科技四少??有料商業(yè)編輯團隊原創(chuàng)

作 者 |四 少

2024年的最后一個季度，李想站在一個讓同行艷羨的位置上。

彼時，理想汽車的年度交付量剛剛突破50萬輛，穩(wěn)坐新勢力銷冠。凈利潤80.5億元，毛利率20.5%——這兩個數(shù)字，在燒錢如喝水的新能源賽道里，像是另一個物種才能拿出來的成績單。蔚來連年虧損，小鵬剛剛從谷底爬出來，小米還在為交付量焦慮，而理想，已經被整個行業(yè)貼上了一個標簽：新勢力里唯一真正賺到錢的人。

這不是偶然撞上的運氣。

增程式入市時，外界幾乎一致嘲笑它是“油改電的縫合怪”。但李想看準了一個真實的用戶痛點：充電焦慮。彼時充電樁密度不足，高速續(xù)航成謎，“加油就能跑，有電更省錢”的邏輯對家庭用戶幾乎無可辯駁——這是理想的地基，也是日后所有對手爭相涌入這條賽道的原因。

與此同時，他用近乎偏執(zhí)的“奶爸車”定位，把價格帶鎖定在30萬到50萬的家庭用車市場，在一片價格混戰(zhàn)里切出了一塊相對清凈的高地。這套打法在L系列時代被證明有效，也埋下了一個隱患：當越來越多的車型要靠同一套產品邏輯覆蓋不同價位段時，這條高地還守得住嗎？

一切看起來都在正確的軌道上。

沒有人預料到，一年之后，理想的車輪會停轉得如此之快。

一年之間，天塌了

2025年，理想總收入1123億元，同比下滑22.3%。

凈利潤11.4億元，相比2024年的80億元，暴跌86%。

分季度看，下半年尤其艱難，三季度虧了6.25億，四季度勉強盈利0.07億元，同比降幅99%。

兩個數(shù)字擺在一起，不需要任何注解。從盈利28億到虧損6億，同一家公司，同一個季度，十二個月。這不是周期性波動，這是斷崖。

要理解這次崩塌，需要把時間撥回到2025年初。

理想的地基，是增程。

但2025年，這塊地基開始松動——不是因為增程技術過時了，而是所有人都看懂了它的邏輯，然后一起沖了進來。問界、零跑、深藍、嵐圖密集入場，華為加持的鴻蒙智行尤其兇猛，用“遙遙領先”的智能化敘事把理想曾經守住的家庭用戶群打出了缺口。

2025年上半年，理想增程車型連續(xù)數(shù)月同比下降。先發(fā)優(yōu)勢，在足夠多的追隨者涌入之后，消散得比預期快得多。

如果說增程賽道的失守來自外部，純電布局的失敗則更像是一次自己摔的跤。

2024年3月，理想MEGA上市，定價55.98萬元，劍指高端純電MPV。然而上市即成公關災難——車身外形被市場廣泛嘲諷，話題熱度蓋過了產品力本身，月銷量遠低于預期。

更嚴重的是，MEGA的失利打亂了整個純電產品線的節(jié)奏，讓后續(xù)i系列在時間窗口上就已經落后。2025年7月i8上市，遭遇樂道L90、問界M8純電版、特斯拉Model YL幾乎同期的正面狙擊，上市僅一周便緊急調整配置——這個動作本身就說明了問題。

前兩重夾擊來自外部。完全是內部矛盾的爆發(fā)，也是這一年里最致命的一刀。

理想的“套娃策略”，邏輯上本無問題：用相近的設計語言快速覆蓋不同價位段，在品牌勢能強的時候效率極高。L系列時代，這套打法幾乎無懈可擊。但i6的出現(xiàn)，讓這臺機器開始咬自己。

i6以更低的價格、更激進的配置入場后，據多名一線銷售透露，進店的消費者有80%只看i6，不再考慮i8。那些原本鎖定i8的用戶，幾乎在一夜之間悄悄把訂單轉了過來。

這不是兩款車在爭奪外部市場份額，這是一款新車把另一款新車的潛在用戶提前收割干凈了。理想的銷售們站在展廳里，面對的是一種奇特的尷尬：公司的新品越賣越好，但整體收入卻在塌陷。

