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作者請托我的老同事將書稿發(fā)來時(shí)，我正在出差。翻開電子版，閱讀過程中，我想到自己四十多年前在美國讀 MBA，老師讓我們解剖一家跨國公司的年報(bào)，說“別只盯著數(shù)字，先看它相信什么”。那一晚，我在作者的文字里又聽見這句話，只不過這次解剖的是我們自己——中國的中央企業(yè)。

坦白說，給年輕人寫序，我向來謹(jǐn)慎。商場是刀山火海，一句輕飄飄的鼓勵，可能讓人多走三年彎路。但這一次，我甘愿破例，因?yàn)闀镉袃煞N最難得的“氣味”：一是泥土味，二是火藥味。

泥土味，是作者真的把腳踩進(jìn)了現(xiàn)場。為了搞清楚“世界一流”到底長什么樣，他們不僅翻遍了《財(cái)富》500 強(qiáng)的底牌，還把鞋底磨薄——去寶武看高爐，去中遠(yuǎn)海運(yùn)看碼頭，去海南看自貿(mào)港的倉儲基地。我常說，戰(zhàn)略不是 PPT，是聞得到鐵銹味、聽得到吊機(jī)響的“現(xiàn)場音樂”。他們聽懂了，還把樂譜抄了下來。

火藥味，是作者對“偽一流”開炮的勇氣。書里最狠的一章，把個別央企的“七缺”釘在墻上：戰(zhàn)略缺魂、治理缺位、創(chuàng)新缺鈣、品牌缺芯……句句帶刺，卻刀刀見骨。我干了四十年企業(yè)，深知“揭短”最容易得罪人，可他們偏要揭，而且用數(shù)據(jù)揭、用案例揭，揭完還給藥方——“七化”路徑。這不是書生論道，是戰(zhàn)地救護(hù)。

我常跟年輕同事說，中國企業(yè)家最缺的不是智商，是“歷史感”。我們太習(xí)慣用季度、用財(cái)年丈量成敗，卻忘了用時(shí)代、用國運(yùn)校準(zhǔn)坐標(biāo)。作者的這本書，好在把尺子拉長了——從洋務(wù)運(yùn)動“官督商辦”的煙囪，到今天我們談“具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，一百五十年，幾代人的補(bǔ)課、試錯、突圍，被壓縮成一條清晰的紅線：企業(yè)強(qiáng)，則國家強(qiáng)；國家強(qiáng)，企業(yè)才能更強(qiáng)。讀懂這條紅線，就不會在 KPI 里迷失，也不會在掌聲中膨脹。當(dāng)然，書也有“青澀”的地方。比如對國際標(biāo)桿的剖析，還留著學(xué)院派的“工整”；對混合所有制改革的建議，略顯“理想主義”。但轉(zhuǎn)念一想，誰不是從青澀長起來的？我三十四歲掌舵華潤創(chuàng)業(yè)，第一次開董事會，連資產(chǎn)負(fù)債表都差點(diǎn)拿反。年輕人不怕說錯，怕的是不敢想、不敢闖。只要方向?qū)?，子彈飛一會兒也無妨。

我把這本書推薦給三類人：

第一類，央企里的“少壯派”。你們苦于“機(jī)關(guān)化”的束縛，又舍不得“大平臺”的資源，這本書給你們一把手術(shù)刀——怎么在體制內(nèi)做增量改革，怎么把戰(zhàn)略變成項(xiàng)目，把項(xiàng)目變成數(shù)字，把數(shù)字變成獎金。

第二類，民企里的“闖將”。別一看“央企”就翻篇，競爭時(shí)代，沒有誰能獨(dú)善其身?？炊肫蟮亩贪澹椭烂衿蟮拈L板該往哪兒接；看懂央企的長板，就知道自己該往哪兒跳。

第三類，還在校園的“后浪”。如果你們想創(chuàng)業(yè)，卻擔(dān)心“沒背景、沒資本”，請把第五章到第七章讀三遍——那里藏著“資源撬動”的密碼：如何用國家戰(zhàn)略做背書，如何用標(biāo)準(zhǔn)體系做護(hù)城河，如何用企業(yè)家精神把“不可能”翻譯成“不，可能”。

最后，借用我當(dāng)年在華潤集團(tuán)內(nèi)部常說的一句話收尾：“一流的企業(yè)，不是規(guī)模一流，而是能力一流；不是今天一流，而是明天還能一流；不是某個人一流，而是讓一群普通人一起一流。”

愿早日成為這樣的人；愿翻開此書的你們，也成為這樣的人。山還在，霧未散，但路已經(jīng)踩在腳下。

（本文為寧高寧為《邁向世界一流》一書作的序）