)、關(guān)于效率、關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)。

但是，什么是絢爛多彩？多彩，關(guān)乎情感。它是要通過(guò)你的付出，給予他人幸福感。

威爾意識(shí)到，在今天的商業(yè)世界里，單純的“服務(wù)”已經(jīng)變成了基礎(chǔ)配置，變成了紅海競(jìng)爭(zhēng)。你的產(chǎn)品好，別人的也不差；你的流程標(biāo)準(zhǔn)，別人的也標(biāo)準(zhǔn)。

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，不在于你“做了什么”，而在于你讓客戶“感受到了什么”。

威爾講過(guò)一個(gè)故事。在他12歲生日那天，父親帶他去紐約傳奇的四季餐廳（Four Seasons）吃晚餐。

12歲的威爾，特意穿上了人生第一套布克兄弟西裝。當(dāng)服務(wù)員推著閃閃發(fā)光的餐車來(lái)到桌旁，游刃有余地分切鴨肉，并且在威爾不小心掉下餐巾時(shí)，立刻換上一條新的，還恭敬地稱呼這個(gè)小男孩為“先生”時(shí)，威爾被深深震撼了。

那種感覺(jué)，就像被施了魔法。30年后，他已經(jīng)忘了那道鴨肉的具體味道，但他依然清晰地記得那種“被重視、被關(guān)懷”的感覺(jué)。

人們會(huì)忘記你說(shuō)過(guò)的話，會(huì)忘記你做過(guò)的事，但永遠(yuǎn)不會(huì)忘記你帶給他們的感受。

這就是威爾“不設(shè)限服務(wù)”的第一個(gè)底層邏輯：服務(wù)是交易，待客是關(guān)系。

威爾·圭達(dá)拉與麥迪遜公園11號(hào)餐廳的客人交流

95/5法則：用“合理的平庸”，換取“極致的驚艷”

在商業(yè)決策中，我們最常聽(tīng)到的詞是“效率”和“預(yù)算控制”。每一分錢都要花在刀刃上。

但威爾卻提出了一個(gè)反直覺(jué)的理論：95/5法則。

什么是95/5法則？就是用95%的精力，精打細(xì)算、極其嚴(yán)格地管理每一分預(yù)算；然后，在剩下的5%里，像“瘋子”一樣不計(jì)成本地把錢花出去。

這聽(tīng)起來(lái)是不是很不合邏輯？為什么要花那“愚蠢”的5%？

威爾在現(xiàn)代藝術(shù)博物館（MoMA）負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)冰激凌車時(shí)，從意大利定制了一種藍(lán)色小勺子，設(shè)計(jì)像微型船槳一樣流線、優(yōu)雅，但價(jià)格貴得驚人。

老板看到利潤(rùn)表時(shí)眼都直了，質(zhì)問(wèn)威爾：“為什么要買這么貴的勺子？”但威爾堅(jiān)持要買。結(jié)果，他通過(guò)博物館自身的影響力，在采購(gòu)冰激凌和冰激凌車上拿到了巨大的折扣（那是他的95%），這讓他有足夠的底氣在那把勺子上“奢侈”一把（那是他的5%）。

結(jié)果，無(wú)數(shù)游客在買到冰激凌后，都會(huì)對(duì)著那把勺子欣賞半天。這把勺子，成了他們對(duì)MoMA之旅最深刻的記憶點(diǎn)。

威爾·圭達(dá)拉的社媒分享——藍(lán)色小勺子與95/5法則

這就是商業(yè)上的“峰終定律”。你不需要在每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到120分，那會(huì)拖垮你的成本。你只需要在95%的環(huán)節(jié)做到標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)、高效，然后在一個(gè)瞬間，給客戶提供超越預(yù)期的、甚至顯得有些“荒唐”的驚喜。

