作者｜陳思廷

2025年11月，盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市超盒算NB宣布首批開放加盟，首批城市鎖定上海、杭州、嘉興、湖州，600平方米標(biāo)準(zhǔn)店的累計(jì)投入約265萬元。

消息一出，零售行業(yè)普遍將其解讀為一個(gè)積極信號——盒馬終于找到了撬動規(guī)模的杠桿。

這個(gè)看法值得深度商榷。

在零售行業(yè)，加盟從來都是一把雙刃劍：

用得好，能在短時(shí)間內(nèi)把品牌延伸到直營夠不著的地方；用得不好，則是用別人的錢大面積復(fù)制錯(cuò)誤，最終讓整個(gè)品牌連鎖體系走向崩塌。

超盒算NB開放加盟，不僅是撬動規(guī)模的杠桿，更是一個(gè)加了十倍風(fēng)險(xiǎn)杠桿的賭局——因?yàn)檫@個(gè)“高生鮮占比+自有品牌主導(dǎo)+加盟快速擴(kuò)張”的獨(dú)特模式，在全球零售史上，迄今仍找不到一個(gè)完整跑通的案例。

超盒算NB還不算真正跑通

要判斷一個(gè)加盟業(yè)態(tài)是風(fēng)險(xiǎn)還是機(jī)會，必須先搞清楚它今天真實(shí)的處境。

超盒算NB的前身是盒馬NB，2022年起步，2025年8月正式更名。品牌分立的背后，是盒馬試圖切割兩個(gè)定位完全不同的業(yè)態(tài)——盒馬鮮生主打中高端品質(zhì)生鮮，超盒算NB主打極致性價(jià)比社區(qū)折扣。更名，是為了讓兩者不再共用一個(gè)品牌背書時(shí)互相拖累。

截至2025年底，超盒算NB門店超過350家，主要集中在江浙滬，少量進(jìn)入華中、華南。門店面積600至800平方米，精選約1500個(gè)SKU，生鮮品類占比60%以上，自有品牌銷售占比約60%，客單價(jià)維持在35至50元之間。

盒馬集團(tuán)對外宣布的“首次全年盈利”，指的是2025財(cái)年（2024年4月至2025年3月）整體經(jīng)調(diào)整EBITA盈利——這是盒馬鮮生和超盒算NB合并后的集團(tuán)數(shù)字。

但超盒算NB本身是否單獨(dú)盈利，盒馬從未單獨(dú)披露過。這個(gè)刻意的沉默，本身就是一種信息。

超盒算NB的現(xiàn)狀，用一句話概括四個(gè)點(diǎn)：門店在快速擴(kuò)張，獨(dú)立盈利能力尚未驗(yàn)證，品牌加速獨(dú)立化，加盟體系正式啟動。

盈利困局與加盟的真實(shí)動機(jī)

從表面上看，350家門店對于一個(gè)成立三年的業(yè)態(tài)而言，規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)可觀。對標(biāo)奧樂齊——同樣深耕中國的硬折扣品牌，進(jìn)入中國6年多才開出不到100家門店——超盒算NB的擴(kuò)張速度是奧樂齊的近四倍。

但規(guī)模，并不等于盈利能力。

硬折扣生鮮業(yè)態(tài)的盈利困境是一個(gè)結(jié)構(gòu)性問題，不是靠開更多門店就能自動解決的。硬折扣的毛利率天花板極低，行業(yè)優(yōu)秀水平約在12%至15%之間。在這個(gè)天花板之下，超盒算NB還要同時(shí)支付：門店租金、人工成本、冷鏈物流與損耗、自有品牌研發(fā)，以及總部的運(yùn)營管理費(fèi)用。

