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我曾有過(guò)三次校長(zhǎng)履新經(jīng)歷。一次是2010年底，可謂中途臨危受命；一次是2012年，重回工作15年的熟悉之地、成長(zhǎng)之地；再次就是2019年，我履新縣城最大的一所小學(xué)。

三次履新，時(shí)間、環(huán)境背景皆為不同，同眾多校長(zhǎng)一樣，懷揣“大干一場(chǎng)”的抱負(fù)，有過(guò)教訓(xùn)，也有過(guò)陣痛，有過(guò)風(fēng)雨過(guò)后的晴空。

回想過(guò)往，“新官上任三把火”固然有其在學(xué)校管理上的價(jià)值，但也須銘記，猛火易灼，急風(fēng)難久，“深念”比“急燒”更重要。對(duì)于新任校長(zhǎng)而言，不如沉下心來(lái)，把握好“放”“度”“變”這簡(jiǎn)樸而深邃的“三字真經(jīng)”，才能不負(fù)眾望。

放——立身之基

“放”字先行。放，它意味著姿態(tài)的謙抑、內(nèi)心的虛靜與權(quán)力的讓渡。

放低，靜觀與傾聽(tīng)中精準(zhǔn)定位。放下“官念”和身架，融入團(tuán)隊(duì)，從領(lǐng)導(dǎo)層、執(zhí)行層到一線基層。校長(zhǎng)的第一角色，是走出辦公室，走進(jìn)其它辦公室、教室和各種育人場(chǎng)景，認(rèn)真當(dāng)好一名“聽(tīng)眾”“觀眾”和“學(xué)徒”。不急于“表態(tài)”與“指令”，多一些征詢(xún)和追問(wèn)。要敏銳地體察老師在怎么看校長(zhǎng)，其關(guān)乎信任建立的起點(diǎn)；要系統(tǒng)地體察學(xué)校管理的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，其關(guān)乎決策的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)；要耐心地體察破解問(wèn)題與樹(shù)立威信的某一個(gè)契機(jī)與切口，其關(guān)乎“四兩撥千斤”的施政效應(yīng)。初到一所學(xué)校，先給自己兩三個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，習(xí)慣聽(tīng)他人說(shuō)，看別人做，身影從不缺席，但不著急發(fā)聲，相信有一種威望也叫“不言而威”。

放空，以學(xué)習(xí)與調(diào)研重構(gòu)認(rèn)知。校長(zhǎng)最容易犯的毛病是“自以為是”和“經(jīng)驗(yàn)主義”，從而將過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)變成新環(huán)境的“路徑依賴(lài)”。有了校長(zhǎng)的崗位和權(quán)力，過(guò)去積淀的理想、理念有了“用武之地”，便自以為可“大展拳腳”，于是急于“拋”出來(lái)。尤其是從一所學(xué)校到另一所學(xué)校，習(xí)慣于復(fù)制經(jīng)驗(yàn)與移植模式，卻常常遭遇“水土不服”。新校長(zhǎng)需主動(dòng)“放空”，回到“學(xué)習(xí)者”和“研究員”的第二角色。既要給“想法”找到前沿的理念依據(jù)、深刻的觀點(diǎn)表達(dá)，又要接住學(xué)校的現(xiàn)實(shí)、師生的需求。如果說(shuō)“放低”是為了對(duì)學(xué)校的精準(zhǔn)把握；那么“放空”是為了讓好想法能夠更好地落地。扎根校園這一方“田野”，理解學(xué)校的歷史傳統(tǒng)、師資結(jié)構(gòu)、生源特點(diǎn)、現(xiàn)實(shí)困境和師生家長(zhǎng)的真實(shí)需求，進(jìn)而找到“想法”與“需求”之間的接口。