高配的i8賣不動，L系列的基本盤也被擾動。一套原本用來擴張陣地的產品策略，變成了一場左手打右手的消耗戰(zhàn)。

這種內耗，比任何外部競爭都更難被財報數(shù)字直接呈現(xiàn)出來——它滲進定價體系、滲進銷售士氣、滲進產品規(guī)劃，等到決策者意識到問題的時候，傷口已經不淺了。

三重夾擊疊加，2025年全年交付量跌至40.63萬輛，同比下滑18.8%。更刺眼的是排名：2024年穩(wěn)坐新勢力銷冠，2025年跌至第五，被零跑、鴻蒙智行、小鵬、小米四家依次超過。

全年凈利潤11.4億元，同比暴跌85.8%。而如果剝開這個數(shù)字——經營層面的實際虧損是5.21億元，賬面盈利的唯一支撐，是利息和投資收益。

那個“新勢力里唯一真正賺到錢的人”的標簽，悄悄撕掉了。

李想的賬

理解理想的2025年，繞不開李想這個人。

準確地說，繞不開他在2022年做的一個決定。

2022年，正值理想高速增長期，李想做了一件在當時看來頗具遠見的事：系統(tǒng)性引入華為的IPD體系（集成產品開發(fā)）。這套管理方法論是華為的核心資產之一，讓華為得以在極度復雜的產品矩陣中保持高效協(xié)同。

李想的邏輯不難理解——理想要從一款車擴展到多款車，從一個賽道擴展到多個賽道，需要一套能支撐規(guī)模化的管理架構。華為是現(xiàn)成的教科書。

但問題在于，華為的IPD是為一家十幾萬人的科技巨頭設計的。它的核心邏輯是把人“零部件化”——研發(fā)、銷售、市場人員被拆解后重新組合成不同產品線的項目組，用標準化的流程和匯報鏈條來確保協(xié)同。這套系統(tǒng)在華為的體量下運轉良好，是因為華為有足夠厚的管理層來消化流程摩擦。

而理想彼時的體量，消化不了這個摩擦。

實際發(fā)生的事是：項目組之間的“墻”越砌越高，不同產品線開始各自為政，決策鏈條拉長，內部溝通成本急劇上升。一家需要“周更式”響應市場的新能源公司，套上了一套為穩(wěn)定性設計的管理外衣。速度，是在這個過程里悄悄流失的。

2025年7月，理想宣布放棄華為PBC（個人承諾績效模式），重新啟用OKR。這個決定本身就是一次公開的自我否定。

李想有一個在業(yè)內廣為人知的特質：他愿意公開認錯。

從早年汽車之家的產品決策到理想ONE的迭代，他在微博和內部信里留下了大量坦誠的復盤。這種透明度在創(chuàng)始人群體里并不多見，也讓他積累了相當?shù)男湃钨Y本。很多人因此覺得，李想是一個“能聽進去話”的人。

但2025年發(fā)生的事情揭示了另一面：他的反思，總是來得慢半拍。

與之形成對比的，是何小鵬和李斌。小鵬在2022年跌入谷底后，幾乎以季度為單位在調整——換管理層、砍產品線、引入王鳳英，動作之快、幅度之大，讓外界一度擔心公司是否在慌亂中失去方向。李斌在蔚來連續(xù)多年虧損的壓力下，同樣保持著高頻的策略迭代。這里說的不是他們的決策一定正確，而是他們對“形勢已經變了”這件事的響應速度，明顯快于李想。這兩個人的共同點是：在形勢還沒有完全惡化之前，就開始動刀。

李想不是這樣的。

2025年年初，理想設定全年交付目標70萬輛。到年中，市場信號已經足夠明顯，目標被迫下調至64萬輛。即便如此，最終完成的只有40.63萬輛——連調整后目標的六成都沒到。從70萬到40萬，這不是一次判斷偏差，這是一個系統(tǒng)性的認知延遲。

