出品|虎嗅汽車組作者|楊杰頭圖|寶馬官網(wǎng)2026年4月1日，柯睿辰（Christian Ach）正式接棒高翔，出任寶馬集團大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。他的前任高翔在華任職超過十年，見證了寶馬中國自2013年起成為全球最大單一市場的高光時刻。但高翔離任前的最后兩年，寶馬在華銷量從2023年的82.5萬輛高點，急轉(zhuǎn)直下至2025年的62.55萬輛——短短兩年，丟掉了20萬輛的年銷量。銷量只是表象。真正的問題藏在更深處：寶馬正在失去對中國豪華車市場的定價權(quán)、定義權(quán)和渠道控制力。這三個權(quán)力同時松動，才是新CEO真正要面對的結(jié)構(gòu)性困局。面對寶馬i3賣到17萬、寶馬X5被問界M9反超、經(jīng)銷商賣一臺虧一臺等一系列挑戰(zhàn)，柯睿辰接手的不是一家需要“救火”的公司，而是一套正在失靈的體系。本期《車圈脈動》vol.29，為你詳解，寶馬中國的問題，不是換一個CEO就能解決的。當寶馬不再能定義“多少錢算貴”2026年1月1日，寶馬對31款主力車型全面下調(diào)官方指導(dǎo)價。這不是第一次，恐怕也不會是最后一次。旗艦電動i7 M70L直降30.1萬元，iX1 eDrive25L降幅達24%。1月中下旬第二輪降價：i3官降7.59萬元，部分終端裸車價下探至17萬元區(qū)間。價格戰(zhàn)不是寶馬的選擇，而是寶馬的無奈之舉。問界M9自2025年3月底上市以來，至年底累計銷量接近12萬輛，月均銷量超1萬輛，成交均價超過50萬元。與之價格接近的寶馬X5（國產(chǎn)長軸距版），2025年銷量7.01萬輛，同比減少1.7萬輛。也就是說，寶馬在30-50萬元價格帶的主導(dǎo)地位首次動搖。寶馬不是沒想過退出價格戰(zhàn)。2024年夏天，寶馬曾因經(jīng)銷商反彈宣布退出，但很快又在現(xiàn)實壓力下默許經(jīng)銷商自發(fā)降價。這種反復(fù)無常，無形中削弱了品牌溢價能力。圖源：寶馬官網(wǎng)價格戰(zhàn)的真實賬本同樣給了這家德國車企一記重擊：寶馬2025年汽車業(yè)務(wù)息稅前利潤率從8.6%滑落至5.3%，單車稅前利潤約2540歐元，比上一年少賺約680歐元。更致命的是，當i3賣到17萬，它不再只是一款車的降價，而是整個品牌價格錨的永久折損——連帶影響3系、iX1、X1乃至二手車殘值預(yù)期。由此可見，寶馬不是“選擇”打價格戰(zhàn)，而是“不得不”打——但打的結(jié)果是，它正在失去“貴”的理由。當消費者習(xí)慣了17萬的i3，再想讓他們?yōu)橄乱豢顚汃R電動車掏30萬，比登天還難。寶馬還在講老故事問界M9為什么能替代寶馬X5？不是因為“更智能”這么簡單。50萬級SUV的價值公式已經(jīng)改寫：家庭場景 > 駕駛樂趣，情緒價值 > 機械素質(zhì)，智能體驗 > 品牌光環(huán)。

寶馬的“駕駛樂趣”敘事，在燃油車時代是無敵的。但在電動車時代，加速性能不再是稀缺品——20萬的小米SU7零百加速3秒級，50萬的寶馬i5也是3秒級。當“快”不再是門檻，寶馬的核心競爭力被攤平了。

更致命的是智能體驗的代際差。當問界、理想按月迭代智駕系統(tǒng)、每季度推送OTA大版本時，寶馬的車型仍沿用全球統(tǒng)一標準，三年一次中期改款，五年一次換代。

一位寶馬經(jīng)銷商對虎嗅坦言：“客戶進店第一句話經(jīng)常是‘這車有城市NOA嗎？’我們只能說‘未來都會有的’，然后客戶就走了?！?/p>

這不是技術(shù)問題，是組織節(jié)奏問題。寶馬的全球研發(fā)體系追求“完美交付”，而中國市場需要“快速試錯”。

兩種邏輯的沖突，直接體現(xiàn)在產(chǎn)品上——i3、iX3基于CLAR燃油平臺改造，高壓系統(tǒng)、線控技術(shù)、智能化水平遠遠落后于同價位的國產(chǎn)純電平臺產(chǎn)品。

寶馬最大的危機不是電動化慢，而是還在用燃油時代的豪華敘事賣智能電動車。當消費者用“智能”重新定義“豪華”時，寶馬的敘事體系已經(jīng)過時了。

事實上，價格戰(zhàn)最受傷的不是遠在德國的寶馬集團，而是其在中國的終端經(jīng)銷商伙伴。

2025年3月，廣匯汽車子公司廣匯寶信因未能達到與寶馬約定的商業(yè)條款，10家寶馬經(jīng)銷商網(wǎng)點被撤銷銷售授權(quán)。隨后，多家寶馬4S店“人去樓空”的消息沖上熱搜。

一位不愿具名的寶馬經(jīng)銷商對虎嗅表示：“同一款X3，城東4S店報價比城西便宜3萬。我們不是不想賣，是賣一臺虧一臺。廠家說退出價格戰(zhàn)，但隔壁店還在降，你不降客戶就跑了?！?/p>

寶馬已啟動經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)重組計劃，關(guān)閉部分門店，降低部分門店級別。該重組計劃在2025年底已完成50%以上，預(yù)計2026年中期全部完成。

圖源：寶馬官網(wǎng)

