新眸原創(chuàng)·作者 | 鹿堯

現(xiàn)在做線下餐飲，離不開兩個(gè)App。

一個(gè)是抖音，用來拍短視頻、做團(tuán)購，拉一波新客湊個(gè)熱鬧；另一個(gè)是美團(tuán)，用來管日常的外賣訂單、做會(huì)員復(fù)購，甚至連后廚的進(jìn)銷存、門店的排班，都靠美團(tuán)的系統(tǒng)撐著。

這是近幾年本地生活行業(yè)最真實(shí)的縮影：抖音在搶流量，阿里在搶入口，而美團(tuán)，在死死守住本地生意的基本盤。

3月26日，美團(tuán)就要正式發(fā)布2025年第四季度及全年財(cái)報(bào)了。但這份財(cái)報(bào)最扎眼的數(shù)字，不是增長，是反轉(zhuǎn)。

2024年全年還賺了358億凈利潤，2025年全年預(yù)計(jì)凈虧損233億到243億；一年之間，600億的利潤落差，曾經(jīng)躺著賺錢的核心本地商業(yè)板塊，也從年賺524億經(jīng)營利潤，變成了年虧68到70億。

很多人看到這個(gè)數(shù)字，第一反應(yīng)是：美團(tuán)被打垮了？

但在我看來，比“虧了多少”更重要的問題是：這筆虧損，到底換來了什么？這份財(cái)報(bào)的真正看點(diǎn)，是虧損數(shù)字背后，美團(tuán)的攻守邏輯，以及本地生活行業(yè)未來十年的終局走向。

01

兵臨城下

美團(tuán)選了最不討巧的路

2025年的本地生活賽道，成了中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的必爭之地。

道理很簡單：電商的流量見頂，短視頻的用戶時(shí)長摸到天花板，只有本地生活這個(gè)萬億級(jí)的賽道，還有足夠大的增量空間，還有足夠深的用戶粘性。

阿里把自己最核心的家底全押上了：淘天的“小時(shí)達(dá)”升級(jí)成“淘寶閃購”，和餓了么打通供給，再加上高德地圖的線下流量入口，形成了“淘寶+支付寶+高德”三個(gè)億級(jí)入口、一套統(tǒng)一供給的協(xié)同矩陣。

這是什么概念？你刷淘寶買東西的時(shí)候，能順手點(diǎn)個(gè)外賣；用高德導(dǎo)航去餐廳的時(shí)候，能直接團(tuán)個(gè)優(yōu)惠券；支付寶付款的時(shí)候，還能跳出來周邊門店的優(yōu)惠。

相當(dāng)于阿里把用戶每天打開手機(jī)的高頻場景，全變成了自己本地生活業(yè)務(wù)的導(dǎo)流口。最猛的時(shí)候，淘寶閃購在即時(shí)交易市場的份額，已經(jīng)和美團(tuán)咬到了45.2%對(duì)45.0%，幾乎齊平。

另一邊抖音同樣在到店餐飲的地盤里一路狂奔。這種“內(nèi)容激發(fā)非計(jì)劃性消費(fèi)”的能力，讓去年抖音本地生活全年支付GMV直接沖到了8500億，同比漲了59%，動(dòng)銷門店超過1500萬家——相當(dāng)于中國街邊一半的餐飲門店，都在抖音上開了店。

在這種情況下，美團(tuán)有兩條路可選：一是縮起身子保利潤，收緊補(bǔ)貼，把盈利數(shù)字做的好看點(diǎn)，但代價(jià)是市場份額被搶走，用戶習(xí)慣被改變；另一條是打開糧倉，把過去幾年賺的錢砸進(jìn)去，守住市場份額，保住基本盤，同時(shí)為未來找新的出路。

美團(tuán)選了第二條，也是最不討巧、最難走的那條路。

于是我們看到了2025年美團(tuán)的業(yè)績曲線：一季度還能穩(wěn)穩(wěn)賺100多億凈利潤，二季度隨著對(duì)手的進(jìn)攻加碼，利潤直接驟降到3.7億，三季度行業(yè)競爭進(jìn)入白熱化，銷售營銷費(fèi)用同比暴增91%，直接虧了160.1億，四季度補(bǔ)貼力度邊際放緩，虧損有所收窄，但預(yù)計(jì)還是沒走出虧損區(qū)間。

很多人說美團(tuán)亂燒錢，但實(shí)際上，本地生活這個(gè)賽道，用戶的消費(fèi)習(xí)慣，就是最核心的資產(chǎn)。一旦你讓用戶養(yǎng)成了用別的App點(diǎn)外賣、買東西的習(xí)慣，再想把人拉回來，付出的成本是現(xiàn)在的十倍甚至百倍。