在麥迪遜公園11號(hào)，威爾把這個(gè)法則發(fā)揮到了極致。

有一次，威爾在餐廳里聽(tīng)到一桌從歐洲來(lái)的游客聊天。他們說(shuō)在紐約吃遍了頂級(jí)名廚的料理，將麥迪遜公園11號(hào)作為此次旅程的圓滿句號(hào)，但唯一遺憾的是還沒(méi)吃過(guò)路邊的紐約經(jīng)典熱狗。

如果你是主理人，你會(huì)怎么做？禮貌地微笑，祝他們明天買到好吃的熱狗？

威爾沒(méi)有。他沖出餐廳，跑向街角的一個(gè)路邊攤，買了兩美元一個(gè)的熱狗，然后沖回廚房，求著主廚丹尼爾把這個(gè)路邊攤熱狗重新切塊、擺盤，裝飾為精致料理，最后端到了那桌客人面前。

那桌客人高興瘋了。他們?cè)谶@頓飯上花了上千美元，但他們余生都在講述的，一定是那個(gè)兩美元的熱狗。

那兩美元，就是威爾的5%。它不符合成本效益，不符合經(jīng)營(yíng)邏輯，但它符合人性。

制度化魔法：如何讓“驚喜”變得可規(guī)?；?？

很多老板會(huì)說(shuō)：“我也想給客戶驚喜，但全靠員工隨機(jī)應(yīng)變，這太難管了?！贝_實(shí)，如果“驚喜”全靠員工的個(gè)人素質(zhì)，那它就是不可持續(xù)的。

威爾的做法是：將魔法制度化。

他在團(tuán)隊(duì)中設(shè)立了一個(gè)極其特殊的職位——“織夢(mèng)師（Dreamweaver）”。

這個(gè)職位的唯一任務(wù)，就是全天候傾聽(tīng)客人的對(duì)話，尋找創(chuàng)造驚喜的機(jī)會(huì)。他們不負(fù)責(zé)傳菜，不負(fù)責(zé)點(diǎn)單，他們只負(fù)責(zé)“制造魔法”。

如果聽(tīng)到客人說(shuō)這是他們?nèi)松谝淮慰吹较卵?，織?mèng)師會(huì)立刻去買好雪橇，在客人吃完飯后，安排車把他們送到中央公園，讓他們?cè)谘┑乩锿鎮(zhèn)€夠。

如果聽(tīng)到客人抱怨紐約的交通，夢(mèng)想編織者會(huì)提前為他們叫好車，并準(zhǔn)備好路上喝的冰鎮(zhèn)飲品。

當(dāng)“驚喜”變成了一種崗位職責(zé)，它就從“英雄主義行為”變成了規(guī)范化的“組織能力”。

為了支撐這種能力，威爾在公司內(nèi)部建立了強(qiáng)大的“協(xié)作文化”。他鼓勵(lì)基層員工主持每日的餐前例會(huì)，讓每個(gè)人都覺(jué)得自己是這個(gè)餐廳的“主人翁”。

他有一個(gè)非常有洞察力的觀點(diǎn)：“教是最好的學(xué)。”他讓對(duì)咖啡感興趣的傳菜員去負(fù)責(zé)咖啡項(xiàng)目，讓對(duì)啤酒感興趣的員工去對(duì)接釀酒商。當(dāng)一個(gè)員工覺(jué)得自己不僅是在打工，而是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，他的眼神里是有光的。

一個(gè)充滿熱情的團(tuán)隊(duì)，才是待客之道取之不盡的源泉。

麥迪遜公園11號(hào)餐廳團(tuán)隊(duì)

服務(wù)業(yè)的本質(zhì)：我們正進(jìn)入“待客之道經(jīng)濟(jì)”

威爾在書(shū)中提到一個(gè)非常重要的宏觀背景：服務(wù)經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型。

過(guò)去，美國(guó)是一個(gè)制造業(yè)大國(guó)，現(xiàn)在服務(wù)業(yè)貢獻(xiàn)了超過(guò)3/4的GDP。中國(guó)也正在經(jīng)歷同樣的轉(zhuǎn)型。

在制造業(yè)經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)的是質(zhì)量、規(guī)模和價(jià)格。但在服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)的是“感受”。