生鮮品類是其中最兇猛的成本消耗點(diǎn)。超盒算NB生鮮占比超過60%，這是吸引消費(fèi)者的核心引流武器，也是損耗率最高、對冷鏈要求最苛刻的品類。

一個(gè)直營門店，如果某一批次生鮮采購出現(xiàn)質(zhì)量問題，或者冷鏈運(yùn)輸中斷，損耗率從3%升至10%，就足以把整個(gè)月的微薄利潤清零。

盒馬鮮生曾披露過一組數(shù)字，頗能說明問題：其線上訂單毛利率約30%，但49元的訂單中，僅配送成本就接近10元，再扣除揀貨成本，實(shí)際上是送一單虧一單。超盒算NB的客單價(jià)只有35至50元，且以線下購買為主，這個(gè)經(jīng)濟(jì)模型更加脆弱。

此外，快速擴(kuò)張本身也在持續(xù)消耗利潤。每一家新開門店都有3到6個(gè)月的虧損培育期，350家門店中相當(dāng)一部分還處于這個(gè)窗口內(nèi)。用新店的持續(xù)虧損去拉低整體利潤，是擴(kuò)張期企業(yè)無法回避的代價(jià)。

這便是超盒算NB350家直營仍難以單獨(dú)宣告盈利的結(jié)構(gòu)性原因：不是商業(yè)模型不對，而是這個(gè)模型對運(yùn)營效率的要求，遠(yuǎn)比任何人想象的苛刻。

既然直營模型的盈利能力還在驗(yàn)證期，為什么此時(shí)急著開放加盟？

官方的表述是：單店盈利模式基本跑通，開放加盟是為了加快擴(kuò)張、形成規(guī)模效應(yīng)。但如果仔細(xì)拆解，超盒算NB開放加盟至少有四個(gè)并存的真實(shí)動機(jī)，而這四個(gè)動機(jī)的優(yōu)先級，與官方表述的排序并不完全一致。

動機(jī)一：點(diǎn)位戰(zhàn)爭，時(shí)間窗口正在關(guān)閉

2025年是中國硬折扣賽道競爭最激烈的一年。美團(tuán)快樂猴首店落地杭州，京東折扣超市在宿遷和涿州五店同開，物美超值在北京開業(yè)，奧樂齊正式走出上海向江浙擴(kuò)張。

優(yōu)質(zhì)社區(qū)點(diǎn)位是不可再生資源，一旦被競爭對手占據(jù)，幾乎不可能收回。超盒算NB僅靠直營，開店速度永遠(yuǎn)跟不上點(diǎn)位消耗的速度。借助加盟商的資金和資源，才能以更快的速度圈地。

動機(jī)二：用外部資金打仗，降低自身資本風(fēng)險(xiǎn)

開放加盟后，265萬的門店投入由加盟商承擔(dān)。如果某個(gè)城市的門店因?yàn)檫x址失誤、區(qū)域競爭過烈或食品安全事故導(dǎo)致虧損，虧損的是加盟商的本金，不會直接反映在盒馬的報(bào)表上。這是一種系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，而不僅僅是資本撬動。

動機(jī)三：千億目標(biāo)的速度壓力

盒馬CEO嚴(yán)筱磊公開聲稱三年內(nèi)GMV破千億。僅靠直營，要讓超盒算NB在三年內(nèi)突破500億量級，門店數(shù)量需要從350家擴(kuò)張到接近2000家。這個(gè)速度，直營根本做不到，加盟是唯一可行的捷徑。

動機(jī)四：供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)的臨界點(diǎn)邏輯

硬折扣業(yè)態(tài)的核心經(jīng)濟(jì)學(xué)是：門店越多，采購量越大，議價(jià)權(quán)越強(qiáng)，單位商品成本越低，才能維持價(jià)格優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)盈利。理論上，門店數(shù)量突破某一臨界點(diǎn)后，供應(yīng)鏈效率會出現(xiàn)質(zhì)的躍升。加盟，是突破這一臨界點(diǎn)的加速器。