我們來看一組很有意思的對(duì)比數(shù)據(jù)：

美團(tuán)用單季度141億的虧損，守住了本地商業(yè)的基本盤，即時(shí)零售市場份額穩(wěn)住45%，外賣單量同比增長14%，每虧1元錢，能帶來4.8元的營收；

阿里沖擊即時(shí)零售賽道，有機(jī)構(gòu)測算，其投向閃購大約117億，換來即時(shí)零售收入同比增加74億。閃購每多賺1塊錢收入，就要在市場推廣上花掉接近1.6塊。

京東新業(yè)務(wù)全年預(yù)計(jì)虧損466億，最終換來了即時(shí)零售市場15%的份額。

三家的"戰(zhàn)損比"差異懸殊，美團(tuán)可能是這場戰(zhàn)爭里虧得最"值"的那個(gè)，Q4財(cái)報(bào)會(huì)進(jìn)一步驗(yàn)證或推翻這個(gè)邏輯。

從這個(gè)角度來看，所以哪怕外賣單均要虧錢，美團(tuán)也要保住單量增長；即使核心業(yè)務(wù)從盈利轉(zhuǎn)虧損，也要守住市場份額的底線。因?yàn)橹灰颈P還在，用戶還在用，那張覆蓋全國的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)還在，未來就還有翻盤的機(jī)會(huì)。

02

美團(tuán)的核心敘事

已經(jīng)徹底變了

很多人只看到了美團(tuán)2025年的虧損，卻沒看到它在虧損的同時(shí)，做了兩件決定未來十年命運(yùn)的事：一件是把即時(shí)零售的第二曲線跑了起來，另一件是把國際化的步子徹底邁了出去。

先說閃購業(yè)務(wù)，這是決定美團(tuán)未來估值的關(guān)鍵變量。很多人對(duì)美團(tuán)的印象還停留在“點(diǎn)外賣的”，但現(xiàn)在的美團(tuán)，已經(jīng)能給你送幾乎所有你需要的東西：半夜發(fā)燒的退燒藥、家里沒電的電池、臨時(shí)要用的3C數(shù)碼、美妝母嬰用品，都能半小時(shí)給你送到家門口。

國海證券的前瞻數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)2025年Q4閃購業(yè)務(wù)營收89億元，同比增長32%；單量同比增長30%至12.5億單，延續(xù)了高速增長態(tài)勢。之前不被看好的下沉市場，2026年春節(jié)期間，縣域即時(shí)零售訂單量也同比增長。

更值得關(guān)注的是，閃購在30元以上高客單價(jià)訂單的市占率已經(jīng)超過70%——這意味著，它的增長不是靠低價(jià)補(bǔ)貼撐起來的，而是靠品類擴(kuò)張和履約體驗(yàn)，真正抓住了用戶的剛性需求。

為什么美團(tuán)要拼命做閃購？商務(wù)部預(yù)測，2026年中國即時(shí)零售的市場規(guī)模就要突破萬億，2030年更是要達(dá)到2萬億。這幾乎是中國互聯(lián)網(wǎng)最后幾個(gè)確定性的萬億級(jí)增量賽道了。

外賣的市場已經(jīng)基本穩(wěn)定，而即時(shí)零售，是美團(tuán)未來十年的新基本盤。

從這個(gè)角度，年底美團(tuán)收購叮咚買菜，并不是為了和樸樸、盒馬搶生鮮電商的生意，而是為了補(bǔ)齊閃購的供應(yīng)鏈短板。通過流量、履約、供應(yīng)鏈的三方協(xié)同，美團(tuán)閃購的生鮮供給能力直接上了一個(gè)臺(tái)階，單用戶的獲客成本也降了下來。

說白了，為“萬物到家”的長期故事，筑牢最底層的地基。

如果說閃購是美團(tuán)在國內(nèi)市場的第二曲線，那國際化，則是美團(tuán)為了擺脫國內(nèi)存量內(nèi)卷，找到的全新增長空間。

2025年，王興在投資者溝通會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)十個(gè)字：“堅(jiān)定國際化，聚焦國際化”。他很清楚，國內(nèi)的市場已經(jīng)卷成了血海，巨頭殺來殺去，都是在搶存量的蛋糕。

