文 | 白嘉嘉

營收同比微增1.1%至432億，利潤同比下滑14%至41億。張勇回歸之后交出的首份財報，把海底撈(06862.HK)面臨的挑戰(zhàn)，攤在了所有人面前。

作為核心基本盤的海底撈餐廳，已經(jīng)進(jìn)入了明顯的瓶頸期。經(jīng)營收入同比下降7.1%，包括翻臺率、同店銷售額在內(nèi)的一系列關(guān)鍵指標(biāo)都在惡化。

與之形成鮮明對比的，是兩條新曲線的爆發(fā)。

外賣業(yè)務(wù)收入增長111.9%，“紅石榴計劃”孵化運營的20個餐飲子品牌，收入激增214.6%。正是這兩部分增量，勉強(qiáng)填補了主品牌接近30億的業(yè)績?nèi)笨?，讓海底撈守住了營收的正增長。

外賣是主品牌延伸，更值得關(guān)注的是紅石榴計劃。它的成功與否，決定了海底撈能否跑出第二條增長曲線。張勇在1月13日重回海底撈擔(dān)任CEO，正是為了掌舵。

而有趣的是，外界能觀察到的張勇上任后的第一個動作，是他在1月14日完成了2021年發(fā)行的6億美元債中剩余2.85億美元的贖回。雖然這是一筆早已約定還款期限的債務(wù)，但選擇由張勇親自完成兌付，或許也透露出了海底撈當(dāng)下的某種處境：

海底撈要完成轉(zhuǎn)型，先要還清過往的歷史“債務(wù)”，而這個還債的人，只能是張勇自己。

1、海底撈為何推出紅石榴？

2021年1月張勇做出發(fā)行6億美債的決定時，他相信這筆錢將成為公司一飛沖天的燃料。

當(dāng)時，張勇預(yù)判疫情將很快結(jié)束，于是趁市場疲軟抄底了大量優(yōu)質(zhì)鋪面。2020年末到2021年中的短短18個月，海底撈新開了近850家門店，數(shù)量幾乎相當(dāng)于2017年到2019年三年的開店總和。那6億美債正是用于此次擴(kuò)張，在此之前，海底撈還向國內(nèi)的銀行申請了21億元的授信。

然而正如后來張勇所承認(rèn)的那樣，他“太樂觀了”。

雖然快速擴(kuò)張推動海底撈營收大幅增長，從2020年的286億元躍升至411億元，連續(xù)跨過兩個百億臺階，但公司利潤卻迎來了史無前例的下滑，當(dāng)年巨虧41.63億元，幾乎把前三年的所有利潤一次性賠了出去。

這場失敗的抄底，不僅直接導(dǎo)致張勇在2022年卸任——他不得不盡快將CEO的位置交給后來帶隊關(guān)閉了300多家低效門店、被稱為“救火隊長”的楊利娟——也在某種程度上動搖了海底撈的根基。

每一位海底撈員工在轉(zhuǎn)正之前，都需要進(jìn)行宣誓。誓詞以“我期盼明天會更好”開始，以“付出總有回報”結(jié)束。

這種“雙手改變命運”的敘事，浸透著海底撈的方方面面。其中最典型的，就是被《海底撈你學(xué)不會》一書廣為傳播的師徒制：

在海底撈，每一位新員工都會被分配一名師傅，師傅往上走，徒弟也跟著往上走，而當(dāng)師傅的門店有擴(kuò)張機(jī)會時，徒弟就有可能去接任新店。與此同時，師傅門店還能分享徒弟店、徒孫店的利潤。

這套深度綁定利益的體系，支撐了海底撈過去的快速擴(kuò)張，而它的有效運轉(zhuǎn)，則高度依賴于公司發(fā)展持續(xù)釋放的增長紅利。因此，當(dāng)行業(yè)勢頭逆轉(zhuǎn)，海底撈陷入增長停滯、大量門店關(guān)閉的困境時，這套體系也迎來了最直接的沖擊。

數(shù)據(jù)顯示，海底撈幾年來一直處于停滯之中。2022年末門店總數(shù)為1371家，2025年末也只有1383家。營收方面，2023年只比2021年高了0.8%，2024年稍回升至同比增長3.1%，緊接著便是2025年的1.1%。

這意味著海底撈的“病灶”一直沒能得到治愈，于是能看到，“病癥”開始顯現(xiàn)。

2024年從海底撈離職的前店長戴安表示，自己始終被身處瓶頸期的焦慮感包裹。他離職的核心原因是“很難照顧團(tuán)隊的情緒”，因為身邊沒有成功的晉升案例，“員工根本不吃餅，躺平就是他們的最優(yōu)解”。

