2025年12月，AQ被馬云親自賜名螞蟻阿福，想以“AI健康朋友”的身份為AQ改命。

在螞蟻內(nèi)部，它是帶著KPI的一號(hào)工程。經(jīng)典的“飽和式營(yíng)銷+地推裂變”的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量打法沖鋒，螞蟻CEO韓歆毅在采訪中坦言，一個(gè)月花了“小幾個(gè)億”，而目標(biāo)也很清晰：官方明確其 “仍處于發(fā)展早期，不考慮商業(yè)化，問(wèn)答結(jié)果無(wú)廣告、無(wú)商業(yè)因素干擾”，先搶占心智，在2026年繼續(xù)投放，直到用戶規(guī)模達(dá)到可以自傳播的程度。

于是，從社交媒體到電梯、地鐵站的廣告，再到小紅書(shū)、閑魚(yú)、淘寶、B站等交易平臺(tái)的0.01元誘導(dǎo)下載鏈接，螞蟻阿福憑借無(wú)孔不入的營(yíng)銷推廣，交出了一份亮眼的成績(jī)單：

截至2026年2月春節(jié)假期，螞蟻阿福獨(dú)立App的總用戶數(shù)已迅速突破1億，成為全球第一大健康A(chǔ)I App。

但在不少業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，這更像一場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役獲得了階段性的勝利，流量不等于實(shí)際需求，更非產(chǎn)品的成功。

飽和式營(yíng)銷技

在線下地推現(xiàn)場(chǎng)，服務(wù)商反映找不到用戶的既得利益點(diǎn)，“AI健康朋友”的概念也略顯抽象，他們甚至無(wú)法簡(jiǎn)單了當(dāng)?shù)母嬖V你，這個(gè)APP到底有什么用。但在一環(huán)套一環(huán)的地推套路之下，路人的用戶信息被套走，掉入“返現(xiàn)”的陷阱，成為待割的韭菜。

在線上，鏈接則被偽裝成了低價(jià)的網(wǎng)盤(pán)、視頻會(huì)員或流量包等商品。點(diǎn)擊后價(jià)格會(huì)自動(dòng)變?yōu)?.01元，然后客服發(fā)來(lái)一份“會(huì)員領(lǐng)取教程”，最終指向支付寶和螞蟻阿福的下載界面，不明所以的用戶直呼上當(dāng)受騙。

春節(jié)營(yíng)銷當(dāng)口，除了在春晚植入，16.8元無(wú)門(mén)檻紅包之外，螞蟻阿福還設(shè)置了打卡功能。為了一個(gè)體脂秤，用戶們短暫停留，一個(gè)月后卻收到了碎裂的體脂秤。信任還未建立起來(lái)，就破碎了。

這些都是1億用戶中的一員，也是螞蟻阿福宏大愿景中的一環(huán)。

這種增長(zhǎng)完全由資本投入和營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，而非產(chǎn)品價(jià)值驅(qū)動(dòng)：?jiǎn)卧聽(tīng)I(yíng)銷投入達(dá)數(shù)億元，通過(guò)低價(jià)會(huì)員誘導(dǎo)、地推裂變返現(xiàn)等模式?jīng)_量，帶來(lái)的用戶多為一次性安裝，留存率、真實(shí)交互意愿極低，甚至出現(xiàn)地推人員代用戶完成無(wú)效提問(wèn)的情況，完全違背了產(chǎn)品 “用得越多、越了解用戶” 的核心設(shè)計(jì)邏輯。

不僅無(wú)法帶來(lái)有效的訓(xùn)練數(shù)據(jù)，反而污染了數(shù)據(jù)池，導(dǎo)致模型優(yōu)化偏離用戶真實(shí)需求，形成“沖規(guī)模-數(shù)據(jù)無(wú)效-體驗(yàn)差-用戶流失-更激進(jìn)拉新”的惡性循環(huán)。

