阿里又雙叒對組織架構進行了新一波調整，這次是沖著AI來的。

就在剛剛，阿里發(fā)布最新公告，成立了最新的 Alibaba Token Hub 事業(yè)群。

這個新事業(yè)群的規(guī)格自不必多說，它平行于電商事業(yè)群、阿里云智能事業(yè)群等其它核心事業(yè)群，并且由阿里巴巴CEO吳泳銘直接掛帥。

ATH事業(yè)群成立后的核心目標，將以Token的創(chuàng)造、輸送、應用為核心。ATH的成立，也是旨在提高各個部門之間的戰(zhàn)略協同，并強化各個部門通過AI提高生產力。

ATH旗下直接掛帥五大主力：通義實驗室、MasS業(yè)務線、千問事業(yè)部、悟空事業(yè)部以及 AI 創(chuàng)新事業(yè)部，在內部信中吳泳銘也明確提及了五大事業(yè)部的具體目標：

其中，通義實驗室負責Qwen大模型的整體研發(fā)工作，創(chuàng)造領先的多模態(tài)模型，不斷追求基礎模型能力上限，為集團和業(yè)界提供最領先模型； MaaS業(yè)務線主要負責構建高效開放的模型服務平臺和技術體系，支撐全行業(yè)AI生態(tài)； 千問事業(yè)部主打最好的個人AI助手； 悟空事業(yè)部將打造B端AI原生工作平臺，將模型能力深度融入企業(yè)工作流； AI創(chuàng)新事業(yè)部則是探索各類AI創(chuàng)新應用，快速驗證新模式、新市場。

在外界看來，這不過是阿里HR部門又發(fā)了一封枯燥的內部信，但實際上，這可能是阿里用三年多時間才摸清楚的一件事：在AI這場仗里，散兵游勇不夠用。

為什么阿里非得在這個節(jié)骨眼上，進行如此大刀闊斧的改革？

說白了，以前阿里的AI，太散了。

你可能遇到過這個畫面：

朋友問你，"你用哪個AI？" 你說用豆包，或者用 Kimi，或者用 DeepSeek，能有啥毛病。

但如果你說用的是阿里的AI，場面就開始尷尬了。

"通義千問？還是千問App？夸克？還是什么淘天業(yè)務線自己研發(fā)的AI小應用？"

同一家公司，同一套技術，好幾張面孔，讓人完全記不住叫誰。

這種諸侯割據的模式，在AI剛爆發(fā)的早期確實能全面開花，主打一個不把雞蛋裝進一個籃子里，希望著東邊不亮西邊亮。

但在如今這個需要大力出奇跡、瘋狂燒錢拼算力的階段，分散就意味著重復造輪子和極大的部門墻內耗。

對內，不同業(yè)務線的 AI 團隊在同一個問題上重復投入；對外，用戶根本不知道該用哪個產品，品牌認知簡直就是災難。

所以阿里之前就已經把旗下所有大模型產品線統一了名字，千問和 Qwen。

而類似的整合AI部門，在業(yè)界也是有先例的，最出名的當然是谷歌把 Google Brain 和 Google DeepMind 合并。

當年谷歌在 AI 研究領域論積累，是全球頭部中的頭部，Transformer 架構就是谷歌的人發(fā)明的，AlphaGo 也是谷歌旗下的 DeepMind 做的。

但 ChatGPT 出來之后，谷歌一時間跌落神壇，急急忙忙推出的 Bard 上線后效果一塌糊涂，各種翻車。

谷歌后來反思出的問題根源之一，就是自家兩支頂尖 AI 團隊 Google Brain 和 DeepMind 分頭作戰(zhàn)，資源沒有形成合力。

于是在 2023 年，谷歌果斷整合，把兩個團隊整合在了一起，之后才有了 Gemini 的一系列逆襲。

阿里現在做的事也是類似的邏輯，就是把散落各處的 AI 能力捏成拳頭，形成統一的對外出擊姿態(tài)。

當然，整合只有在底子夠硬的時候才有意義，如果是一堆爛牌捏在一起，那也只是一堆爛牌的集合。

而阿里在 AI 這件事上，是有真底氣的。

通過 Qwen 系列模型在開源社區(qū)的持續(xù)投入，阿里幾乎是憑一己之力，把國內開源大模型在全球的位置打了出來。

在 HuggingFace 的模型下載榜單上，Qwen 系列長期維持在最頂尖開源模型的行列，在多個評測基準上也能對標甚至超過海外同量級的閉源模型。

靠著在開源社區(qū)的瘋狂輸出和Qwen模型的硬核競爭力，阿里毫無疑問拿到了大模型第一階段的優(yōu)先門票，但門票只是入場券，真要在場子里賺錢，還得看產品落地。