這四個(gè)動機(jī)聽起來都挺合理，但它們都有一個(gè)共同的前提——單店盈利和品控水平能隨著規(guī)模同步提升，而不是同步失控。

而超盒算NB面臨的最大挑戰(zhàn)，恰恰就在這里。

生鮮+自有品牌+加盟

找不到成功的參照系

在全球零售史上，有沒有一個(gè)成功案例，是以生鮮為主打品類、以高比例自有品牌為護(hù)城河、以加盟為主要擴(kuò)張模式的硬折扣超市？

答案是：目前沒有。

我們先看看全球連鎖超市的優(yōu)等生，都是怎么做的。

ALDI：全球硬折扣的教科書，堅(jiān)持直營到底

德國ALDI是全球硬折扣業(yè)態(tài)最成功的企業(yè)，在全球18個(gè)國家擁有超過1.3萬家門店，自有品牌占比超過90%，SKU精選至1600個(gè)。從1913年創(chuàng)立至今，ALDI從未開放加盟，堅(jiān)持100%直營。

原因很清晰：自有品牌的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，是ALDI最核心的競爭壁壘。一旦下放給加盟商，品控鏈條必然出現(xiàn)斷點(diǎn)，品牌信任將遭到不可修復(fù)的損傷。Lidl和Trader Joe's的擴(kuò)張策略與ALDI完全一致——不開放加盟，不分權(quán)，全部直營。Trader Joe's在美國擁有超過500家門店，卻從來沒有一家加盟店。

7-ELEVEN：加盟體系的天花板，但它不賣生鮮

7-ELEVEN是全球運(yùn)營最成熟的零售加盟體系，其OFC（運(yùn)營顧問）制度已經(jīng)被研究了幾十年。但7-ELEVEN的加盟之所以能夠成立，有一個(gè)核心前提：它的核心商品是標(biāo)品。便當(dāng)和關(guān)東煮這類"生鮮化"商品雖然存在，但占比遠(yuǎn)低于超盒算NB的60%。

標(biāo)品的品質(zhì)管控，可以通過統(tǒng)一的中央工廠和統(tǒng)一配送來實(shí)現(xiàn)；生鮮的品質(zhì)管控，是另一個(gè)量級的復(fù)雜度。

SPAR：最接近的參照，但差距依然顯著

歐洲SPAR是貌似最接近超盒算NB的參照案例——面向社區(qū)的中型超市，采用“自愿連鎖”的加盟模式。但SPAR的自有品牌占比遠(yuǎn)低于超盒算NB，且歐洲有極其完善的食品安全監(jiān)管體系，加盟商違規(guī)的法律成本極高。這是品質(zhì)管控的外部約束機(jī)制。中國市場的監(jiān)管環(huán)境，目前還難以提供同等強(qiáng)度的外部約束。

國內(nèi)參照：所有的千店萬店模式，都回避了生鮮

無論是萬店模式的零食折扣，還是美宜佳等社區(qū)便利，只要店數(shù)達(dá)到數(shù)千甚至上萬家，幾乎都要走加盟擴(kuò)張。但它們都做了同一個(gè)戰(zhàn)略取舍：以標(biāo)品為主，基本不涉及生鮮，對加盟商采取松散式管理。

換句話說：你幾乎必須放棄最難管控的生鮮品類，才能換來最快的擴(kuò)張速度。

但超盒算NB走的是完全相反的路。它的核心競爭力正是生鮮和自有品牌，而這兩者恰恰是加盟模式最難管控的品類。

這不是說超盒算NB的戰(zhàn)略一定錯(cuò)了，而是說它正走在一條沒有地圖的路上——全球零售史上，迄今沒有人在這條路上走完過。

-04-

成敗三根刺：

薄利算術(shù)、生鮮失控、時(shí)間窗口

第一根刺：加盟的致命算術(shù)

