2021年，奈雪的茶登陸港交所，頂著“新茶飲第一股”的光環(huán)，上市首日市值一度突破300億港元，被資本市場(chǎng)視作“茶飲界的星巴克”。

而2025年財(cái)報(bào)，卻將奈雪的掉隊(duì)困境暴露無(wú)遺。財(cái)報(bào)顯示，2025年奈雪的茶實(shí)現(xiàn)營(yíng)收43.31億元，同比下滑12%，全年歸母凈虧損2.4億元。

與此同時(shí)，公司門(mén)店規(guī)模首次出現(xiàn)年度凈收縮，2025年末門(mén)店總數(shù)1646家，較2024年末凈減少152家，其中核心直營(yíng)門(mén)店凈關(guān)店165家。

一家曾被譽(yù)為“新茶飲第一股”的明星企業(yè)，為何在行業(yè)整體高歌猛進(jìn)的五年里，淪為了掉隊(duì)者？

PART 01

戰(zhàn)略失誤

當(dāng)“第三空間”遇上高頻低價(jià)的新茶飲

奈雪困境的根源，在于將星巴克的“第三空間”模式生硬地移植到新茶飲賽道。

圖源：公司財(cái)報(bào)

2015年，奈雪以200平方米以上的大店、核心地標(biāo)選址、精致的空間美學(xué)切入市場(chǎng)，創(chuàng)始人彭心毫不掩飾對(duì)星巴克的推崇，希望打造中國(guó)茶飲版的“第三空間”。

這一策略在消費(fèi)升級(jí)浪潮下曾風(fēng)光無(wú)限，客單價(jià)一度高達(dá)40元以上，2021年上市時(shí)市值沖上340億港元。

然而，大店模式帶來(lái)的成本結(jié)構(gòu)，成為奈雪日后一切困境的底層邏輯。直營(yíng)模式意味著每一家門(mén)店的租金、裝修、人力、設(shè)備均由公司全額承擔(dān)。

2025年財(cái)報(bào)顯示，即便經(jīng)過(guò)大規(guī)模門(mén)店優(yōu)化，成本有所下降，但奈雪全年員工成本仍高達(dá)12.22億元，核心原材料成本14.7億元，使用權(quán)資產(chǎn)折舊2.74億元，三項(xiàng)合計(jì)占營(yíng)收超過(guò)了70%。

這與以加盟為主的同行形成了鮮明對(duì)比。蜜雪冰城、古茗、茶百道的營(yíng)收中，大部分來(lái)自向加盟商銷(xiāo)售商品與設(shè)備，它們本質(zhì)上不是“賣(mài)奶茶的公司”，而是“賣(mài)原物料的供應(yīng)鏈公司”。

加盟模式下，門(mén)店租金、人力、裝修等運(yùn)營(yíng)成本由加盟商承擔(dān)，品牌方輕裝上陣、快速擴(kuò)張。2025年，蜜雪冰城中國(guó)內(nèi)地門(mén)店增至55356家，霸王茶姬達(dá)到7108家，喜茶超3900家，而奈雪僅1646家。

更致命的是，大店模式在新茶飲賽道的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)日益顯現(xiàn)。

茶飲消費(fèi)天然具有高頻、低價(jià)、便捷的屬性，消費(fèi)者對(duì)于“坐下來(lái)喝一杯30元奶茶”的需求，遠(yuǎn)低于星巴克式社交空間的消費(fèi)頻次。當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)趨于理性，大店模式的高固定成本便從“品質(zhì)背書(shū)”變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)包袱”。

財(cái)報(bào)中一組關(guān)鍵數(shù)據(jù)印證了奈雪品牌價(jià)值的持續(xù)稀釋?zhuān)褐睜I(yíng)門(mén)店客單價(jià)從2024年的26.7元進(jìn)一步下滑至24.4元，而上市之初這一數(shù)字曾高達(dá)41.6元。

雖然降價(jià)換來(lái)了訂單量的增長(zhǎng)，單店日均訂單量從270.5單增至313單，但“以?xún)r(jià)換量”的邊際效益已越來(lái)越低。

2025年，奈雪被迫進(jìn)入“主動(dòng)調(diào)整期”，全年凈減少直營(yíng)門(mén)店165家，關(guān)閉門(mén)店中大部分位于一線(xiàn)及新一線(xiàn)城市，這些曾是品牌最核心的腹地，如今卻因成本高企、消費(fèi)分流成為最先失守的陣地。

PART 02

雙重遲誤

加盟剎車(chē)與品牌稀釋的惡性循環(huán)

如果說(shuō)大店模式是奈雪的戰(zhàn)略起點(diǎn)之誤，那么加盟戰(zhàn)略的遲緩和搖擺，則是其錯(cuò)失規(guī)模增長(zhǎng)窗口的致命失誤。

2023年7月，奈雪才正式開(kāi)放加盟，此時(shí)行業(yè)窗口期早已過(guò)去。喜茶已于2022年11月開(kāi)放加盟，2023年門(mén)店總量達(dá)3200多家，2023蜜雪冰城國(guó)內(nèi)門(mén)店超過(guò)3萬(wàn)家。當(dāng)奈雪姍姍入場(chǎng)時(shí)，優(yōu)質(zhì)加盟商已被瓜分殆盡，下沉市場(chǎng)的黃金點(diǎn)位所剩無(wú)幾。