于是從去年下半年開始，阿里內部就已經經歷了多輪調整，核心議題就一個：怎么讓產品、模型和云計算聯合起來在外攻城略地。

這次成立AI token事業(yè)群，就是把過去幾輪調整的結果，進行了最終蓋章確認。

之前圈內熱議的林俊旸離職，如今看來也并非孤立事件，而是這輪業(yè)務大整合、大洗牌中的一環(huán)。

阿里的這種緊迫感也真有道理，畢竟國內遭遇的對手顯然也都不是軟柿子。

像是豆包從一開始就是獨立品牌，沒有歷史包袱，沒有內部協調成本，說打就打，牢牢占據了C端用戶們的心巴。

所以，豆包今天的用戶規(guī)模，不僅是抖音在 AI 應用層瘋狂投入的結果，也吃到了輕裝上陣的好處。

而元寶直接長在微信里，十幾億用戶天然就是它的分發(fā)渠道，正在以一種后來者追擊的姿態(tài)瘋狂發(fā)力。

擺在阿里的處境，是既沒有字節(jié)那種從零開始的產品純粹性，也沒有騰訊那種無可替代的流量底座。

所以必須也只能通過內部整合，把散掉的能力攏回來，形成合力，再跟兩個對手正面對抗——這是一條更難走的路，但也是阿里眼下唯一的選項。

而且，我們發(fā)現阿里也想明白了，與其只單單地挨個討好用戶，悶頭做嘗鮮的玩具，不如像Anthropic那樣，直接死磕在復雜的企業(yè)生產環(huán)境中，成為真正的生產力工具。

就像這個新的悟空事業(yè)部，據內部透露，它將是釘釘未來最重要的業(yè)務，成為新階段釘釘乃至阿里，將AI能力普及到千萬企業(yè)的重要一環(huán)。

它可能不僅是一個準備向全球推出的獨立APP，或許還能直接在釘釘端內喚起使用。

所以前不久，釘釘大樓的悟空還真不是隨便掛掛的

阿里的這次調整，也讓人聞到了一股當年“One Company”戰(zhàn)略的味道。

2012 年，馬云退休前，阿里經歷了那場著名的"七劍下天山"——面對著新興的移動互聯網浪潮，把龐大的集團切成六大業(yè)務集團和眾多獨立子公司，推行事業(yè)群制，把決策權下放，讓大家在新的領域里發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力。

但也就在3年后，隨著市場的穩(wěn)定，張勇又開始推"小前臺，大中臺"的架構——把分散的技術能力統一收攏，形成強大的共享基礎設施，憑借集團化的戰(zhàn)斗力，平推收割戰(zhàn)場。

看似折騰，但也是阿里這種大公司的必然，一方面，要緊緊抓住每一輪技術大潮的關鍵變化，給年輕的業(yè)務團隊足夠的空間去折騰；另一方面，又要維系整體方向的統一和"人心不散"。

截至2023年阿里的組織架構變動

所謂的企業(yè)集權和分權，從來不是非此即彼，而是在不同階段之間不斷擺動的一個鐘擺。

講到最后，還是得給大家畫一個問號。

你別看谷歌在整合了 Google Brain 和 DeepMind，Gemini 就逆風翻盤了，但 Gemini 真正站穩(wěn)腳跟、贏回用戶信任，用的時間比所有人預期都要長，付出更多的努力和本身的實力、技術儲備，缺一不可。

目前，阿里整合只能說是把子彈裝進了槍里，能不能打準，還得看手穩(wěn)不穩(wěn)。

對阿里來說，在 2026 年這個商業(yè)化競爭急劇加速的節(jié)點，開源大模型在技術圈的口碑固然重要，但云上 API 的調用量、C 端用戶的日活數據、悟空在企業(yè)市場的實際落地量，才是決定這場仗成敗的真實計分板。

這艘大船已經調轉了船頭，新的組織架構給了它一個重新起跑的姿勢。

但能不能跑贏？還得看接下來實打實的產品和數據說話。

撰文：八戒

編輯：江江 & 面線 &大餅

美編：煥顏

圖片、資料來源：

部分圖片由AI生成