而海外的很多新興市場，比如中東、拉美，外賣的線上化率還很低，甚至很多人還在用電話訂餐，這里面有巨大的數(shù)字化改造空間，有足夠厚的雪，足夠長的坡。

但美團(tuán)的出海，和當(dāng)年滴滴、Uber的全球補(bǔ)貼大戰(zhàn)，有著本質(zhì)的區(qū)別。

第一站中國香港，2023年推出外賣品牌KeeTa，僅用五個(gè)月就實(shí)現(xiàn)全港覆蓋，到2025年10月，KeeTa 香港單月實(shí)現(xiàn)盈利，成了香港第一大外賣平臺(tái)，驗(yàn)證了商業(yè)模式在海外的可行性。

有了香港的經(jīng)驗(yàn)，美團(tuán)把目光投向了中東和拉美。在中東，KeeTa已經(jīng)覆蓋了沙特多個(gè)城市，同時(shí)完成了卡塔爾、阿聯(lián)酋、科威特等海灣國家的布局；在拉美，2025年美團(tuán)登陸巴西，要把這個(gè)拉美最大的市場，做成下一個(gè)增長極。

當(dāng)然，出海必然要燒錢，現(xiàn)在海外業(yè)務(wù)還處于戰(zhàn)略性虧損。但這是一筆為了未來十年的長期投資。中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展了這么多年，能把自己的核心商業(yè)模式成功復(fù)制到海外的公司，屈指可數(shù)。美團(tuán)正在做的，就是這件事。

03

Q4是拐點(diǎn)嗎？

補(bǔ)貼戰(zhàn)的潮水，快要退了

看完了長期布局，我們再回到眼前。市場最關(guān)心的另一個(gè)問題是：這場打了一整年的千億補(bǔ)貼戰(zhàn)，到底有沒有迎來拐點(diǎn)？

從目前的前瞻數(shù)據(jù)來看，信號(hào)已經(jīng)很明確了。海通國際預(yù)測，Q4美團(tuán)外賣單均虧損從Q3的2.6元收窄至2元，虧損幅度明顯收窄；彭博分析師一致預(yù)期，美團(tuán)Q4經(jīng)調(diào)整凈虧損為129.6億元，較2025年第三季度160.1億元的虧損額有所收窄。

這背后，是兩個(gè)無法忽視的變化：

監(jiān)管層面的約束越來越強(qiáng)。2025年下半年，五部門聯(lián)合對(duì)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的價(jià)格戰(zhàn)、無序競爭發(fā)布預(yù)警，多次約談相關(guān)平臺(tái)，要求規(guī)范經(jīng)營行為。這意味著，無底線的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，已經(jīng)不可能再持續(xù)下去了。

其次，各大平臺(tái)的戰(zhàn)略都在調(diào)整。抖音本地生活的考核從月度調(diào)整為季度，從“高速進(jìn)攻”轉(zhuǎn)向“穩(wěn)中求進(jìn)”；阿里的補(bǔ)貼力度也在邊際放緩，開始更關(guān)注多業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同效率，而不是一味靠燒錢搶份額。

多家券商研報(bào)都給出了明確的預(yù)期：2026年第二季度，美團(tuán)外賣單均盈利有望轉(zhuǎn)正，全年核心本地商業(yè)將實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。國海證券更是預(yù)計(jì)，美團(tuán)2026年的虧損幅度將顯著收窄，2027年有望實(shí)現(xiàn)盈利。

也就是說，市場普遍預(yù)期，Q4就是這場補(bǔ)貼戰(zhàn)的拐點(diǎn)。當(dāng)補(bǔ)貼的潮水退去，行業(yè)重新回歸理性，美團(tuán)的盈利修復(fù)能力，或許會(huì)體現(xiàn)出來。

不過話說回來，2025年美團(tuán)做的最讓我佩服的事，不是砸了幾百億守住了基本盤，也不是把閃購和國際化跑了起來，而是它放棄那個(gè)曾經(jīng)砸了上千億的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)——美團(tuán)優(yōu)選。

去年底，美團(tuán)優(yōu)選宣布退出廣東、浙江這最后兩個(gè)優(yōu)勢市場，標(biāo)志著這項(xiàng)曾經(jīng)被寄予厚望的業(yè)務(wù)，正式告別了歷史舞臺(tái)。在此之前，它已經(jīng)陸續(xù)從全國19個(gè)省市全面撤退。