放權(quán)，用信任與賦能激活組織。管理的最高境界是“賦能”而非“管控”。這要求校長(zhǎng)敢于并善于“放權(quán)”。把一切權(quán)力牢牢抓在手中，只能讓自己身陷其中。新校長(zhǎng)要善于處理學(xué)校治理結(jié)構(gòu)中的各種關(guān)系。其一，黨政分設(shè)，要處理好與書(shū)記的關(guān)系，信奉“黨政同責(zé)，各負(fù)其責(zé)；遵循規(guī)則，溝通第一”。其二，在清晰的“書(shū)記領(lǐng)導(dǎo)思想、校長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理”的權(quán)責(zé)框架下，充分信任領(lǐng)導(dǎo)班子和中層干部，并充分放權(quán)。明確“誰(shuí)分管，誰(shuí)負(fù)責(zé)”，鼓勵(lì)其“交給我辦，負(fù)責(zé)到底”，營(yíng)造“孤掌難鳴，決勝中層；相互成全，成事成人”的組織文化。

講政治，不是簡(jiǎn)單的說(shuō)和做，更重要的是思想力、執(zhí)行力和落實(shí)力。校長(zhǎng)經(jīng)辦的每一件事、寫(xiě)的每一個(gè)材料、組織的每一項(xiàng)活動(dòng)，包括每個(gè)部門(mén)口的具體工作，都體現(xiàn)了方向性、全局性、政策性的把握。如果站位點(diǎn)不高、理解不到位、落實(shí)不堅(jiān)決，就是失責(zé)、失位、失為，就會(huì)犯政治上的"幼稚病"。

度——治校之術(shù)

“度”顯張力。度，體現(xiàn)為思想的光亮，分寸的拿捏和治理的質(zhì)效。

“說(shuō)”得精彩，做有高度的價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者。校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力，不在“權(quán)力”，而在“思想”或“價(jià)值”。一方面，校長(zhǎng)要善于從紛繁事務(wù)、復(fù)雜現(xiàn)實(shí)中凝練出清晰的辦學(xué)主張。其“高度”，體現(xiàn)在能夠提出契合教育規(guī)律、回應(yīng)時(shí)代關(guān)切、凝聚師生共識(shí)的教育哲學(xué)。而校長(zhǎng)要成為學(xué)校精神的“代言人”，把主張、思想、價(jià)值觀“說(shuō)”到教師和家長(zhǎng)的心坎上。校長(zhǎng)要堅(jiān)信思想的力量、價(jià)值的力量——高站位的思想能夠穿越具體工作的瑣碎，為學(xué)校發(fā)展提供恒定不變的“北極星”，引領(lǐng)學(xué)校文化從“管理”邁向“治理”，從“制度約束”升華到“文化浸潤(rùn)”。

“理”有分寸，做有溫度的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者。學(xué)校最大的矛盾，常見(jiàn)于制度與人情的沖突。校長(zhǎng)代表的則是制度層。制度的剛性不可或缺，但執(zhí)行的方式卻可充滿(mǎn)柔性智慧。新校長(zhǎng)需深諳“制度是冰冷的，但執(zhí)行者可以有溫度”。在人事安排、制度設(shè)計(jì)、利益分配中，要把“法治思維”與“人本思維”統(tǒng)籌兼顧，彰顯“尊重人，相信人，理解人，關(guān)懷人，成全人”的基本原則。既有底線有守的剛性要求，又有“彈性機(jī)制”和“適度空間”；既要突出“激勵(lì)先進(jìn)”，也要“允許落后”和建立“容錯(cuò)機(jī)制”，給予不同的人群以選擇性和可及性。新校長(zhǎng)要堅(jiān)持“好關(guān)系造就好學(xué)校”這一哲學(xué)，善于建設(shè)“感情銀行”，以平常的感情投資、關(guān)系優(yōu)化贏得關(guān)鍵時(shí)的擁戴。

“做”在前沿，做有力度的行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者。校長(zhǎng)不僅要會(huì)“說(shuō)”，更要會(huì)“做”。校長(zhǎng)的“做”不在具體細(xì)微的瑣事，而在系統(tǒng)高明的“設(shè)計(jì)”、“解困”和“閉環(huán)”。一是“善謀”。全局、項(xiàng)目、品牌，體現(xiàn)校長(zhǎng)的前瞻性、系統(tǒng)性、創(chuàng)新力。二是“善解”。將宏觀的辦學(xué)理念進(jìn)行“戰(zhàn)略解碼”，分解為可操作、可評(píng)估的年度計(jì)劃與具體項(xiàng)目。三是“善終”。展現(xiàn)出清晰的“閉環(huán)思維”和強(qiáng)大的執(zhí)行力度，建立高效的反饋與調(diào)整機(jī)制，使“復(fù)雜性思考”與“極簡(jiǎn)化執(zhí)行”相結(jié)合，讓每一項(xiàng)行動(dòng)都能擲地有聲。

