這幾年來(lái)，中國(guó)品牌幾乎都以“全球化”作為核心敘事——國(guó)內(nèi)消費(fèi)者越來(lái)越認(rèn)可那些在全球市場(chǎng)上與進(jìn)口大牌分庭抗禮的國(guó)貨。

掃地機(jī)器人、無(wú)人機(jī)、消費(fèi)級(jí)3D打印機(jī)......一個(gè)個(gè)“中國(guó)領(lǐng)先”的品類相繼誕生，追覓、大疆、拓竹等品牌也在各自賽道上站穩(wěn)了腳跟。

但E-bike——電助力自行車，卻是一個(gè)“異類”。

放眼全球，不少中國(guó)E-bike品牌早已龍盤虎踞，出貨量、渠道覆蓋、產(chǎn)品創(chuàng)新都毫不遜色。

然而在國(guó)內(nèi)，這個(gè)品類的聲量卻出奇地有限，市場(chǎng)感知微弱，普通消費(fèi)者甚至未必說(shuō)得上來(lái)什么是E-bike。

究其原因，E-bike更多是一個(gè)“歐美品類”——它的使用場(chǎng)景、政策環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣，都天然扎根于發(fā)達(dá)國(guó)家。

而在國(guó)內(nèi)，占據(jù)大街小巷的是電瓶車和共享單車，是雅迪、愛瑪、哈啰們的天下。場(chǎng)景不同，營(yíng)銷邏輯不同，用戶心智也不同。

于是，一個(gè)有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了：中國(guó)品牌在全球E-bike市場(chǎng)攻城略地，卻在“家門口”幾乎隱身——從品牌感知，到市場(chǎng)。

但不論國(guó)內(nèi)市場(chǎng)體感如何，全球E-bike市場(chǎng)正以每年兩位數(shù)的增速擴(kuò)張：據(jù)大數(shù)跨境數(shù)據(jù)，2024年市場(chǎng)規(guī)模約350億美元，預(yù)計(jì)2030年達(dá)622.5億美元。

其中，中國(guó)占據(jù)了全球60%—70%的出貨量。2025年，電動(dòng)兩輪車出口同比增長(zhǎng)18.1%，其中很大一部分為E-bike貢獻(xiàn)。

在這條千億勢(shì)能的賽道上，中國(guó)品牌正齊齊從幕后走向臺(tái)前——但它們彼此的路徑已然分野。

比如供應(yīng)鏈基石和融資均來(lái)自國(guó)內(nèi)的Tenways，將總部建設(shè)在荷蘭阿姆斯特丹。起家于浙江的Aventon，深耕美國(guó)本土化運(yùn)營(yíng)。

它們重金鋪設(shè)線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，用“本地化”的外衣包裹“中國(guó)制造”內(nèi)核，以加速在歐美中產(chǎn)的心智中扎根，融入全球市場(chǎng)。

另一類如Urtopia，則押注AI、智能化、碳纖維等技術(shù)概念和電商流量，用“極客感”打動(dòng)年輕消費(fèi)者。

在這場(chǎng)混戰(zhàn)中，《天下網(wǎng)商》采訪了起家于深圳的E-bike全球頭部品牌“大魚智行”（DYU，以下簡(jiǎn)稱大魚）聯(lián)合創(chuàng)始人李孝劍。

大魚智行從折疊品類切入，以北美Costco等商超渠道為支點(diǎn)，走出了“先線下、后線上”，從北美到全球的發(fā)展路線。

李孝劍介紹，大魚智行在全球折疊類E-bike市場(chǎng)占比超40%，美國(guó)折疊類市場(chǎng)占比近30%。

全球終端年銷售額曾連續(xù)超20億元，2025年出貨量超40萬(wàn)臺(tái)，是歐美商超渠道最大的E-bike供貨商。

大魚智行聯(lián)合創(chuàng)始人：李孝劍

大魚智行的起點(diǎn)并不是E-bike。

2014年，創(chuàng)始人李威和李孝劍兩位高中同學(xué)帶著幾萬(wàn)塊錢，到深圳創(chuàng)業(yè)，從獨(dú)輪平衡車起步，到2015年已做到幾千萬(wàn)元年銷售額。

但他們很快發(fā)現(xiàn)：獨(dú)輪車需要專門學(xué)習(xí)才能騎行，新鮮感褪去后用戶群迅速?gòu)拇蟊娛照綐O客玩家?！皫浊f(wàn)的銷售，就已經(jīng)占了20%的市場(chǎng)份額。”

