新能源汽車行業(yè)已從“電動(dòng)化普及”邁入“智能化與盈利并重”的下半場……

4月21日，長安汽車董事長朱華榮正式宣布，將對旗下阿維塔與深藍(lán)汽車實(shí)施戰(zhàn)略性整合，預(yù)計(jì)年內(nèi)完成組織與業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整。消息一出，網(wǎng)友議論紛紛：“阿維塔要"吞"深藍(lán)？高端品牌要降級？”

在速途網(wǎng)看來，長安此次整合并非簡單的內(nèi)部架構(gòu)優(yōu)化，而是一次深刻的資源重組與戰(zhàn)略聚焦，未來12-18個(gè)月的運(yùn)營數(shù)據(jù)，將驗(yàn)證此次整合能否從“報(bào)表優(yōu)化”走向“能力升維”。

一、銷量賬：150萬輛的目標(biāo)，“分頭跑”無解

從新能源汽車行業(yè)來看，比亞迪月銷超30萬，吉利銀河、極氪瘋狂上量，鴻蒙智行通過五界組團(tuán)。反觀長安，據(jù)公布的數(shù)據(jù)顯示，深藍(lán)汽車2025年銷量33.31萬輛，阿維塔2025年銷量超12萬，兩者年銷量雖然總和已經(jīng)超45萬輛，但拆開來看，阿維塔沖高端喊得響但量小，深藍(lán)汽車走量但利潤薄。

可以說，阿維塔與深藍(lán)如果單拎出來，誰都打不過頭部選手；合起來，終于有了點(diǎn)“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”的意思。而新能源汽車的產(chǎn)業(yè)規(guī)律決定了規(guī)模即成本，成本即定價(jià)權(quán)與生存空間。

過去幾年，深藍(lán)與阿維塔在研發(fā)平臺、三電供應(yīng)鏈、模具開發(fā)、渠道建設(shè)及數(shù)字化系統(tǒng)上并行投入，導(dǎo)致邊際成本難以有效攤薄。此外，品牌分散也損耗效率。此次，朱華榮也明確表態(tài)“整合后公用資源可降低20%至30%”。

在價(jià)格戰(zhàn)常態(tài)化、零部件成本剛性上漲的行業(yè)周期中，繼續(xù)維持兩套獨(dú)立運(yùn)營體系，將直接拖累單車毛利率與研發(fā)投入回報(bào)率?？梢哉f，此次整合并非品牌降級或產(chǎn)品線收縮，而是將有限的戰(zhàn)略資源集中投向平臺化開發(fā)與供應(yīng)鏈議價(jià)能力。

再看長安汽車“1445”戰(zhàn)略，其中“5個(gè)倍增”，提出“2030年在全球的汽車銷量保400萬輛，奮斗500萬輛，打造出150萬量級中高端品牌群”的目標(biāo)。具體到新能源汽車來看，2030年要干到240萬輛，阿維塔單品牌就要沖50萬。也就是說，剩下4年時(shí)間，阿維塔年復(fù)合增速得超40%，深藍(lán)也得保持超30%。

在總量擴(kuò)張放緩的階段，如果靠兩套獨(dú)立團(tuán)隊(duì)、兩套研發(fā)體系、兩套供應(yīng)鏈去硬扛？大概率會(huì)出現(xiàn)錢花了不少，效率沒上來，最后兩邊都吃力的情況。速途網(wǎng)認(rèn)為，長安汽車此時(shí)“做減法”相當(dāng)于在研發(fā)、制造、采購端“做乘法”，從而在主流與高端市場同時(shí)獲得成本優(yōu)勢與定價(jià)彈性。

二、“親兒子”與“好朋友”：統(tǒng)一華為合作接口是破局關(guān)鍵

此次阿維塔與深藍(lán)汽車整合，也有利于統(tǒng)一華為與長安汽車的合作接口。

眾所周知，阿維塔由長安汽車、華為以及寧德時(shí)代（CHN）聯(lián)合打造，同時(shí)也是華為乾崑（引望）最大的股東之一，一直以來華為乾崑智駕最新方案都在阿維塔首發(fā)，用網(wǎng)友的話說：阿維塔身上有華為的魂。而深藍(lán)汽車近年來同樣積極也華為乾崑合作，多款車型搭載華為ADS SE以及Pro，但合作更像是技術(shù)采購，主導(dǎo)權(quán)仍然在長安手里，品牌調(diào)性更偏年輕科技。

雙軌并行的模式在初期具有靈活性，但隨著智能化技術(shù)快速迭代，一些問題也將隨之顯現(xiàn)。當(dāng)華為有新功能，先給誰適配？兩套團(tuán)隊(duì)跟華為對接，內(nèi)部先卷起來了怎么辦？面對這些問題，此時(shí)最好的解法便是整合。

速途網(wǎng)判斷，此次整合后，長安將建立華為合作中臺，底層技術(shù)統(tǒng)一對接、統(tǒng)一消化，上層根據(jù)品牌需求做差異化調(diào)校，這將顯著提升技術(shù)復(fù)用率，縮短新車型上市周期。

不過，長安必須守住一條線：技術(shù)可以共用，但品牌之間仍然需要有所區(qū)隔。因?yàn)?，阿維塔的高端感很大程度上來自“華為深度定制”的稀缺性。若阿維塔與深藍(lán)在智駕體驗(yàn)、座艙交互、電子電氣架構(gòu)上過度趨同，將模糊“高端豪華”與“主流科技”的定位邊界。更重要的是，這也將影響阿維塔的IPO估值。

因此，從兩個(gè)品牌與華為合作層面來看，長安此次整合或以更高效的方式獲取并消化華為能力。

三、寫在最后

組織架構(gòu)調(diào)整只是起點(diǎn)，真正的考驗(yàn)在于團(tuán)隊(duì)融合、渠道過渡與市場認(rèn)知重塑。新能源的下半場，拼的從來不是誰的故事講得好，而是誰的體系轉(zhuǎn)得快、成本控得住、用戶留得下。因此，長安這次整合，可以認(rèn)為是在行業(yè)淘汰賽階段“先活下來，再談夢想”的真實(shí)寫照。

而在接下來12個(gè)月，速途網(wǎng)將持續(xù)關(guān)注深藍(lán)汽車與阿維的新車發(fā)布節(jié)奏，單車研發(fā)費(fèi)用、供應(yīng)鏈成本有沒有實(shí)打?qū)嵪陆?？阿維塔車主是否還覺得“買得值”，深藍(lán)用戶是否覺得“科技感沒打折”，這些也是外界最為關(guān)心的。

（文/李楠）