正是在這樣的背景下，從楊利娟手中接過CEO位置的茍軼群，在2024年8月推出了“紅石榴計劃”。

這項計劃以鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式，孵化和發(fā)展更多餐飲新品牌。表面上，這是為了構(gòu)建多元化布局，以打破主業(yè)增長停滯的困局。但海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練楊華在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時表示，紅石榴的意義還包括“為更多員工提供晉升機(jī)會”。

“其實最興奮的是基層員工，他們看到了新的可能：未來不光能做海底撈的店長，還可以做‘焰請’的店長。如果未來開出200家門店，就會想能不能自己成為1%，雙手改變命運在這里能不能實現(xiàn)?！睏钊A說。

2、紅石榴遲遲難以“多籽多?！?/h5>

在最新發(fā)布的2025年財報里，海底撈對外宣稱“紅石榴計劃”已成功運營20個涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食等細(xì)分領(lǐng)域的子品牌，共計207家餐廳，并由內(nèi)部孵化轉(zhuǎn)向了市場化擴(kuò)張。

這無疑是在向外釋放積極信號，言下之意紅石榴孵化的品牌即將進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制，快速對公司業(yè)績形成支撐。

但從紅石榴計劃孵化品牌的命運來看，這項計劃本身，卻很難稱得上讓人滿意。

從公開信息來看，“焰請烤肉鋪子”和“舉高高”自助小火鍋，是成色最好的兩顆“石榴”。前者背靠海底撈供應(yīng)鏈，已經(jīng)開出了70家門店；后者主打平價，被海底撈財務(wù)總監(jiān)評價為“目前看到單店模型比較好的企業(yè)”。

但嚴(yán)格來說，這兩個品牌都并非紅石榴計劃的孵化成果：

焰請誕生于紅石榴計劃還未推出的2022年，舉高高則是由前海底撈員工二次創(chuàng)業(yè)而來，并非內(nèi)部孵化。

相比之下，周兆呈2025年3月在“中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的那句話，或許更能反映紅石榴計劃的進(jìn)展。

周兆呈坦言，在拓展子品牌的過程中，海底撈交了不少學(xué)費。

這句話的背后，多方報道顯示，海底撈先后孵化的26個子品牌中，半數(shù)以上已歇業(yè)，三分之一的品牌存活時間不到一年。

誠然，置身近兩年激烈競爭的餐飲市場，創(chuàng)業(yè)并活下來不是一件容易的事。但聚焦紅石榴計劃的運作模式，其中也并非毫無值得商榷之處。

為了提高子品牌的孵化成功率，海底撈設(shè)置了極為謹(jǐn)慎的孵化規(guī)則。一個項目被提報后，需先經(jīng)歷內(nèi)部評委的審核打分，通過后在評委的指導(dǎo)下嘗試打磨單店模型，如果三個月不能實現(xiàn)盈利，就可能面臨止損關(guān)停。

對初創(chuàng)者而言，這套模式看似穩(wěn)健，但在家族林立的海底撈，反而成了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的阻力。

一位曾有機(jī)會參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的店長在接受采訪時表示，不論是說服家族承擔(dān)創(chuàng)業(yè)前期不盈利的壓力，還是之后向集團(tuán)申請繼續(xù)投資，“（我的）能量不夠大”。相比之下，加盟海底撈是更安全的路徑。

另外，路徑依賴也是一部分觀察者對紅石榴計劃不看好的原因之一。

從項目創(chuàng)業(yè)者、審核評委，到門店配備的店長、基層員工，新品牌從誕生到落地的每一個環(huán)節(jié)，都深受海底撈的影響。

比如焰請身上就有著明顯的海底撈影子，同樣主打優(yōu)質(zhì)服務(wù)，員工會給顧客提供洗頭服務(wù)，人力成本居高不下。

這意味著它遵循著和海底撈類似的底層邏輯，而在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)周期下，再跑出一家“海底撈”顯然不可能。反倒是收購的“舉高高”走出了和海底撈截然不同的路徑，人均客單價60元、服務(wù)極簡、利潤率高，精準(zhǔn)順應(yīng)了消費者追求極致性價比的趨勢。