兩人意識(shí)到，這個(gè)賽道的天花板太低了。

此后，他們又研發(fā)一款極致便攜出行產(chǎn)品，主打“背包里的第一臺(tái)體感汽車”，產(chǎn)品還上了央視《新聞聯(lián)播》，但也花光了兩三千萬(wàn)元的利潤(rùn)和融資。

“那款產(chǎn)品失敗了，給我們上了一堂用戶洞察課：技術(shù)必須服務(wù)于用戶可感知的體驗(yàn)，得是用戶的真實(shí)需求，而不是炫技。”李孝劍說(shuō)。

延續(xù)折疊、便攜、自由出行的理念，他們決定做一個(gè)能讓普通人輕松使用的代步工具——E-bike。

李孝劍解釋：“電瓶車從標(biāo)準(zhǔn)上講，算是摩托車的不同能源形式的版本，但E-bike在國(guó)外是自行車的不同能源形式版本，也按自行車的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。E-bike是在自行車上迭代了電池、電機(jī)、電控，以騎行邏輯為主，人動(dòng)車動(dòng)，人?；疽餐！！?/p>

2016年，大魚智行推出了第一款E-bike產(chǎn)品：這款沒有腳蹬的“出行代步車”，一秒極致折疊，可輕松放進(jìn)汽車后備箱。

國(guó)內(nèi)定價(jià)2999元，走傳統(tǒng)電動(dòng)車門店渠道銷售。雅迪、愛瑪?shù)氖〖?jí)大代理商們一眼看中，開著豪車上門交加盟費(fèi)、訂貨。

第一年，大魚智行賣了1萬(wàn)臺(tái)；到2019年，國(guó)內(nèi)年銷近5萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)值近一個(gè)億。但大魚很清楚，眼前最大的市場(chǎng)，并不在國(guó)內(nèi)。

如果說(shuō)Aventon的故事是從死飛文化過(guò)渡到電動(dòng)出行，那么大魚智行的選擇則是——把E-bike定義為消費(fèi)類電子產(chǎn)品，用極致折疊和技術(shù)創(chuàng)新降低使用門檻、拓展使用場(chǎng)景，用商超渠道降低決策成本，把“電動(dòng)出行”從一個(gè)高客單價(jià)、重決策的品類變成了一個(gè)“好看、好用、買得起”的大眾消費(fèi)品。

從極客玩具轉(zhuǎn)向大眾市場(chǎng)，是大魚的第一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。獨(dú)輪車和四輪車的教訓(xùn)讓他們明白：

技術(shù)必須服務(wù)于可感知的用戶體驗(yàn)。而折疊E-bike的誕生，標(biāo)志著企業(yè)終于找到了一個(gè)真正可規(guī)模化、可普及的切入點(diǎn)。

企業(yè)歷代產(chǎn)品（部分）

2018年到2020年期間，大魚發(fā)現(xiàn)雖然品牌有10%的產(chǎn)品，被經(jīng)銷商和跨境電商公司拿貨后賣到了海外市場(chǎng)，尤其是歐美。海外需求開始悄然增長(zhǎng)。

“我們看到了更多的可能性?！崩钚φf(shuō)。

大魚決定All in海外。

恰好，當(dāng)時(shí)有海外代理商看到Costco在挑選新品類，主動(dòng)找到大魚談合作——折疊E-bike非常符合Costco的選品邏輯：

折疊后體積小、坪效高，還可以當(dāng)場(chǎng)體驗(yàn)；單價(jià)在500—1000美元區(qū)間，屬于消費(fèi)電子類產(chǎn)品的心理價(jià)位。

入駐后，產(chǎn)品迅速鋪開，李孝劍稱大魚是第一個(gè)入駐Costco的E-bike品牌，在那兩年拿下了當(dāng)年美國(guó)折疊E-bike市場(chǎng)近30%的份額。

而Costco渠道的成功，給品牌帶來(lái)了連鎖反應(yīng)：國(guó)內(nèi)山姆主動(dòng)找來(lái)，因?yàn)橛蠧ostco的背書，產(chǎn)品一周上架。

隨后，加拿大、澳大利亞和歐洲國(guó)家的商超也陸續(xù)跟進(jìn)。

如今，大魚智行的渠道覆蓋了全球主要發(fā)達(dá)國(guó)家的商超、3C集合店、自行車店、品牌代理店，出口六十多個(gè)國(guó)家。

在E-bike出海熱潮中，許多品牌選擇亞馬遜、獨(dú)立站作為首發(fā)渠道，靠流量紅利快速起量。但大魚對(duì)此有清醒的認(rèn)知。

創(chuàng)始人李威曾在訪談中透露，美國(guó)市場(chǎng)線上E-bike最低售價(jià)一度從六百多美金被砍到兩三百美金，價(jià)格戰(zhàn)極其慘烈。

