編譯|溫 莎

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

來源|Reuters，nikkei asia，auto news等

2026年2月末的一天，本田社長三部敏宏在上海參觀某大型汽車零部件工廠后，心中警笛大作：“（面對中國對手）我們完全沒有勝算?！?/p>

這家工廠從零部件采購到物流全程自動化，生產(chǎn)線上幾乎無人作業(yè)，同時為特斯拉供貨。低成本、高一致性、高效率構(gòu)成了中國產(chǎn)業(yè)鏈的核心優(yōu)勢，三部敏宏親眼見證了這一切。

面對來勢洶洶的中國汽車，三部敏宏將希望寄托在了工程師身上。

從2026年4月1日起，本田將數(shù)千名整車開發(fā)工程師劃歸獨立研發(fā)子公司編制。本田研發(fā)（Honda R&D），這家傳奇性的研發(fā)機構(gòu)正式“復活”。

本田的舉動意在重燃企業(yè)的創(chuàng)新精神，直面中國汽車崛起帶來的嚴峻競爭。公司在投資者公告中稱，這一調(diào)整將使其能更靈活、快速地應對市場劇變，以最佳時機將本田原創(chuàng)技術(shù)與全新價值推向市場。

這一選擇，實際上也間接承認了最近幾年本田在創(chuàng)新性方面已經(jīng)失去優(yōu)勢。

工程師重新主導，本田戰(zhàn)略折返

從1960年起，本田研發(fā)就從汽車業(yè)務中獨立分拆出來，這源于創(chuàng)始人本田宗一郎的核心理念：自由、獨立的環(huán)境才能孕育工程師的創(chuàng)造力與技術(shù)獨創(chuàng)性。

該研發(fā)子公司長期以委托形式使用母公司資金開展研發(fā)，再將設計成果賣回本田汽車。這套不受商業(yè)決策干預、由工程師主導的模式，成為本田創(chuàng)新的源泉。

1972年，本田成功研發(fā)出復合渦流控制燃燒（Compound Vortex Controlled Combustion，簡稱 CVCC）低排放發(fā)動機，這是汽車排放控制技術(shù)的重要里程碑，也是全球首款滿足美國排放法規(guī)的發(fā)動機。

彼時，搭載這款發(fā)動機的思域在美國大獲成功，奠定了本田四輪汽車業(yè)務的根基。

數(shù)十年后的2020年，時任本田社長八鄉(xiāng)隆弘決定打破這一被視為“圣典”的體制。他認為，全流程自研自產(chǎn)導致開發(fā)節(jié)奏遲緩，拖累了整車業(yè)務。

不顧內(nèi)部反對，八鄉(xiāng)隆弘將研發(fā)子公司重新并入母公司，推行從產(chǎn)品規(guī)劃到量產(chǎn)一體化、以效率優(yōu)先的管理模式。

當時，三部敏宏還是本田研發(fā)負責人，他支持了這一決定，稱“生存必須進行大膽改革”。如今，他不得不親手推翻這一決定，恢復研發(fā)子公司的獨立地位。

一位本田高管坦言：“五六年前由總部主導沒問題，但如今世界已發(fā)生劇變。”這一戰(zhàn)略折返看似是管理層決策的失誤，實則是面對中國車企超強性價比優(yōu)勢時別無選擇的選擇。

中國車企新車開發(fā)周期僅18~24個月，約為日本車企的一半；在生產(chǎn)效率與自動化水平上同樣領(lǐng)先。與之相比，本田競爭力持續(xù)落后，銷量大幅下滑。

銷量執(zhí)念拖垮競爭力，本田中國折戟

本田汽車業(yè)務的緩慢衰落可以追溯到十多年前，當時管理層過于注重銷量和車型種類，而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量和資本效率。