更能說明問題的，是裁員這件事。2025年年中，理想經歷了一輪較大規(guī)模的人員優(yōu)化，初衷是降本提效。但執(zhí)行方式和時機都受到了內部質疑：士氣的損傷，比節(jié)省下來的成本代價更大。這個決策后來也出現(xiàn)在李想自己的反思清單里。

“最差的自己”

2025年Q3財報電話會議上，李想說了一句話，后來被反復引用：

李想說，過去幾年的表現(xiàn)，是最差的自己。

他在財報電話會上反思，過去最大的問題是用經銷商管理方式管理直營體系，職業(yè)經理人模式導致決策鏈拉長、迭代變慢，無法適應當前的競爭節(jié)奏。

這是一次罕見的、措辭極為直接的公開認錯。宣布從Q4起全面回歸創(chuàng)業(yè)公司模式，以深度對話替代匯報，以用戶價值替代任務交付。

但有一個細節(jié)值得注意：這些話，是在公司由盈轉虧之后才說出口的。

認錯本身不是問題。問題在于，一個在正確時間做對了增程這件事的人，花了三年時間，用一套錯誤的管理模型和一系列失準的產品決策，把自己親手建起來的優(yōu)勢一點一點耗散掉——然后在最慘的季度，站出來說，我知道錯在哪了。

這不是失敗，這是一種更復雜的東西：一臺車，跑得越快，越難察覺方向盤已經偏了。

認錯之后

2025年底，理想的賬上還躺著1012億元現(xiàn)金。

這是整個中國新勢力里最厚的家底。某種意義上，這也是理想和李想最后的底氣——無論這一年輸?shù)枚嚯y看，至少還沒輸?shù)綇棻M糧絕。Q4交付量環(huán)比回升至10.9萬輛，凈利潤勉強轉正，2020萬元，像是從深水里浮上來喘了一口氣。

李想給2026年定下的目標是銷量同比增長20%以上，約48萬輛。核心支點是Q2將要發(fā)布的全新L9——搭載理想自研的馬赫M100芯片，配合全線控底盤，這將是理想在智能化賽道上第一次真正意義上的主動出擊，而不是跟隨。2025年，理想在研發(fā)上砸了113億元，其中一半流向了AI相關。2026年的研發(fā)預算是120億，比例維持不變。

方向是清晰的，但數(shù)字同樣清晰：2026年Q1的交付指引，只有8.5萬到9萬輛。這意味著如果要完成全年48萬輛的目標，后三個季度需要以接近翻倍的速度完成反彈。這條曲線，陡得讓人捏一把汗。

值得一提的是，這場危機里有一件事理想始終沒有輸?shù)簦河脩艨诒?。L系列的車主滿意度在同價位段依然居前，增程技術本身并未崩塌。這或許是最重要的資產，比賬上的1012億更難復制。一家公司可以在一兩年內失去市占率，但失去用戶信任，往往需要更長的時間才能修復。理想目前還沒有走到那一步。

但這場仗遠沒有打完。

2025年的新能源戰(zhàn)場，是一個“周更式競爭”的戰(zhàn)場——產品迭代的速度、智能化能力的演進，已經快到讓任何一家公司都沒有喘息的空間。華為在智能座艙和智駕上構筑的生態(tài)壁壘，小米用互聯(lián)網打法帶來的品牌滲透，零跑用極致性價比打穿的下沉市場——每一個對手，都在用理想曾經熟悉的方式，在不同的戰(zhàn)壕里向前推進。

李想說“回歸創(chuàng)業(yè)公司模式”。這句話說起來不難，但創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)意味著什么？意味著創(chuàng)始人要重新俯身到產品和用戶中去，意味著決策要快到讓職業(yè)經理人跟不上，意味著要把過去三年里因為流程和匯報堆積起來的惰性，一層一層重新刮掉。

這件事，比認錯難得多。

2026年Q2，新L9上市那天，會是一個值得關注的時間節(jié)點。那不僅是一款車的發(fā)布，也是李想用來證明“最差的自己”已經過去的第一張答卷。

至于答案，還在路上。

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