在此背景下，渠道控制力松動帶來一系列連鎖反應(yīng)：

• 新車毛利下降 → 經(jīng)銷商虧損 → 不愿壓庫存 → 新車推廣乏力

• 價格混亂 → 二手車殘值預(yù)期下降 → 融資租賃產(chǎn)品吸引力下降

• 門店關(guān)閉 → 售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)收縮 → 用戶品牌體驗下降

寶馬的兩難在于：不降價，賣不動；降價，傷品牌+傷渠道。而當價格體系失序，渠道信心崩塌，再好的產(chǎn)品也賣不出去。

當下，渠道是寶馬在中國最脆弱的一環(huán)。

如果經(jīng)銷商不再愿意壓庫存、推新車，新世代iX3來了也賣不動。

柯睿辰上任后最先要做的，不是談產(chǎn)品戰(zhàn)略，而是修復(fù)渠道信心。

新CEO能做什么、不能做什么

作為寶馬中國新任CEO，柯睿辰的履歷很漂亮：1998年加入寶馬，2010-2018年負責MINI品牌德國市場，2018-2021年擔任寶馬集團德國市場銷售負責人，2021年起負責北歐市場，2024年出任寶馬集團德國首席執(zhí)行官。他在德國市場推動了電動車型的顯著增長，在北歐市場也交出了亮眼答卷。

柯睿辰；企業(yè)供圖

這套履歷意味著他擅長成熟市場的節(jié)奏管理、品牌維護、經(jīng)銷商運營、銷售體系管控。這些能力，恰恰是寶馬當前最需要的——渠道修復(fù)、價格體系管控、銷售節(jié)奏管理。

但他能解決中國市場的核心問題嗎？

在虎嗅看來，其能做的有以下三點：

1. 渠道修復(fù)：重建經(jīng)銷商信心，理順價格體系

2. 銷售節(jié)奏管理：避免“忽降忽停”的價格戰(zhàn)反復(fù)

3. 向總部爭取更多中國權(quán)限：讓產(chǎn)品定義、智駕研發(fā)更貼近中國市場

其短期內(nèi)無法做到的同樣有三點：

1. 短期補齊產(chǎn)品代際：新世代平臺的產(chǎn)品要到2026年才陸續(xù)上市，在此之前產(chǎn)品力代差無法逆轉(zhuǎn)

2. 重塑品牌認知：消費者對“寶馬=電動化掉隊”的認知，需要3-5年才能扭轉(zhuǎn)

3. 解決總部授權(quán)邊界問題：全球統(tǒng)一標準 vs 中國速度，這不是一個中國區(qū)CEO能決定的

一個德國銷售體系出身的高管，進入一個需要組織放權(quán)、本地研發(fā)、快速試錯的市場——他的管理慣性，本身就是風險。他能做好“守成者”，但寶馬中國需要的可能是一個“破壞者”。

新世代iX3，或許成不了翻盤點

2026年是寶馬的“產(chǎn)品大年”，計劃推出約20款全新或改款產(chǎn)品。但真正能扭轉(zhuǎn)局面的，只有一款——新世代BMW iX3長軸距版。

這款新車賬面數(shù)據(jù)很能打：800V高壓平臺，CLTC續(xù)航900公里，10分鐘補能427公里；智能座艙搭載寶馬全景視域橋+新世代操作系統(tǒng)X；首次搭載Momenta全場景領(lǐng)航駕駛輔助，與阿里聯(lián)合開發(fā)大語言模型。

圖源：寶馬官網(wǎng)

海外版新世代iX3訂單已排至2026年，市場反饋超出預(yù)期。國產(chǎn)長軸距版將于2026年4月北京車展全球首發(fā)，年內(nèi)上市。

但問題在于：產(chǎn)品力不等于市場力。

寶馬需要回答三個問題：

1. 定價怎么定？ 如果iX3定價30萬+，如何與理想L8、問界M9競爭？如果定價40萬+，消費者憑什么不選蔚來ES8？

2. 渠道愿不愿意推？ 經(jīng)銷商已經(jīng)虧損兩年，還有多少資金和信心壓庫存？

3. 消費者還認不認寶馬的“電動豪華”？ 當“智能”成為新豪華的定義權(quán)，寶馬的品牌光環(huán)還剩多少？

對此，虎嗅認為，新世代iX3或許無法成為寶馬在中國的“翻盤點”，而是它能否繼續(xù)保住一線豪華門票的資格賽。成了，是續(xù)命；不成，不只是丟一款車，而是證明這套轉(zhuǎn)型路徑在中國不成立。

結(jié)語

值得一提的是，柯睿辰上任后不到兩個月，寶馬集團董事長也將換屆——生產(chǎn)業(yè)務(wù)負責人米蘭·內(nèi)德列科維奇將于2026年5月14日接替齊普策。德國總部也在變動，這意味著寶馬全球戰(zhàn)略可能面臨調(diào)整。

巧合的是，奔馳和奧迪也在同期換帥：奔馳中國迎來李德思，一汽奧迪迎來丹尼爾·魏斯蘭德。三位接任者均為全球派高管，德系總部對中國的“重新收權(quán)”信號明顯。

但中國市場不需要“收權(quán)”，需要“放權(quán)”。需要的是像大眾那樣，在合肥設(shè)立100%控股的研發(fā)公司，把決策權(quán)給到中國團隊；需要的是像特斯拉那樣，用中國供應(yīng)鏈、中國速度去加速推進。

柯睿辰如果只是德國總部的又一個“執(zhí)行者”，那他很快會成為下一個高翔。但如果他能做到一件事——讓總部真正理解“中國速度”不是一個口號，而是一套組織機制——他也算為寶馬中國做出了自己該有的貢獻。

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