作者｜陳思廷

這兩天，折扣牛被自己的西安加盟商實名舉報了。

舉報的內(nèi)容，涉及自有品牌商品的食品安全問題。

消息在零售行業(yè)圈迅速傳播。很多人在討論折扣牛的危機公關(guān)，討論加盟商和總部的利益矛盾。

但很少有人會問那個更根本的問題：

一家零售商的自有品牌，為什么會走到這一步？

這不是折扣牛一家的問題，這是一個正在蔓延的行業(yè)危機，它的名字叫“最低價思維”。

如果你正在做自有品牌，或者正在考慮做自有品牌，這篇文章一定值得你認(rèn)真讀完。因為折扣牛今天的事，明天發(fā)生在任何一個零售商身上都不會有絲毫奇怪。

最低價原則

正像瘟疫一樣蔓延到每個行業(yè)

“最低價中標(biāo)”，或者叫“最低價原則”，并不是零售行業(yè)的發(fā)明專利。但它像瘟疫一樣，蔓延到了幾乎所有需要采購決策的行業(yè)。

2022年，某大型啤酒企業(yè)啟動生產(chǎn)線設(shè)備招標(biāo)，采用最低價中標(biāo)原則。結(jié)果是：設(shè)備精度不達標(biāo)，生產(chǎn)線遲遲無法通過驗收，正式投產(chǎn)一拖再拖。當(dāng)初那點差價早就被停工損失吞噬殆盡。

還是這家啤酒企業(yè)，在配送業(yè)務(wù)招標(biāo)中也是最低價格原則。而那些以破壞性低價中標(biāo)的物流公司因?qū)嶋H虧損開始大面積毀約，貨損投訴爆發(fā)，客戶補貨頻繁斷鏈，口碑直接崩潰。

零售自有品牌領(lǐng)域，折扣牛被加盟商舉報的食品安全問題，只是這個低價邏輯后果的最新一次現(xiàn)身。不是第一次，也不會是最后一次。

最低價原則的代價，永遠只在采購之后才顯現(xiàn)。等它顯現(xiàn)的時候，往往已經(jīng)很難挽回。

這三個案例跨越了不同行業(yè)、不同場景，但它們犯的是同一個錯誤。

要理解這個錯誤是怎么來的，需要先搞清楚一件事：最低價原則，是從哪里來的？

最低價原則是怎么產(chǎn)生和放大的？

最低價原則不是從商業(yè)世界里自發(fā)生長出來的，它有一個非常具體的制度起源——政府采購。

政府采購花的是公共資金，采購官員需要向公眾證明——這筆錢沒有被濫用，沒有權(quán)力尋租，沒有利益輸送。

證明最直接的方式，是程序透明、價格最低者中標(biāo)——無可指責(zé)。

這是一種用規(guī)則來對抗腐敗的制度設(shè)計。它有它的內(nèi)在邏輯：在采購標(biāo)的高度標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量差異可以忽略的前提下，最低價確實是合理的選擇。買一批規(guī)格完全一致的辦公用紙，最低價無可厚非。

但這個邏輯被移植到商業(yè)采購領(lǐng)域之后，適用邊界悄然消失了，“最低價”這個標(biāo)準(zhǔn)卻被完整保留下來。

買一套復(fù)雜的生產(chǎn)線設(shè)備，簽一份長期物流服務(wù)合同，開發(fā)一款自有品牌商品——這些場景和買一批規(guī)格一致的辦公用紙，完全不是一回事兒。

質(zhì)量的差異不可忽略，服務(wù)能力的差異直接決定結(jié)果，工廠的管理水平和品控體系，每一項都和最終的消費者體驗直接掛鉤。

最低價原則的起源，是為了證明程序正當(dāng)。進入商業(yè)領(lǐng)域之后，它變成了證明成本控制有效。這是一次根本性的變形，但大多數(shù)人沒有意識到。