螞蟻阿?；蛟S想要復(fù)刻余額寶時(shí)代的成功，卻沒(méi)有余額寶的產(chǎn)品基因。余額寶是因?yàn)樵诤弦?guī)框架內(nèi)，抓住了普惠金融的核心痛點(diǎn)，給用戶提供了低門(mén)檻、即時(shí)可感知的確定性價(jià)值，可快速實(shí)現(xiàn)口碑裂變。而醫(yī)療健康的核心是專業(yè)為根、信任為魂，用戶對(duì)健康產(chǎn)品的信任建立，需要長(zhǎng)期的專業(yè)驗(yàn)證、合規(guī)背書(shū)，無(wú)法靠流量轟炸、補(bǔ)貼拉新快速實(shí)現(xiàn)。

想要喚醒國(guó)人的自主健康意識(shí)，顯然不是一句輕飄飄的AI健康助手就能解決的。時(shí)常有用戶跟風(fēng)下載后，反饋螞蟻阿福向自己推薦了并不對(duì)癥的藥物，AI智能程度不夠高，甚至不如豆包千問(wèn)等模型訓(xùn)練的好，又卸載了。

就產(chǎn)品設(shè)計(jì)而言，阿福也有硬傷。它的策略是重咨詢、輕診斷，把自己包裝成一個(gè)純粹信息提供者的角色。你有緊急的情況問(wèn)阿福時(shí)，末尾它都會(huì)留下一句：“建議咨詢專業(yè)醫(yī)生”。

這就很矛盾了，披著AI健康助手的外殼，像醫(yī)生一樣為用戶推薦具體藥品和醫(yī)保產(chǎn)品，卻拒絕承擔(dān)醫(yī)生的責(zé)任。這樣的產(chǎn)品真的能得到用戶長(zhǎng)久的信賴和支持嗎？答案顯而易見(jiàn)。

在戰(zhàn)略高度上，螞蟻集團(tuán)內(nèi)部將阿福定位為“必須贏”的戰(zhàn)役，承諾持續(xù)飽和式投入，先搶占用戶心智，再用健康管理的高頻場(chǎng)景，破解互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療“低頻、高獲客成本、難付費(fèi)”的行業(yè)頑疾。

但現(xiàn)實(shí)層面，螞蟻集團(tuán)同樣明確無(wú)法同時(shí)重點(diǎn)投入支付、金融、健康三大核心賽道，內(nèi)部互搏。

這意味著阿福的 “飽和式投入” 并非無(wú)上限。支付與金融是螞蟻的基本盤(pán)，健康賽道的資源優(yōu)先級(jí)天然處于弱勢(shì)，一旦短期增長(zhǎng)不及預(yù)期，戰(zhàn)略投入隨時(shí)可能縮水。

有校招進(jìn)去的同學(xué)告訴我們，“2025年阿福還在猛招人，團(tuán)隊(duì)幾乎全年處于高強(qiáng)度工作中，10月臨時(shí)換了目標(biāo)沖下載后，又進(jìn)行了一波KPI沖刺。沒(méi)想到剛啃完指標(biāo)，轉(zhuǎn)頭1月，公司就以人員飽和為由，讓大家自尋轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)，不合適的只能裁員。”

員工，最終成了公司戰(zhàn)略錯(cuò)誤的背鍋俠。

跟阿里健康踏進(jìn)同一條河流

早年的阿里健康同樣野心勃勃，2014年1月，阿里巴巴聯(lián)合云鋒基金以1.7億美元戰(zhàn)略收購(gòu)中信21 世紀(jì)54.3%的股權(quán)，成為絕對(duì)控股股東，同年10月，中信21世紀(jì)正式更名為“阿里健康信息技術(shù)有限公司”，阿里就此全盤(pán)接手了這套全國(guó)唯一的藥品電子監(jiān)管碼系統(tǒng)的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)權(quán)。