亞馬遜上極度依賴listing排名的生意模式，是極其“脆弱”的——一旦排名下滑，銷量就會(huì)斷崖式下跌，品牌無(wú)法建立真正的護(hù)城河。

相比之下，線下商超渠道雖然拓展慢、門檻高，但一旦進(jìn)入，就能形成穩(wěn)定的出貨量和品牌曝光。

Costco的選品背書本身就是一個(gè)強(qiáng)大的信任傳遞：中產(chǎn)家庭相信Costco的選品，買了不會(huì)虧。這種線下勢(shì)能，是純線上品牌難以復(fù)制的。

歐美是E-bike最大的市場(chǎng)，但企業(yè)在歐洲面臨的挑戰(zhàn)比美國(guó)更復(fù)雜。李孝劍在訪談中提到，歐洲市場(chǎng)與美國(guó)存在巨大生態(tài)差異：

歐洲有根深蒂固的自行車文化和嚴(yán)苛的環(huán)保法規(guī)，品牌方如果不能證明自己有維修和兜底能力，“核心渠道的大門根本不會(huì)向你敞開”。

此外，歐洲對(duì)E-bike有嚴(yán)格的反傾銷稅，這意味著單純靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)的玩家很難生存。

因此，大魚在歐洲不僅要做產(chǎn)品合規(guī)和本土化，還要搭建本地化的售后服務(wù)體系——與本地維修點(diǎn)合作、培訓(xùn)技術(shù)人員、儲(chǔ)備配件。

出海不是把國(guó)內(nèi)產(chǎn)品賣出去，而是按照全球各市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)重新定義產(chǎn)品。

大魚智行在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)前完成了UL認(rèn)證，針對(duì)歐洲市場(chǎng)又滿足了CE、RoHS等合規(guī)要求，把產(chǎn)品當(dāng)成消費(fèi)類電子產(chǎn)品來(lái)設(shè)計(jì)。

在售后方面，企業(yè)早期走過(guò)彎路——高峰時(shí)期美國(guó)一年出貨量大，當(dāng)?shù)厝斯べM(fèi)用貴，修不過(guò)來(lái)。

他們?cè)鴮⒐收袭a(chǎn)品通過(guò)貨柜拉回中國(guó)維修，但因物流成本高、報(bào)關(guān)周期長(zhǎng)而放棄。

現(xiàn)在，大魚自建并合作了一批海外倉(cāng)，通過(guò)技術(shù)把產(chǎn)品模塊化，在海外倉(cāng)配一定比例的配件，并培訓(xùn)了一批本地維修人員。

2025年，大魚銷量超40萬(wàn)臺(tái)，其中線下渠道占比超七成。Costco的破局，讓大魚驗(yàn)證了重線下渠道的全球化邏輯。

而線上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和歐洲市場(chǎng)的特殊門檻，反過(guò)來(lái)證明了大魚“先線下、后線上”路線的正確性。渠道創(chuàng)新，本身就是品牌壁壘。

大魚智行產(chǎn)品

作為一家超90%銷售來(lái)自海外的企業(yè)，大魚無(wú)法回避國(guó)際貿(mào)易環(huán)境的波動(dòng)。

“加100%關(guān)稅期間，我們就消化海外倉(cāng)庫(kù)存?！崩钚φf(shuō)，當(dāng)時(shí)他判斷關(guān)稅政策不會(huì)持續(xù)太久，便利用三個(gè)月的海外庫(kù)存緩沖。

關(guān)稅是短期波動(dòng)的考驗(yàn)，而各國(guó)日益嚴(yán)格的合規(guī)化要求，則是放眼未來(lái)更深層的挑戰(zhàn)。

“未來(lái)不止是把供應(yīng)鏈放在國(guó)外，還得把整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值放到全球。”李孝劍介紹，大魚已經(jīng)在東南亞和歐洲布局了一部分產(chǎn)能，但問(wèn)題不少。

“當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)效率太差，品質(zhì)也不行。我們?cè)趪?guó)內(nèi)一年可能走四五個(gè)來(lái)回的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，在國(guó)外只能走兩三個(gè)來(lái)回?！?/p>

對(duì)于是否要大力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，李孝劍的判斷很明確：

“一個(gè)企業(yè)在不同發(fā)展階段有自己的使命，肯定要把有限資源和‘彈藥’聚焦到一個(gè)地方去。先做全球絕對(duì)第一，再回到國(guó)內(nèi)，這個(gè)勢(shì)能更強(qiáng)?！?/strong>他也認(rèn)為，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者“挑剔”且“清醒”，“在海外打出了名聲的品牌，回國(guó)用戶才認(rèn)可你——而不是只會(huì)在國(guó)內(nèi)‘卷’?！?/p>