2012年，時任社長伊藤隆信設定了一個雄心勃勃的目標：五年內(nèi)將年銷量翻一番，達到600萬輛。為了實現(xiàn)這一目標，本田在中國、印尼和泰國建廠，并加快了生產(chǎn)與研發(fā)節(jié)奏，這反過來又給工程師帶來了巨大壓力，并導致了召回和新車上市失敗等問題。

盡管接替伊藤擔任社長的八鄉(xiāng)隆弘決定將重心從追求銷量目標上轉(zhuǎn)移開來，但本田始終未能恢復元氣，尤其是在中國市場。2025年，本田在華新車銷量64萬輛，同比大跌24%，連續(xù)第五年下滑。

反觀日本同行，豐田和日產(chǎn)通過推進與本土企業(yè)合作、將車型開發(fā)權(quán)移交至中國團隊、啟用華人總經(jīng)理、以低價電動車型反攻市場等一系列舉措，正在回暖。

2025年，豐田在華銷量178萬輛，成功止跌回升，實現(xiàn)了在華銷量四年內(nèi)的首次增長。其中，鉑智3X成為合資新能源車型銷冠。

日產(chǎn)同比下滑約6%，較2024年12%的跌幅明顯收窄。在中國團隊掌控產(chǎn)品定義、研發(fā)運營自主權(quán)的基礎上，2025年，東風日產(chǎn)旗下推出的N7、N6等新能源車型在中國市場取得初步成績，全年累計銷售新能源車型超5萬輛。

豐田、日產(chǎn)均選擇與中國車企合作，吸收本土化經(jīng)驗，而本田原定2025年在華推出的全新本土電動品牌旗艦車型，因預判無法達成目標被迫推遲。

今年2月，本田已向在華零部件供應商下達2026年產(chǎn)銷計劃：銷量不足60萬輛?！斑@一計劃令人極度失望，但并不意外?！币患伊悴考髽I(yè)高管表示。

中國曾是本田核心利潤來源，2020年巔峰時期在華銷量達160萬輛。隨著中國車企崛起，銷量一路萎縮。本田在華產(chǎn)能約120萬輛，產(chǎn)能利用率僅50%~60%，而工廠盈虧平衡點通常在70%~80%，這意味著其在華工廠已陷入虧損。

中國之外，2025年，本田在美國的銷量僅增長了0.5%，低于行業(yè)平均水平。

本田一直以其個性化和創(chuàng)新性的汽車而聞名，但近年來卻難以保持這一聲譽。六年前，本田整合研發(fā)雖然簡化了流程、提升了效率，但本田如今意識到：要抗衡中國對手的速度與軟件能力，必須再次賦予開發(fā)部門強大自主權(quán)，推行根本性改革。

三部敏宏3月初在日本零部件供應商說明會上強調(diào)：“必須快速推進生產(chǎn)數(shù)字化。”

本田想要將失去的時光追回來，但還來得及嗎？

外界也抱著這樣的疑慮：重啟后的研發(fā)子公司能否像過去一樣，對總部保持獨立話語權(quán)？主導電動化轉(zhuǎn)型的汽車開發(fā)總負責人秋葉利洋將于4月出任本田研發(fā)社長。

日本中西研究所首席分析師中西孝樹（Takaki Nakanishi）指出：“僅靠組織復原，究竟能改變什么仍存疑問?！?/p>

另一位本田高管坦言：“即便重啟研發(fā)子公司，也未必能戰(zhàn)勝中國，但我們絕不會在此舉白旗。”

收縮電動化投資，押注印度與混動市場

復活傳奇部門，也標志著本田對技術(shù)優(yōu)先級做出務實性回歸。

2024年5月的東京記者會上，三部敏宏宣布在2030年之前將投資10萬億日元在純電動汽車和軟件領(lǐng)域?？催^那場發(fā)布會的人說，他當時說出這個天文數(shù)字的時候語氣十分平靜，但在場的人都明白，說出來的話等于花出去的錢，很難收回來了。