這場(chǎng)收購(gòu)被阿里視為切入醫(yī)療健康賽道的 “天選開(kāi)局”。核心原因在于，這套系統(tǒng)掌握著當(dāng)時(shí)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)最核心、最完整的流通數(shù)據(jù)：全國(guó)藥品電子監(jiān)管碼系統(tǒng)，可以追蹤每一盒藥品從生產(chǎn)到銷售的全流程；全國(guó)所有藥品生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售藥店、醫(yī)療機(jī)構(gòu)，強(qiáng)制接入這套系統(tǒng)，形成無(wú)死角覆蓋。后期，這套系統(tǒng)理論上可以形成壟斷地位，實(shí)現(xiàn)構(gòu)全國(guó)醫(yī)療健康數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施的夢(mèng)想。

當(dāng)獨(dú)家運(yùn)營(yíng)權(quán)落在同時(shí)布局醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)的阿里健康手中時(shí)，行業(yè)的抵觸情緒迅速爆發(fā)，最終演變成全行業(yè)的集體反對(duì)，其中老百姓大藥房、一心堂、九州通、益豐藥房等頭部連鎖藥店和醫(yī)藥流通企業(yè)，成為反對(duì)陣營(yíng)的核心力量。

這場(chǎng)博弈最終以國(guó)家食藥監(jiān)總局收回運(yùn)營(yíng)權(quán)、阿里健康出局告終。

事件之后，阿里健康徹底放棄了“打造全國(guó)級(jí)醫(yī)療健康體系基礎(chǔ)設(shè)施”的宏大構(gòu)想，從行業(yè)規(guī)則制定者的定位全面退守，淪為阿里巴巴生態(tài)內(nèi)的健康服務(wù)配套板塊。

當(dāng)年阿里健康折戟的核心，是試圖通過(guò)掌控國(guó)民級(jí)醫(yī)藥健康核心數(shù)據(jù)，形成商業(yè)壟斷，最終觸碰了行業(yè)利益與監(jiān)管紅線。

如今的螞蟻阿福，依然在走阿里健康相似的路徑——只是從強(qiáng)制B端上傳數(shù)據(jù)，變成了引導(dǎo)C端用戶主動(dòng)上傳全維度健康數(shù)據(jù)。

但其核心邏輯依然是通過(guò)掌控國(guó)民級(jí)健康數(shù)據(jù)構(gòu)建商業(yè)壁壘，這個(gè)構(gòu)想本身存在無(wú)法破解的悖論。一方面，只有用戶健康數(shù)據(jù)越全、越精準(zhǔn)，產(chǎn)品的個(gè)性化服務(wù)能力才越強(qiáng)，商業(yè)變現(xiàn)的空間才越大。另一方面，數(shù)據(jù)越全、越敏感，觸碰監(jiān)管紅線、用戶隱私底線、行業(yè)利益的風(fēng)險(xiǎn)就越高，甚至可能引發(fā)監(jiān)管的直接干預(yù)。

從全球范圍來(lái)看，沒(méi)有任何一家企業(yè)，能靠壟斷國(guó)民級(jí)健康數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)，核心原因就是健康數(shù)據(jù)的強(qiáng)公共屬性，決定了其不可能完全成為企業(yè)的商業(yè)私產(chǎn)。

阿福面臨著與當(dāng)年如出一轍的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)抵觸與數(shù)據(jù)合規(guī)難題，歷史的教訓(xùn)并未被真正規(guī)避，若不放棄“全量數(shù)據(jù)歸集” 的執(zhí)念，最終只會(huì)再次步阿里健康的后塵。

大力投入阿福，結(jié)果還不好下定論，但阿里健康的地位必然是尷尬的。

阿里健康深耕醫(yī)藥電商多年，擁有成熟的藥品供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)履約能力，而阿福擁有流量入口、AI 能力與保險(xiǎn)生態(tài)，二者本可形成完美的生態(tài)互補(bǔ)。隨著螞蟻集團(tuán)將好大夫在線收入囊中，流量的天平早已開(kāi)始傾斜，二者陷入流量爭(zhēng)奪、用戶分流的內(nèi)耗之中，無(wú)法形成合力對(duì)抗外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