從2025年財報中有關(guān)紅石榴計劃的表述來看，海底撈可能已經(jīng)意識到了問題所在。

財報中寫道，“為了進(jìn)一步推動創(chuàng)業(yè)項目協(xié)同發(fā)展，海底撈重新梳理了規(guī)劃，制定了‘掌勺人’和‘百姓餐廳’雙體系孵化機(jī)制?！?/p>

其中，“掌勺人”體系聚焦員工自主創(chuàng)業(yè)，和之前的模式類似；“百姓餐廳”則面向總部主導(dǎo)策劃和推動的項目孵化，這意味著規(guī)避了自下而上的內(nèi)部阻力，也放開了對外尋求投資標(biāo)的的可能性。

雖然無法確定這項調(diào)整是否發(fā)生在張勇重新上任之前，但毫無疑問，執(zhí)行新機(jī)制的任務(wù)，落在了張勇身上。

3、張勇再一次押上了自己

2024年周兆呈接受采訪時，提到了海底撈的家文化。

他認(rèn)為，在海底撈，感性和理性每天都在打架，但“企業(yè)管理核心最終一定是理性驅(qū)動的，海底撈會越來越理性?！?/strong>

企業(yè)的理性有許多維度，但如果從數(shù)字化提效的角度理解，過去幾年海底撈的表現(xiàn)顯示，它很難在這條路上走得太遠(yuǎn)。

從2023年到2025年，海底撈一直在通過制度化建設(shè)和智能化改造提升品牌的利潤水平。茍軼群為此專門設(shè)立了一個數(shù)字化運營委員會，用以推動智能點餐、AI后廚系統(tǒng)在門店的普及。

這些改變直接影響了戴安的管理，2023年七八月份，總部還在鼓勵門店多招人，但從2023年下半年開始，基層管理就被要求每天緊盯數(shù)據(jù)，對比同期門店員工數(shù)量、經(jīng)營數(shù)據(jù)等指標(biāo)。

然而，從公司層面來看，經(jīng)營的精細(xì)化卻并沒有帶來成本的降低。

以人力成本為例。2022年，海底撈有1349家門店，員工成本102億元。到了2025年，門店數(shù)量增至1591家，增幅18%，人力成本卻增長得更猛，提升到了140.7億元，增幅38%。

此外，海底撈2025年原材料成本也較2024年上升了13億元，海底撈對此的解釋是，優(yōu)化菜品結(jié)構(gòu)和子品牌收入上升帶動。

連續(xù)四年，海底撈員工成本都維持在營收的30%以上，和小菜園、九毛九集團(tuán)等同行相比高出了5個百分點左右。

這宛如海底撈當(dāng)前所面臨困局的一個隱喻：

海底撈那套圍繞著“超預(yù)期服務(wù)”建立起的商業(yè)模式，天然拒斥數(shù)字化、制度化改造。

在這個底層邏輯上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，無論向前——像蜜雪冰城、麥當(dāng)勞等品牌那樣削弱人的影響，還是向后——期待消費者再一次愿意為服務(wù)支付高溢價，都是商業(yè)世界的某種刻舟求劍。

打破這層困局，才是張勇回歸的核心任務(wù)。他需要通過“紅石榴計劃”打造一批火鍋主艦之外的新戰(zhàn)船，而實現(xiàn)這一點的前提，是對組織進(jìn)行某種近似于“拆分”的“基因隔離”。

這個動作只有通過張勇的手來做。

一方面，在組織內(nèi)部，張勇一直是更敢做敢干、殺伐果斷的那一個。海底撈最核心的計件制度、淘汰制度，都是他堅持推行的結(jié)果。

另一方面，這種“拆分”意味著海底撈必須和過去三十年積累起的“人情債”做一個徹底的切割，將主艦內(nèi)的“論功行賞”，置換為新賽道上的“風(fēng)險共擔(dān)”。

如果由職業(yè)經(jīng)理人來主導(dǎo)這種“去人情化”的理性改革，極易引發(fā)組織內(nèi)部的動蕩。唯有張勇，這個當(dāng)年親手許下“雙手改變命運”承諾的人，有足夠的權(quán)威去重新定義這份契約。

看懂了這一點，也就看懂了張勇以“還債”開啟自己新任期的原因：

6億美債的清償，意味著海底撈已經(jīng)在能力范圍內(nèi)用真金白銀兌付了上一輪的增長承諾，再無虧欠可言。

這是商業(yè)上的斷舍離，也是張勇在用自己的個人信用，為海底撈穿越周期進(jìn)行“贖買”。

這或許將導(dǎo)致海底撈將離過去的自己越來越遠(yuǎn)，但也只有這樣，它才能離未來越來越近。