這個錯誤的邏輯，在當(dāng)下被三重因素加速放大。

第一重：產(chǎn)能過剩制造了低價幻覺。

今天，許多工廠為了搶訂單愿意低價接單，短期內(nèi)強化了“沒有最低，只有更低”的錯覺，讓采購方誤以為價格和質(zhì)量可以同時得到。

第二重：采購KPI考核制造了錯位激勵。

采購負責(zé)人的考核往往是降本比例，拿到最低價對他個人有利。

但質(zhì)量事故的代價由公司和品牌承擔(dān)，時間上還有滯后——出問題的時候，當(dāng)初做決策的人可能早就換崗了。

個人激勵和企業(yè)長期利益，在這套機制里是錯位的。

第三重：低價零售的崛起，向上游無限傳導(dǎo)壓力。

硬折扣、量販零食、閃電倉，這些業(yè)態(tài)的核心競爭力是更低的價格。

要想做到這個競爭力，就必須向上游傳導(dǎo)——零售商壓供應(yīng)商，供應(yīng)商壓工廠，工廠壓原料和工藝。

整條鏈路上的每一個環(huán)節(jié)，都在把成本壓力往源頭推，直到最后品質(zhì)崩盤為止。

零售商一旦出現(xiàn)食品安全問題，大概率都是整條鏈路壓力累積之后的一次顯性爆發(fā)。

價格不是全部成本，TCO才是

最低價原則犯的最大錯誤，就是搞錯了成本，它把采購價格完全等同于成本。

采購價格，是你付出去的那個數(shù)字，看得見，可以量化，可以比較，可以寫進降本報告。

價格本身是成本，但它只是一部分而絕非全部。

成本，是你真正承擔(dān)的全部代價——包括采購價格，也包括所有在采購之后才會顯現(xiàn)的東西。

這兩者之間的差距，是一座被最低價思維系統(tǒng)性忽視的冰山。

水面以上是采購單價，水面以下是六項真實存在卻幾乎不被計入的成本：

質(zhì)量損耗成本——次品率、退貨率、售后處理，每一項都是真實支出，只是不出現(xiàn)在采購那一欄。

交期風(fēng)險成本——低價供應(yīng)商往往產(chǎn)能不穩(wěn)定，一次延誤造成的損失，可以是采購差價的數(shù)倍以上。

管理成本——低質(zhì)量供應(yīng)商需要更密集的品控介入和更頻繁的糾錯，管理成本遠高于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，但這部分成本被記入了管理費用，不被歸因于采購決策。

切換成本——供應(yīng)商出問題需要換廠，重新打樣、認(rèn)證、產(chǎn)線磨合，成本極高，時間窗口的損失更難量化。

品牌損失成本——這是自有品牌最致命的隱性成本。一次質(zhì)量事故，消費者流失多少，口碑損傷多少，幾乎無法用金錢精確計量，但它真實存在，而且往往是所有成本里最大的那一項。

信任重建成本——品牌信任一旦崩塌，重建需要的時間和資源，可能是當(dāng)初節(jié)省下來的采購差價的幾十上百倍。

在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，有一個已經(jīng)被全球頂級企業(yè)廣泛應(yīng)用的成熟框架——TCO，即總擁有成本（Total Cost of Ownership）。

TCO的核心只有一句話：評估一項采購決策，不能只看你付出去的價格，要看你真正承擔(dān)的全部成本。

中國零售行業(yè)，才從貨架出租模式轉(zhuǎn)型沒幾天，TCO理念和框架在中國零售的認(rèn)知至今仍然極度稀缺。

大多數(shù)零售商的采購邏輯停在冰山的水面上，拿著采購單價做比較，把節(jié)省下來的差價寫進降本報告，認(rèn)為這是專業(yè)和負責(zé)任的表現(xiàn)。

水面下那座冰山，他們沒有看見。或者，不想看見。

-04-

最低價選廠，只會淘汰掉你最好的供應(yīng)商

現(xiàn)在，我們可以回到標(biāo)題了：絕大多數(shù)自有品牌，為什么都將死于最低價思維？

答案藏在一個被嚴(yán)重低估的機制里。

最低價選廠，是一個反向篩選機制——它把最好的供應(yīng)商篩出去了，卻把最差的留了下來。

愿意用最低價接單的工廠，只有兩種。

一種是產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、急需現(xiàn)金流、短期救急的工廠。

它接單是為了活下去，不是為了做好產(chǎn)品，更不是為了和你建立長期合作關(guān)系。

等它緩過來，或者找到更好的客戶，它會毫不猶豫地離開。

另一種是從一開始就打算在原料、工藝、檢驗上偷工減料的工廠。

低價就是它的商業(yè)模式，不是讓利，是算好了賬的。

真正有品質(zhì)能力、有長期主義、持續(xù)投入研發(fā)和品控的工廠，它的成本結(jié)構(gòu)決定了它不可能接受最低價——它也不需要，因為一定會有愿意付合理價格的客戶找到它合作。