威爾認(rèn)為，無(wú)論是零售、金融、醫(yī)療還是科技公司，我們本質(zhì)上都身處服務(wù)業(yè)。 數(shù)字化浪潮帶來(lái)了便利，卻也讓人與人之間變得前所未有的疏離。

越是數(shù)字化的時(shí)代，人類對(duì)“被關(guān)注、被連接、被珍視”的需求就越強(qiáng)烈。

這正是《服務(wù)不設(shè)限》這本書(shū)最偉大的地方。它不只是在教你如何開(kāi)一家好餐廳，它是在教你如何在這個(gè)疏離的時(shí)代，通過(guò)“突破常規(guī)”的關(guān)懷，重新贏得人心。

威爾的故事告訴我們：如果你想在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就不要只做“正確的”事，要做“感人的”事。

服務(wù)是黑色+白色，待客之道是彩色

在角逐“世界50最佳餐廳”第一名的過(guò)程中，麥迪遜公園11號(hào)甚至做到了去除“交易感”的閉環(huán)設(shè)計(jì)。

在入口處，威爾移走接待臺(tái)。客人進(jìn)門看到的不是接待員反復(fù)核對(duì)電腦屏幕和賬本確認(rèn)預(yù)約信息，而是親切的領(lǐng)班直接叫出他們的名字。

因?yàn)?，在每天開(kāi)始前，領(lǐng)班早已根據(jù)預(yù)訂信息在互聯(lián)網(wǎng)上搜索好對(duì)應(yīng)的客人，記住了每位客人的樣貌和信息，力求給客人提供溫暖的待客之道。

結(jié)賬時(shí)，服務(wù)生不會(huì)直接催促客人，而是隨賬單送上一整瓶免費(fèi)的干邑白蘭地，并說(shuō)道：“請(qǐng)隨意享用，這瓶酒由我們免費(fèi)提供。賬單就在這里，您可以隨時(shí)結(jié)賬?！?/p>

在衣帽間，餐廳取消存衣號(hào)牌。通過(guò)員工自創(chuàng)的暗號(hào)系統(tǒng)，在客人結(jié)賬起身的瞬間，外套已經(jīng)提前送到了門口。

這種“全情以待”的解法，消除了客人用餐與買單時(shí)的交易感，雖然付出了額外的人力與物力成本，卻贏回了極高的客戶忠誠(chéng)度。

每個(gè)人都可以創(chuàng)造奇跡

回到那張餐巾紙。 2010年那個(gè)寒冷的夜晚，威爾在餐巾紙上寫(xiě)下那行字時(shí)，他并沒(méi)有上千萬(wàn)的預(yù)算，也沒(méi)有世界第一的頭銜。

他有的，只是一種“有意識(shí)的規(guī)劃（Intention）”。這種意識(shí)告訴他：每一個(gè)決定都至關(guān)重要。無(wú)論是擺放餐盤的方向，還是對(duì)員工的一個(gè)贊許，都在塑造著這個(gè)組織的靈魂。

麥迪遜公園11號(hào)斬獲“世界50最佳餐廳”Top1

正如西蒙·斯涅克在為本書(shū)寫(xiě)的序言中所說(shuō)：“威爾不只是改變了一家餐廳，他重塑了我們對(duì)服務(wù)的理解與想象?！?/strong>

無(wú)論你是企業(yè)的管理者，還是前線的銷售，甚至只是一個(gè)普通的職場(chǎng)人，你都可以試著問(wèn)自己：我能不能給我的客戶、我的同事，提供那“不計(jì)成本”的5%？

當(dāng)我們開(kāi)始不再計(jì)較那一點(diǎn)點(diǎn)“不合理”的付出，當(dāng)我們開(kāi)始全心全意地關(guān)注他人的感受時(shí)，奇跡，往往就會(huì)在那一刻發(fā)生。

歡迎來(lái)到服務(wù)不設(shè)限的新時(shí)代。

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-End-

2026.3.16

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