上海
10億門檻“囚徒”的
集體焦慮
沖過10億門檻的國貨美妝品牌，目前很多都處于一種尷尬的困局：死也死不掉、活也活不好。
真正的殘酷在于：十億規(guī)模并不是國貨美妝品牌的護城河，而是放大鏡。它放大的不僅是市場份額，也不僅是輿情危機，更是品牌自身戰(zhàn)略的短視、內(nèi)部組織架構(gòu)的脆弱等。
由此，不少品牌表示，在這個階段，陷入了一場關(guān)乎未來可持續(xù)發(fā)展的集體焦慮：
焦慮一：流量型品牌如何品牌化
在10億級國貨美妝梯隊中，有不少脫胎于渠道紅利的流量型品牌，它們普遍缺乏品牌基因，因此品牌化建設(shè)成為其進一步突破的最大挑戰(zhàn)。
焦慮二：如何做到“既有規(guī)模又有利潤”
在平臺算法與內(nèi)卷競爭的雙重裹挾下，追求規(guī)模增長往往意味著利潤空間的極致壓縮。如何跳出“增量不增利”的怪圈，是擺在所有規(guī)模化品牌面前最現(xiàn)實，也是其最為迫切要解決的經(jīng)營難題。
焦慮三：牛掰的組織架構(gòu)怎么搭建
品牌邁過10億門檻，對組織層面的挑戰(zhàn)也很大，昔日支撐品牌沖量的“游擊隊”模式難以為繼，亟需搭建適配規(guī)模化發(fā)展的高效組織。
國貨品牌進擊20億的
關(guān)鍵法則
面對10億規(guī)模品牌的增長困局，從已成功穿越周期的頭部企業(yè)及其創(chuàng)始人的實踐探索來看，搭建高效組織、堅守長期價值、保持戰(zhàn)略定力，成為其突破增長瓶頸、進擊20億的核心法則。
組織從“游擊隊”進化到“正規(guī)軍”
首先，十億魔咒的破局之道，不止要從外部尋找新機會，更要在內(nèi)部完成創(chuàng)始人認知突破、組織架構(gòu)能力革新，進而從“游擊隊”進化為“正規(guī)軍”。
1.危險時靠一把手，順勢時靠內(nèi)部組織體系
企業(yè)在不同發(fā)展階段，對一把手治理模式的要求截然不同。
上美股份創(chuàng)始人兼CEO呂義雄對此深有體會：“在特別危險的時刻，企業(yè)若想成功轉(zhuǎn)型，一把手必須站起來；而在順勢時，靠老板的話，那就做一個品牌，因為n個品牌很難做，做多品牌還是要靠內(nèi)部組織?！?/p>
2.抓準管放平衡，打造靈活有序的組織架構(gòu)
其次，怎么樣建立高效的組織架構(gòu)，而不是一管就死，一放就亂，這是多數(shù)10億規(guī)模品牌國貨當下的困惑之一。
聚美麗觀察發(fā)現(xiàn)，上美股份的組織模式帶給行業(yè)一些參考：
（1）選擇對的人，徹底授權(quán)，公開協(xié)作：要做到更大規(guī)模，創(chuàng)始人要知道方向在哪，敢于授權(quán)，讓團隊和自己一起成長。
（2）建立“部隊化”的人才梯隊：重視每一位在職員工，每個關(guān)鍵崗位配備兩到四人接替，每個人都需要找到自己的AB卷，確?！罢l離開了，一秒鐘有人補上”；
（3）實行科學的人才激勵機制：利益分配合理，實施“挪崗不挪利”機制，追求平權(quán)，讓人才不斷裂變。
3.以高效適配為核心，小而美同樣具備破局力
常言道：“具體問題具體分析”，于多數(shù)品牌而言，組織進化無需追求大而全，聚焦高效適配也未嘗不可。
（1）蒂洛薇通過組建IT部門、搭建內(nèi)部學院，建立從0到1的人員培養(yǎng)體系，用大數(shù)據(jù)衡量員工晉升，形成以數(shù)據(jù)和結(jié)果為導(dǎo)向的組織文化。
（2）山東飛華旗下IORE璦亦則強調(diào)創(chuàng)始人躬身入局，從素材、投流到供應(yīng)鏈優(yōu)化全流程把控，減少干擾信息，提升團隊聚焦度。
做取舍、聚焦時要有絕不猶豫的定力
而要保持戰(zhàn)略定力，減少干擾和猶豫，關(guān)鍵在于敢聚焦、能取舍、不盲從，在誘惑與噪音中守住關(guān)鍵方向，將資源集中于高價值領(lǐng)域。
1.聚焦核心，該取舍時堅定取舍
呂義雄便將聚焦與取舍的學問做到了極致，“企業(yè)到該取舍的時候一定要堅決，該聚焦的時候絕對不猶豫。一家企業(yè)有時候不能什么都要，要比較清楚，哪個地方有突破口，把所有的兵力就堆在那里?！?/p>
2.不盲從跟風，錨定自身節(jié)奏
面對行業(yè)動態(tài)和渠道風口，呂義雄的態(tài)度是“不大關(guān)注別人在做什么，不大關(guān)注行業(yè)競品的動態(tài)?！边@種定力，本身就是一種聚焦，因為它能將資源與認知錨定在自身的增長邏輯上。
堅守長期，拒絕被短期流量收割裹挾
當增長焦慮與流量誘惑無處不在，于許多沖至10億規(guī)模的國貨美妝品牌而言，還需要面臨的考驗是，在流量喧囂中保持清醒，不被短期算法與ROI左右，堅定布局那些短期內(nèi)難量化、卻決定品牌終局的核心資產(chǎn)。
1.堅守“快即是慢”的長期戰(zhàn)略
卡薩帝用20年時間深耕高端市場，忍受十年寂寞投入才登頂行業(yè)第一，印證了“慢即是快”的長期主義戰(zhàn)略。
方里也踐行這一邏輯，主動調(diào)整KPI，“接受品牌走得慢一點，在銷售過程中一邊完成業(yè)績，一邊建設(shè)品牌”，拒絕為短期流量消耗品牌長期價值。
2.不急于求成，深耕品牌內(nèi)核
花一年時間深耕品牌內(nèi)核的跑紅集團，即便渠道拓展受阻，也不急于求成，而是先梳理清楚品牌價值主張再推進。
綜上而言，從10億向20億進階的關(guān)鍵，從來不是單點突破，而是組織進化、戰(zhàn)略聚焦與長期品牌建設(shè)的綜合能力升級。
當國貨美妝品牌完成從草莽到體系的蛻變，便為突破增長天花板筑牢了根基，而這一切，同樣是品牌補齊能力短板、實現(xiàn)長治久安的必經(jīng)之路。
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