再難，也要及時止損。2025年5月，本田宣布削減3萬億日元的電動化投資，但保留2萬億日元用于軟件定義移動出行，這也是本田研發(fā)的核心任務。

在1月30日發(fā)布的戰(zhàn)略更新幻燈片中，本田明確提出：汽車的未來價值正從硬件本身轉(zhuǎn)向軟件定義汽車（SDV），即“持續(xù)迭代進化、滿足用戶偏好”的智能汽車。

此外，本田判斷，2020~2030年，全球電動車市場增長將放緩，但混動車市場前景廣闊。本田仍計劃2030年將混合動力汽車銷量從當前100萬輛目標翻倍至220萬輛。

2026年3月，本田汽車發(fā)布2025財年（2025年4月至2026年3月）財報，預計出現(xiàn)上市69年以來首次年度虧損，凈虧損額最高達6900億日元（約合人民幣299億元），此前預期為盈利3000億日元。

這一業(yè)績劇變主要源于電動化戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)生的大額資產(chǎn)減值、中國市場銷量持續(xù)下滑以及外部政策環(huán)境變化的多重沖擊。

彭博行業(yè)研究高級汽車分析師吉田達夫（Tatsuo Yoshida）一針見血地指出：“本田出現(xiàn)如此巨額的整體虧損，是因為電動汽車業(yè)務的窟窿實在太大了，無法彌補。”

本田副社長海原典也在財報問答中表示：“我們正處于必須重新校準航向的階段?！彼毖?，在邁向2050年碳中和目標的過程中，本田將結(jié)合各區(qū)域市場實際情況，審慎重新評估電動車投放節(jié)奏，修正此前規(guī)劃，使其更貼合當前現(xiàn)實。

本田花了大錢，卻走了彎路。電動化受阻，再加上美國政府調(diào)整了電動汽車的補貼政策，本田決定取消原計劃在北美生產(chǎn)的3款純電動車型的開發(fā)與市場投放，包括本田0系列SUV、本田0系列轎車及謳歌RSX。

中國市場短時間內(nèi)難以突破，本田決定將印度定位為提升競爭力的關(guān)鍵基地，計劃2027年推出全球戰(zhàn)略純電Honda 0（Alpha），依托印度低成本優(yōu)勢生產(chǎn)，返銷日本等市場。這款車型將在本田位于拉賈斯坦邦阿爾瓦爾的工廠生產(chǎn)，并將于2026~2027財年首次亮相印度。

3月16日，本田印度子公司發(fā)布Alpha路試視頻，稱其為“本田電動化征程新里程碑”。

本田印度公司首席執(zhí)行官表示：“高層管理團隊已決定將印度、美國和日本并列為本田未來增長的三大關(guān)鍵市場之一?！?/p>

5月，本田將隨全年財報一并發(fā)布更廣泛的改革計劃。但組織架構(gòu)的問題，從來不是本田真正的問題。

本田的兩個日本同行——豐田和日產(chǎn)，都在借助合資的中方力量開發(fā)新汽車。本田呢？依然堅持自研自產(chǎn)，不屑于借助本土力量。這種高傲，在燃油時代或許成就了本田，在新能源智能網(wǎng)聯(lián)時代，它正在成為本田最昂貴的負擔。

汽車正在經(jīng)歷的變革，類似于從馬車到汽車的轉(zhuǎn)變。能做好馬車的，未必能做好汽車——這是一百年前已被驗證過的歷史邏輯。

而這一次，變革的烈度更甚：不只是驅(qū)動方式的切換，而是智能化對汽車定義的根本重寫。自動駕駛、車機生態(tài)、軟件迭代、用戶運營——這些能力，不存在于任何一家傳統(tǒng)汽車工程師的訓練體系之中，本田亦不例外。

本田缺的，不是工程師，不是組織架構(gòu)，也不是時間。本田缺的，是一種虛心學習的文化，以及在新能源智能網(wǎng)聯(lián)時代真正放下身段的開放性。這兩樣東西，不會因為一紙組織變革公告而誕生。