盡管國(guó)際貿(mào)易不確定性加劇，競(jìng)爭(zhēng)格局嚴(yán)峻，但大魚2026年的預(yù)期不減，目標(biāo)是增長(zhǎng)50%，其中，海外依然是企業(yè)的絕對(duì)重心。

按照規(guī)劃，品牌正在加速產(chǎn)品矩陣的擴(kuò)張——在已有折疊便攜的基礎(chǔ)上拓展越野款、城市款等新產(chǎn)品線。

此外，推出輕運(yùn)動(dòng)電摩子品牌，首發(fā)美國(guó)市場(chǎng)。在既定的渠道、品牌勢(shì)能上，尋找新的品類增量。

長(zhǎng)期來(lái)看，E-bike市場(chǎng)普遍的增長(zhǎng)動(dòng)力主要來(lái)自兩方面：

一是在中國(guó)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)下，品牌們所探索出的場(chǎng)景化產(chǎn)品的創(chuàng)新；二是發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)——尤其歐美，以及國(guó)內(nèi)的戶外運(yùn)動(dòng)習(xí)慣，讓E-bike愈加接近生活方式，ESG浪潮，則讓“綠色出行”有了更多的文化認(rèn)同和政策扶持。

李孝劍介紹，在公司內(nèi)部，并非所有人都熱愛騎行。但大魚有一條不成文的規(guī)定：

每年把所有高管拉到生產(chǎn)線上待一段時(shí)間，每個(gè)月組織一些騎行活動(dòng)。他認(rèn)為騎行以后，才會(huì)對(duì)產(chǎn)品有感知，才能做出好產(chǎn)品。

“現(xiàn)在市場(chǎng)上不缺產(chǎn)品，缺好的產(chǎn)品，真正體驗(yàn)好的產(chǎn)品。”

對(duì)像大魚這樣的中國(guó)出海企業(yè)們來(lái)說(shuō)，未來(lái)既要應(yīng)對(duì)關(guān)稅和供應(yīng)鏈的不確定性，也要在全球化合規(guī)浪潮中建立更彈性的制造布局。

從鄭州地下室到美國(guó)Costco的貨架，從需要戴著頭盔摔跤測(cè)試的獨(dú)輪車到一秒折疊、風(fēng)靡歐美的E-bike，大魚智行的創(chuàng)業(yè)歷程，是中國(guó)供應(yīng)鏈能力與全球化商業(yè)嗅覺結(jié)合的一個(gè)縮影。

李孝劍回顧自己早年在太平洋上航海的經(jīng)歷：“從‘肉身出海’到中國(guó)科技出海，冥冥之中，自有定數(shù)?！?/strong>

大魚智行的成功可以歸結(jié)為四個(gè)字：先窄后寬——先聚焦折疊E-bike這一細(xì)分品類，做到全球斷層領(lǐng)先；再逐步拓寬產(chǎn)品線，用品牌力拓展生態(tài)圈。

正如他所說(shuō)：“出口型E-bike企業(yè)只要做到中國(guó)第一，就是全球第一?！?/strong>這句話的背后，是中國(guó)新能源供應(yīng)鏈的成熟，中國(guó)工程師紅利的釋放，也是一代出海企業(yè)家對(duì)用戶真實(shí)需求的敬畏。

著眼未來(lái)，中國(guó)E-bike出海的浪潮或許才剛剛拉開帷幕。

大魚智行、英格威、Aventon、Tenways......每一個(gè)品牌都以自己獨(dú)特的路徑在海外市場(chǎng)尋找突破口。

它們有的聚焦渠道創(chuàng)新，有的押注技術(shù)自研，有的深耕本土化運(yùn)營(yíng)。

大魚智行是其中的一個(gè)鮮明樣本——它用線下商超渠道撬動(dòng)了全球市場(chǎng)，用折疊品類的“窄”換來(lái)了品牌勢(shì)能的“寬”，用對(duì)用戶需求的敬畏走過(guò)了十二年的起伏。

E-bike出海這場(chǎng)競(jìng)賽的終局，遠(yuǎn)未可知。

唯一可以確定的是，那些真正扎根用戶、深耕產(chǎn)品、構(gòu)建起線下壁壘的中國(guó)品牌，終將在全球舞臺(tái)上占據(jù)一席之地。

掃碼鏈接新浪潮！

*本文來(lái)源于天下網(wǎng)商，作者沈嵩男。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對(duì)接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。