即便如此，奈雪依然為加盟設(shè)置了不低的門(mén)檻，央廣網(wǎng)報(bào)道，奈雪初期單店投資門(mén)檻高達(dá)98萬(wàn)元，后雖下調(diào)至58萬(wàn)元，但在茶飲門(mén)店趨于飽和的背景下，這樣的投入對(duì)于潛在加盟商而言性?xún)r(jià)比并不突出。

更重要的是，奈雪的加盟單店模型尚未跑通，其品牌溢價(jià)在下沉市場(chǎng)幾乎失效，20多元的客單價(jià)面對(duì)蜜雪冰城4-10元的單價(jià)毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。

2025年財(cái)報(bào)給出了最直接的答案，全年加盟門(mén)店從345家僅增至358家，凈增13家。在同行以每年數(shù)千家速度狂奔的賽道上，13家的凈增無(wú)異于宣告加盟戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)性失敗。

而加盟業(yè)務(wù)的停滯，又反過(guò)來(lái)加劇了品牌價(jià)值的雙重困境。

一方面，規(guī)模不足導(dǎo)致供應(yīng)鏈議價(jià)能力受限、品牌聲量被競(jìng)品淹沒(méi)；另一方面，為挽回頹勢(shì)，奈雪在2025年密集簽約多位明星代言，從高圓圓到陳昊宇、侯明昊，試圖以明星效應(yīng)提振品牌關(guān)注度。

但在消費(fèi)回歸理性的當(dāng)下，消費(fèi)者很難再為“明星同款”買(mǎi)單。

與此同時(shí)，奈雪的食安口碑也在持續(xù)承壓。黑貓投訴平臺(tái)累計(jì)收到超2000條相關(guān)投訴，涉及產(chǎn)品異物、變質(zhì)等問(wèn)題。

圖源：黑貓投訴平臺(tái)

當(dāng)一個(gè)品牌既無(wú)法提供極致的性?xún)r(jià)比，又無(wú)法保證穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，其“高端”標(biāo)簽便失去了最根本的支撐。

PART 03

左右搖擺

第二曲線(xiàn)夭折與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全面潰散

在主業(yè)承壓之際，奈雪并非沒(méi)有嘗試突圍，但其戰(zhàn)略頻繁搖擺。

最典型的案例是瓶裝飲料業(yè)務(wù)。奈雪曾大舉進(jìn)軍RTD（即飲茶）賽道，試圖復(fù)制星巴克在零售端的成功。

然而2025年財(cái)報(bào)顯示，瓶裝飲料收入從2024年的2.93億元暴跌至1.78億元，跌幅高達(dá)39%。在康師傅、東鵬特飲等飲料巨頭早已瓜分完的市場(chǎng)上，奈雪沒(méi)有強(qiáng)大的渠道分銷(xiāo)能力，也沒(méi)有建立起消費(fèi)者的品牌認(rèn)知，收縮這一業(yè)務(wù)線(xiàn)成為必然選擇。

烘焙業(yè)務(wù)同樣遭遇滑鐵盧。奈雪最初以“茶飲+軟歐包”的獨(dú)特組合打開(kāi)市場(chǎng)，歐包一度是其區(qū)別于競(jìng)品的核心特色。

但2025年財(cái)報(bào)顯示，烘焙產(chǎn)品收入從2024年的5.28億元跌至3.52億元，同比大幅度下滑33.33%。

2025年，奈雪又將希望寄托于“健康化”轉(zhuǎn)型。密集推出“每日蔬果瓶”“貝果”等新品，在深圳試水主打低GI的“纖·Studio”新店型，并高調(diào)簽約高圓圓為健康產(chǎn)品背書(shū)。

但這一戰(zhàn)略面臨的根本矛盾在于，茶飲的本質(zhì)是“悅己型消費(fèi)”，消費(fèi)者買(mǎi)奶茶的核心驅(qū)動(dòng)力并非健康，而是口味和情緒價(jià)值。

試圖在糖分和高熱量中尋找“健康敘事”，更像是一次為拉升客單價(jià)而進(jìn)行的“概念包裝”，而非底層商業(yè)邏輯的重塑。

一個(gè)更隱蔽的危機(jī)正在財(cái)報(bào)中出現(xiàn)，奈雪的外賣(mài)依賴(lài)度已突破50%。

2025年，外賣(mài)訂單收入占直營(yíng)門(mén)店總收入的52.6%，首次成為第一大收入來(lái)源，而堂食營(yíng)收占比已萎縮至9.3%。

外賣(mài)依賴(lài)度的提升帶來(lái)雙重傷害，一方面，配送服務(wù)費(fèi)從3.46億元增至4.62億元，占營(yíng)收比例升至10.7%，進(jìn)一步侵蝕利潤(rùn)；另一方面，“店內(nèi)冷清、外賣(mài)更忙”的格局深刻改變了門(mén)店運(yùn)營(yíng)邏輯，第三空間的品牌敘事徹底淪為一句空話(huà)。

新茶飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。蜜雪冰城靠極致性?xún)r(jià)比和自建供應(yīng)鏈構(gòu)筑護(hù)城河，古茗深耕下沉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)滲透，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都找到了屬于自己的生態(tài)位。

而奈雪，恰恰在最關(guān)鍵的問(wèn)題上始終沒(méi)有給出答案，在失去“第三空間”的敘事光環(huán)后，它到底想成為一個(gè)什么樣的品牌？