各板塊聲稱的協(xié)同也僅停留在表面，并未實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與場(chǎng)景的深度打通。反而因地推亂象，消耗了支付寶多年積累的用戶信任，生態(tài)優(yōu)勢(shì)變成了信任包袱。

墻外強(qiáng)手如云

AI醫(yī)療賽道已經(jīng)邁入了商業(yè)化落地的關(guān)鍵階段，留給螞蟻阿福的機(jī)會(huì)和時(shí)間并不多。

其一，B端玩家形成場(chǎng)景鎖定效應(yīng)。

國(guó)內(nèi)排名前100的醫(yī)院已全部部署醫(yī)療大模型，訊飛醫(yī)療、潤(rùn)達(dá)醫(yī)療等頭部玩家，已通過(guò)G端/B 端合作，深度綁定全國(guó)超7萬(wàn)家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、80余家三甲醫(yī)院，掌握了最優(yōu)質(zhì)的臨床醫(yī)療數(shù)據(jù)、最權(quán)威的醫(yī)院信任背書(shū)，形成了醫(yī)療場(chǎng)景內(nèi)的用戶使用慣性。

用戶在就醫(yī)場(chǎng)景中已習(xí)慣使用對(duì)應(yīng)的AI工具，幾乎不會(huì)額外下載一款C端通用型健康A(chǔ)I App，阿福從場(chǎng)景外部敲門(mén)，需要付出數(shù)倍的獲客成本與心智培養(yǎng)成本，天然處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。

而且螞蟻阿福從C端切入的打法，在醫(yī)療健康這個(gè)強(qiáng)場(chǎng)景、強(qiáng)信任背書(shū)的賽道，面對(duì)B端玩家的降維打擊，核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘也不足。

其二，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的行業(yè)頑疾未被破解，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)難出圈。

阿福試圖用日常健康管理的高頻場(chǎng)景，對(duì)抗醫(yī)療需求的低頻屬性，但春雨醫(yī)生、好大夫在線等行業(yè)先行者早已驗(yàn)證，用戶僅在生病時(shí)產(chǎn)生強(qiáng)醫(yī)療需求，且第一選擇永遠(yuǎn)是醫(yī)院。

日常健康管理的需求看似高頻，實(shí)則粘性極低，很難轉(zhuǎn)化為用戶留存與商業(yè)付費(fèi)。即便螞蟻全資收購(gòu)了好大夫在線，也未能解決行業(yè) “低頻需求、高獲客成本、規(guī)模效應(yīng)難跑通” 的核心痛點(diǎn)。

平安好醫(yī)生、美年健康等玩家均已推出C端AI健康管理產(chǎn)品。平安憑借 “醫(yī)-藥-險(xiǎn)”的完整閉環(huán)，形成了更強(qiáng)的生態(tài)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，美年健康則聯(lián)合潤(rùn)達(dá)打造了“健康小美”數(shù)智健管師，在60余家體檢中心上線。

阿福除了支付寶的流量入口，并未形成不可替代的產(chǎn)品能力，AI醫(yī)療專業(yè)度也未建立絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中很難實(shí)現(xiàn)真正的突圍。

媒體曾問(wèn)“如果阿福失敗怎么辦”，韓歆毅給出的回答是“以前做支付寶、做余額寶也有可能失敗，但我們不會(huì)這么去想問(wèn)題。阿福我們也會(huì)做到成功為止。”

螞蟻健康事業(yè)群總裁張俊杰也曾表態(tài)，“阿?，F(xiàn)在還是個(gè)年輕的‘醫(yī)學(xué)生’，有許多能力要學(xué)、許多事情要做。”

十年未竟的大健康野心，能在螞蟻的強(qiáng)戰(zhàn)略定力下如愿突圍嗎？

給出三個(gè)小小建議：先建信任，再談規(guī)模；不做通用型國(guó)民App，做垂直場(chǎng)景深耕；內(nèi)部?jī)?nèi)耗向生態(tài)協(xié)同轉(zhuǎn)向。