變——興業(yè)之道

“變”出品質(zhì)。變，是學(xué)校發(fā)展的永恒主題，新校長(zhǎng)之“變”，應(yīng)追求“慎變、微變、創(chuàng)變”的遞進(jìn)邏輯。

“慎變”，尊重歷史。新校長(zhǎng)最忌全盤(pán)否定，推倒重來(lái)。要花時(shí)間讀懂學(xué)校的“文化密碼”，理解其運(yùn)行的內(nèi)在邏輯，肯定過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)，變革應(yīng)始于“揚(yáng)長(zhǎng)”而非緊盯“問(wèn)題”。改革方案的推出，都應(yīng)經(jīng)過(guò)充分的民主醞釀、協(xié)商與溝通，確保“理解意圖，化繁為簡(jiǎn)，貼近實(shí)際，指向育人”，避免因“想不通、認(rèn)識(shí)不足”而引發(fā)的抵制。

“微變”，小步邁進(jìn)。不搞大刀闊斧、“小微變革”往往更具生命力與實(shí)效性。從師生反饋的痛點(diǎn)、管理流程的堵點(diǎn)、質(zhì)量提升的難點(diǎn)入手，開(kāi)展“小切口、深挖掘”的持續(xù)優(yōu)化。這種“微變”，成本低、阻力小、見(jiàn)效快，能夠通過(guò)一個(gè)個(gè)具體問(wèn)題的解決，逐步改善組織氛圍，積累師生信任，為更大的變革鋪平道路。

“創(chuàng)變”，融創(chuàng)出新。“創(chuàng)變”需要契機(jī)、平臺(tái)和支點(diǎn)?！皠?chuàng)變”是基于深刻洞察和系統(tǒng)思考的主動(dòng)建構(gòu)，追求“新表達(dá)”。好的“創(chuàng)變”往往以“項(xiàng)目”為載體，通過(guò)“學(xué)習(xí)借智，融創(chuàng)項(xiàng)目”，整合內(nèi)外資源，集中優(yōu)勢(shì)力量，打造出具有辨識(shí)度和影響力的學(xué)校品牌。它始于校長(zhǎng)“事事有突破，項(xiàng)項(xiàng)有創(chuàng)變，年年有品牌”的追求。

慎燒“三把火”，深念“三字經(jīng)”。通過(guò)“放”，建立關(guān)系的充分連接；把握“度”，實(shí)現(xiàn)價(jià)值與行動(dòng)的和諧統(tǒng)一；善于“變”，在傳承中永葆生機(jī)活力。如此，才能超越“新官”的短期角色，在時(shí)間的沉淀中，靜待一片教育生態(tài)的郁郁蔥蔥。

為落實(shí)《義務(wù)教育課程方案（2022年版）》《教育強(qiáng)國(guó)建設(shè)規(guī)劃綱要（2024—2035年）》及教育部《關(guān)于加強(qiáng)中小學(xué)地方課程和校本課程建設(shè)與管理的意見(jiàn)》相關(guān)要求，助力中小學(xué)校突破校本課程建設(shè)瓶頸，整合優(yōu)質(zhì)教育資源，搭建專(zhuān)家引領(lǐng)、名校對(duì)標(biāo)、實(shí)操演練、交流研討的高端研修平臺(tái)，特舉辦本次“中小學(xué)高品質(zhì)校本課程建設(shè)與特色凝練高級(jí)研修班”，通過(guò)“線下深耕+線上延伸”的立體化研修模式，幫助學(xué)員吃透校本課程建設(shè)核心邏輯，掌握實(shí)操方法，打造具有本校特色、貼合學(xué)生需求、彰顯教育內(nèi)涵的優(yōu)質(zhì)校本課程，推動(dòng)學(xué)校辦學(xué)品質(zhì)與特色品牌雙提升。

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作者丨山梔子

編輯丨智庫(kù)君

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