最低價機制，把這類工廠全部篩走了。這不是選擇，是逆向淘汰。

更可怕的事情還在后面。

問問我們自己，有多少零售商真正意識到了這個問題？很少。

絕大多數(shù)零售商，此刻仍然處于一種“我在省錢”的確信里。

他們或許也隱約感覺，這樣不斷壓價，供應(yīng)鏈早晚會出事兒。

但只要問題還沒爆發(fā)，這個感覺就會被另一個更緊迫的現(xiàn)實壓下去——如果現(xiàn)在不壓價，成本今天就要出問題。

供應(yīng)鏈早晚出問題是將來的事，現(xiàn)在就要出問題是眼前的事。

兩害相權(quán)，絕大多數(shù)決策者選擇了犧牲將來，保住眼前。這不是無知，是短視；不是失誤，是主動選擇了沒有戰(zhàn)略高度的活法。

但自有品牌，偏偏是一個最不能短視的領(lǐng)域。一次事故，就足以摧毀消費者的所有信任。

零售商和消費者之間，有兩個最重要的信任界面：一個是門店，一個是自有品牌。

門店可以靠裝修、陳列、服務(wù)來建立感知，有補救的空間。

自有品牌靠的是消費者把商品吃進嘴里、用在身上的那一刻——那是最直接、最無可辯駁的體驗時刻，沒有第二次機會。

折扣牛用了什么樣的工廠，生產(chǎn)出了什么樣的產(chǎn)品，最終換來了加盟商的實名舉報。

這件事的傳播，不只是在傷害折扣牛一家公司，它在整個行業(yè)消費者心里種下了一粒懷疑的種子：硬折扣的自有品牌，能不能信？

最低價選廠，看起來在省錢。實際上，他們是在用自己的品牌信任下一個“低價”的賭注。

這是一個必輸?shù)馁€注，只是早晚的區(qū)別而已。

-05-

自有品牌該用怎樣的成本思維？

核心只有一句話：

好的供應(yīng)商，不是價格最低的那個，而是綜合成本最低的那個。

這兩者之間的差距，就是自有品牌成敗的分水嶺。

把采購標(biāo)準(zhǔn)從價格最優(yōu)切換到總擁有成本最優(yōu)，意味著評估供應(yīng)商時，至少要同時考量以下幾個維度：

質(zhì)量穩(wěn)定性——不只看送來的樣品，要看批量生產(chǎn)的一致性。樣品好是基本功，批量穩(wěn)定才是真本事。

交期可靠性——不只看合同承諾，要看歷史履約記錄。說到做到的供應(yīng)商，貴一點也值得。

工廠管理水平——有沒有系統(tǒng)性的品控體系，不是靠人盯，而是靠流程和標(biāo)準(zhǔn)在運轉(zhuǎn)。

長期合作意愿——供應(yīng)商是否愿意為你定制，為你迭代，在你遇到問題時站在你這邊，而不是推卸責(zé)任。

研發(fā)迭代能力——自有品牌需要持續(xù)進化，供應(yīng)商有沒有隨著你一起成長的能力，而不只是一個執(zhí)行方。

這不是在要求零售商放棄成本控制。恰恰相反，這是一種更高維度的成本控制——把成本的計算周期，從一次采購，延伸到整個合作關(guān)系的生命周期。

我們看看幾個成績優(yōu)異的優(yōu)等生吧。

奧樂齊在中國的自有品牌占比超過90%，山姆的自有品牌Member's Mark已經(jīng)成為很多消費者的主動首選。

當(dāng)然，就算是Member's Mark，最近兩年也遭遇巨大挑戰(zhàn)，被顧客頻頻吐槽。

它們之所以能比絕大多數(shù)零售商的自有品牌好太多，不是因為找到了最便宜的工廠，而是恰恰相反——它們對合作工廠有極高的資質(zhì)門檻，審廠流程極其嚴(yán)格，對品控的要求遠超行業(yè)平均水平，而且愿意為優(yōu)質(zhì)工廠支付合理的溢價。

它們算的是全周期賬：一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商，長期節(jié)省的管理成本、質(zhì)量損耗和品牌風(fēng)險，遠遠超過采購價格上的那點差價。

它們愿意在供應(yīng)商身上多花錢，因為它們知道：這筆錢花在哪里，比省在哪里更重要。

自有品牌是零售商在商品端最重要的戰(zhàn)略投資。而投資永遠要講的是回報，不是成本最小。

折扣牛加盟商的實名舉報，只是一個警示的信號。

絕大多數(shù)自有品牌，今天仍走在同一條絕路上——用最低價選廠，用降本多少來證明自己足夠?qū)I(yè)。其實，它們正把那座“冰山”的成本，一點一點地累積在水面以下。

直到撞上冰山之后，才知道代價要比那討價還價省下來的1%價格要大得太多太多了。

所有的零售商，都應(yīng)該記住，自有品牌是你最重要的那張臉。而這張臉，絕不能用最低價來鑄造。

如果你要做自有品牌，切記切記，先把“最低價”三個字，從你的選廠標(biāo)準(zhǔn)里拿掉！

知道該怎么做，和真正找到能一起做的人，是兩件事。

擺在每個零售商面前的，是一串更具體的問題：

哪些工廠真正有穩(wěn)定的品控體系，而不只是送來一份漂亮的樣品？

怎么判斷一家工廠有沒有和你長期共創(chuàng)的意愿，而不只是來接一單？

TCO框架落到實際選廠動作里，每個維度怎么評、誰來評、評完怎么談？

這些問題，都要找到答案。

2026年6月4-5日，杭州 | 首屆中國自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會——叮咚買菜、麥德龍、天貓超市等頭部零售決策層親述選廠邏輯與品控體系；OEM工廠現(xiàn)場帶著真實產(chǎn)能與研發(fā)能力來；供需對接環(huán)節(jié)，不只是握手，是找到那個愿意和你一起把賬算清楚、把品質(zhì)守住的長期伙伴。

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莊吉婷：15762985705

本文基于公開資料及行業(yè)觀察，折扣牛相關(guān)內(nèi)容來源于公開報道，其余案例經(jīng)匿名化處理。

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