硬折扣業(yè)態(tài)的毛利率天花板是12%至15%。在這個(gè)范圍內(nèi)，加盟模式需要在總部和加盟商之間完成一次利潤切割。這個(gè)切割能不能成立，取決于一道簡單但殘酷的數(shù)學(xué)題。

假設(shè)一家600平方米的超盒算NB加盟店，年銷售額約800萬元，按15%毛利率計(jì)算，毛利約120萬元�？鄢T店租金（約40萬元）、人工成本（約48萬元）、損耗（保守按3%，約24萬元），再扣除總部收取的系統(tǒng)使用費(fèi)、品牌授權(quán)費(fèi)和供應(yīng)鏈服務(wù)費(fèi)，加盟商實(shí)際可得利潤大約在5萬至15萬元之間——對應(yīng)265萬元的初始投入，回本周期為15至50年。

這個(gè)數(shù)字當(dāng)然是估算，實(shí)際情況取決于選址、客流和損耗控制。但它揭示了一個(gè)結(jié)構(gòu)性問題：奶茶加盟之所以能吸引大量投資者，是因?yàn)槊?0%以上，回本周期2至3年清晰可見。

超盒算NB的毛利率只有奶茶的四分之一，風(fēng)險(xiǎn)卻遠(yuǎn)高于奶茶——生鮮損耗、食品安全、同業(yè)競爭，任何一個(gè)意外都可能將回本周期大幅延長。

這意味著，愿意加盟超盒算NB的，要么是對這門生意有深度理解的區(qū)域零售商（他們本身有物業(yè)和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，成本結(jié)構(gòu)不同），要么是被品牌光環(huán)和開業(yè)紅利吸引的個(gè)人投資者（他們承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)往往被嚴(yán)重低估）。前者是超盒算NB最理想的加盟對象，后者則是整個(gè)加盟體系中最脆弱的環(huán)節(jié)。

第二根刺：生鮮失控的多米諾骨牌

生鮮天然抵制加盟，原因有三層，每一層都是現(xiàn)實(shí)威脅。

第一層，非標(biāo)準(zhǔn)化。

同一款商品，不同產(chǎn)地、不同季節(jié)、不同批次，品質(zhì)差異極大。

直營店的采購團(tuán)隊(duì)可以通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和穩(wěn)定的直采關(guān)系，實(shí)現(xiàn)批次級別的品質(zhì)管控。加盟商進(jìn)貨時(shí)，是否嚴(yán)格執(zhí)行總部的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，還是偶爾走本地批發(fā)市場？

這不是能靠合同約束的問題，而是每天都在發(fā)生的運(yùn)營細(xì)節(jié)。

第二層，時(shí)效性與加盟商的理性計(jì)算。

每天晚上，一家超盒算NB門店的店長需要判斷：今天沒賣完的蔬菜，是按規(guī)定打折處理，還是明天繼續(xù)售賣？直營店長知道盒馬的KPI包括損耗率，打折處理不影響他的考核。

加盟店的投資人不同——延遲處理的每一件生鮮，都是額外的利潤，打折處理的每一件，都是直接的損失。這個(gè)每天都在發(fā)生的微觀決策，最終會在品質(zhì)上留下印記。

第三層，品牌連帶損害。

超盒算NB的承諾是“真實(shí)惠、夠放心”——“放心”排在“實(shí)惠”之后，是這個(gè)品牌最重要的信用背書。

一旦某家加盟店發(fā)生食品安全事件，消費(fèi)者不會區(qū)分“這是加盟店的問題”和“這是超盒算NB的問題”。在社交媒體時(shí)代，一次食品安全事件從發(fā)生到引爆輿論，最快只需要幾個(gè)小時(shí)。

加盟商和總部之間的利益沖突，在業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)被利益共同體掩蓋，一旦利益出現(xiàn)裂縫，加盟商掌握的信息往往成為最鋒利的武器。