很多人說，這是美團(tuán)在社區(qū)團(tuán)購賽道認(rèn)輸了。但在我看來，美團(tuán)優(yōu)選的撤退，核心原因只有兩個(gè)：

一方面，結(jié)構(gòu)性的成本差距根本無法彌補(bǔ)。美團(tuán)優(yōu)選的獲客成本高達(dá)150元/人，履約成本2.5-3.0元/單，而多多買菜憑借極致的模式優(yōu)化，獲客成本僅5-7元/人，履約成本低至0.7-1.0元/單。這種差距，持續(xù)燒錢只會(huì)是無底洞。

另一方面最關(guān)鍵，社區(qū)團(tuán)購和美團(tuán)的核心能力完全錯(cuò)位。社區(qū)團(tuán)購做的是次日達(dá)，需要重建一套獨(dú)立的供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)和履約體系，和美團(tuán)最核心的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)。而閃購業(yè)務(wù)，可以直接共享騎手運(yùn)力、用戶資源和商戶體系，邊際成本低得多，盈利路徑也經(jīng)過外賣業(yè)務(wù)的驗(yàn)證，清晰得多。

所以，美團(tuán)果斷按下了停止鍵，把原本投在社區(qū)團(tuán)購的錢、人、資源，全部集中到了即時(shí)零售和國際化這兩個(gè)最有長期價(jià)值的賽道上。這種“斷舍離”，看著是認(rèn)輸，其實(shí)是極致的戰(zhàn)略聚焦，是把好鋼用在了刀刃上。

2025年的這場混戰(zhàn)，徹底改變了本地生活行業(yè)的格局。美團(tuán)一家獨(dú)大的時(shí)代過去了，美團(tuán)、阿里角逐的“一超多強(qiáng)”時(shí)代，正式到來。

但更重要的是，競爭的核心，徹底變了。

之前的競爭，是比誰的補(bǔ)貼多，誰的紅包大，是純粹的價(jià)格戰(zhàn)。但2025年之后，競爭已經(jīng)從價(jià)格戰(zhàn)，升級(jí)到了生態(tài)能力、供應(yīng)鏈能力、商家服務(wù)能力的全方位比拼。

就拿阿里來說，優(yōu)勢是生態(tài)協(xié)同，手握多個(gè)億級(jí)流量入口，還有成熟的支付和信用體系。但它的挑戰(zhàn)也很現(xiàn)實(shí)：淘寶、餓了么、高德這幾個(gè)原本獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，要真正實(shí)現(xiàn)供給打通、流量轉(zhuǎn)化、協(xié)同作戰(zhàn)，需要很長時(shí)間的磨合。

而美團(tuán)的核心壁壘眾所周知，是十幾年深耕下來的，對(duì)本地生意的理解，和無法被快速復(fù)制的履約能力。截至2025年，美團(tuán)已經(jīng)構(gòu)建了覆蓋全國的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，擁有數(shù)百萬騎手，能實(shí)現(xiàn)30分鐘內(nèi)的履約交付。

更重要的是，美團(tuán)和數(shù)百萬線下商家打了十幾年的交道，能給商家提供從線上引流、訂單管理、會(huì)員運(yùn)營，到供應(yīng)鏈、數(shù)字化管理的全鏈路服務(wù)。商家要的，是長期的、穩(wěn)定的、能賺錢的生意。這才是美團(tuán)最深的護(hù)城河。

即將發(fā)布的這份財(cái)報(bào)，只是美團(tuán)2025年戰(zhàn)略選擇的一份期中答卷。市場最關(guān)心的，是2026年，美團(tuán)能不能重新找到增長與盈利的平衡點(diǎn)。

在我看來，比盈利更重要的，是三件事：能不能在即時(shí)零售這個(gè)萬億賽道，建立起和外賣一樣的絕對(duì)優(yōu)勢；能不能在海外市場復(fù)制香港的成功，真正打開第二增長曲線；能不能用AI技術(shù)，把自己的運(yùn)營效率和商家服務(wù)能力，再提上一個(gè)臺(tái)階。

當(dāng)然，美團(tuán)依然面臨著很多挑戰(zhàn)。行業(yè)的競爭格局還遠(yuǎn)沒有穩(wěn)定，友商還在持續(xù)加碼，價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)并沒有完全消除；海外業(yè)務(wù)的本地化運(yùn)營，還要面對(duì)當(dāng)?shù)卣?、文化、競爭環(huán)境的多重考驗(yàn)；騎手權(quán)益保障、反壟斷監(jiān)管這些政策因素，也會(huì)持續(xù)影響它的經(jīng)營策略。

本地生活這個(gè)萬億級(jí)的賽道，終局還遠(yuǎn)沒有到來。我們能做的，就是看著這些在深水區(qū)里游泳的公司，如何用自己的選擇，寫下中國互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)十年。