第三根刺：時(shí)間窗口的雙重?cái)D壓

超盒算NB面臨的時(shí)間壓力，來自兩個(gè)方向同時(shí)的擠壓，而這兩個(gè)方向?qū)δＰ统墒於鹊囊螅耆喾础?/p>

一方面，競爭對手不給時(shí)間。

快樂猴的模型在2025年內(nèi)跑通，將于2026年開始加速；京東折扣超市正在沿華北向南推進(jìn)；奧樂齊出滬之后，對超盒算NB最核心的江浙市場形成正面壓力。優(yōu)質(zhì)社區(qū)點(diǎn)位在競爭中快速消耗，超盒算NB必須在競爭對手完成全國布局之前，完成自己的點(diǎn)位卡位。時(shí)間要求超盒算NB快。

另一方面，供應(yīng)鏈成熟度需要時(shí)間。

超盒算NB的獨(dú)立供應(yīng)鏈體系，從盒馬鮮生剝離并自主運(yùn)營，至今只有兩年多。奧樂齊用了近百年建立全球采購網(wǎng)絡(luò)，在中國深耕6年才開出80家門店。超盒算NB的自有品牌，從開發(fā)、測試、迭代到消費(fèi)者建立穩(wěn)定信任，需要至少3到5年的市場磨合。品質(zhì)要求超盒算NB慢。

解決不好“快和慢”這對矛盾，快速擴(kuò)張帶來的規(guī)模，就不是護(hù)城河，而是風(fēng)險(xiǎn)的放大器。

-05-

超盒算NB會成功還是失��？

這是最難回答，也是最值得正面作答的一個(gè)問題。

超盒算NB會成功嗎？大概率會部分成功——方向是對的，硬折扣社區(qū)超市在中國是一個(gè)真實(shí)存在的巨大市場，盒馬的數(shù)字化能力和阿里的生態(tài)支持是真實(shí)的競爭優(yōu)勢，350家門店的先發(fā)布局是真實(shí)的護(hù)城河。

但超盒算NB的加盟模式，大概率會遭遇嚴(yán)重的陣痛：

不是因?yàn)閼?zhàn)略方向錯(cuò)了，而是因?yàn)樗噲D在供應(yīng)鏈成熟度尚不足夠、全球無先例可循的條件下，用一種對品質(zhì)管控要求極高的商品組合，快速復(fù)制一個(gè)對運(yùn)營精度要求極苛刻的商業(yè)模型。

這三者疊加，不出問題才是奇跡。

未來最可能呈現(xiàn)的走勢是：

1至2年內(nèi)，隨著加盟規(guī)模擴(kuò)大，陸續(xù)出現(xiàn)品質(zhì)投訴、部分加盟商因盈利不達(dá)預(yù)期退出、食品安全事件沖擊品牌信任的局面。

屆時(shí)，超盒算NB面臨兩條路：大規(guī)模收購困難加盟店轉(zhuǎn)為直營（需要巨額資本），或者收緊加盟標(biāo)準(zhǔn)、放慢擴(kuò)張節(jié)奏（意味著讓出點(diǎn)位給競爭對手）。

無論哪條路，都意味著付出比預(yù)期更高的代價(jià)。

真正的問題不是超盒算NB能不能成功，而是它能不能在陣痛期到來之前，把供應(yīng)鏈體系和品控標(biāo)準(zhǔn)做到足以支撐加盟規(guī)模的深度。奧樂齊用了近百年做到這一點(diǎn)，超盒算NB可能只有2到3年的時(shí)間窗口。

歷史告訴我們，從來不缺少方向正確的探索者，但方向正確和最終勝出之間，隔著無數(shù)個(gè)被人忽視的過程和細(xì)節(jié)，有時(shí)候甚至是運(yùn)氣。

超盒算NB的加盟賭局，才剛剛開始。

（本文基于公開數(shù)據(jù)、行業(yè)報(bào)告及零售行業(yè)研究，僅代表分析觀點(diǎn)，不構(gòu)成投資建議。）

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