今年以來(lái)，咖啡市場(chǎng)依然風(fēng)起云涌，悲喜交加。

一方面是傳統(tǒng)精品咖啡的困境，早年間的行業(yè)老二，太平洋咖啡被爆年內(nèi)關(guān)店超百家，多個(gè)城市僅剩機(jī)場(chǎng)店來(lái)?yè)螆?chǎng)面[4]；老大星巴克則盡其所能放下身段，加速擁抱下沉市場(chǎng)，僅三季度就新開(kāi)拓了78個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，但營(yíng)收卻同比降低7%；享有“星巴克之父”名號(hào)的Peet’s Coffee，也在幾天前被掛牌出售。

與上述情況截然相反的是，新興咖啡的代表瑞幸，還在穩(wěn)健擴(kuò)張，不斷刷新著自己的業(yè)績(jī)記錄。

三季度期間，在茶飲業(yè)態(tài)鋪開(kāi)的加持下，每月堅(jiān)定選擇瑞幸的消費(fèi)者凈增超千萬(wàn)，來(lái)到7985萬(wàn)人，他們合力貢獻(xiàn)的銷售額，不僅讓瑞幸營(yíng)收再次創(chuàng)下單季度新高，還突破了百億大關(guān)，達(dá)到101.8億元。

而除營(yíng)收表現(xiàn)亮眼以外，瑞幸的盈利能力也在大舉邁進(jìn)。本季度，瑞幸實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)15.6億元，實(shí)現(xiàn)同比61.9%增長(zhǎng)的同時(shí)，也將盈利上限拔高了3.8億元。

再創(chuàng)新高的營(yíng)收與利潤(rùn)，共同詮釋瑞幸門店擴(kuò)張的前瞻性。

精準(zhǔn)卡位，乘勢(shì)而上

咖啡，正在以前所未有的速度進(jìn)入我們的生活，過(guò)去十年，咖啡市場(chǎng)規(guī)模由不到300億元快速膨脹至800多億元。

作為當(dāng)前為數(shù)不多的藍(lán)海賽道，咖啡領(lǐng)域涌現(xiàn)了大量的新玩家，他們?cè)跐M足大眾多樣化需求的同時(shí)，也加劇了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

互相競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，內(nèi)部分化也隨之而來(lái)，品牌溢價(jià)較高的咖啡品牌份額被不斷壓縮，此賽道種子選手星巴克，市場(chǎng)份額五年內(nèi)下降超20%。換句話說(shuō)，“質(zhì)價(jià)比”更高的新興咖啡，已成為業(yè)內(nèi)增速最快的細(xì)分賽道。

原因也不難理解，隨著咖啡走進(jìn)大眾生活，其已很難與某一身份標(biāo)簽綁定，消費(fèi)者出于性價(jià)比考慮自然會(huì)向品質(zhì)過(guò)關(guān)且價(jià)格適中的品牌過(guò)渡。

瑞幸既是行業(yè)變革的推動(dòng)者，也是行業(yè)變革的最大受益者。具體表現(xiàn)為，瑞幸在推進(jìn)咖啡創(chuàng)新和研發(fā)的過(guò)程中，不僅大幅度提高了民眾對(duì)咖啡的接受程度，也占領(lǐng)了中國(guó)咖啡頭部品牌的用戶心智。

行業(yè)東風(fēng)的加持，加上瑞幸持續(xù)上新的爆款產(chǎn)品布局，自然也能輕松拿走最多的市場(chǎng)增量，與之互為映襯的是，財(cái)報(bào)中日益增長(zhǎng)的營(yíng)收。而更令追趕者絕望的是，瑞幸單季營(yíng)收已邁過(guò)百億大關(guān)。

穩(wěn)健而快速的門店擴(kuò)張，是占領(lǐng)用戶心智的另一大秘訣。早年間，星巴克就曾憑行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位，成為各大商業(yè)中心拉攏對(duì)象，而隨著咖啡業(yè)態(tài)進(jìn)一步成熟，瑞幸還將相關(guān)號(hào)召力帶到了辦公樓、學(xué)校等區(qū)域。

一些希望復(fù)刻瑞幸路線的品牌，卻由于品牌建設(shè)相對(duì)缺乏，導(dǎo)致門店擴(kuò)張的腳步遲遲無(wú)法追上瑞幸。

伴隨著瑞幸規(guī)模擴(kuò)張的加速，對(duì)固定成本的攤薄也更加明顯，最新一季度，瑞幸的費(fèi)用率僅為46.6%，相較2021年一季度的78.9%，足足降低了32.3個(gè)百分點(diǎn)。

日益走低的費(fèi)用率，也不斷抬升瑞幸的盈利能力。自2022年以來(lái)，瑞幸已實(shí)現(xiàn)連續(xù)三年盈利，最新單季度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為15.6億元，再次刷新單季盈利記錄。

規(guī)模，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最大的護(hù)城河之一，已經(jīng)坐穩(wěn)新興咖啡頭部品牌的瑞幸，也正在擔(dān)負(fù)起推動(dòng)行業(yè)進(jìn)一步增長(zhǎng)的使命。

領(lǐng)頭羊的擔(dān)當(dāng)與長(zhǎng)期主義

瑞幸的橫空出世，讓咖啡從都市白領(lǐng)限定款中解放并邁向大眾飲品，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)也因此被按下加速鍵，但若與日本、美國(guó)等成熟市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)依然還有一段漫長(zhǎng)的距離等待跨越。

人均咖啡杯數(shù)是最好的證明，盡管2023年中國(guó)人均咖啡杯數(shù)已增至16.7杯，是2019年的3倍多，但若對(duì)比海外成熟市場(chǎng)，依然存在十幾倍的增長(zhǎng)空間。

這其中雖有國(guó)內(nèi)熱愛(ài)飲茶的因素影響，但更為重要的是，國(guó)內(nèi)的門店密度與海外成熟市場(chǎng)相比仍有較大差距。

盡管門店拓展空間巨大，但由于線下門店開(kāi)拓需要占用大量資源，且要經(jīng)歷培育期，因此短期盈利幾乎不可能，星巴克入華25年門店依然未破萬(wàn)店，很難說(shuō)不是被此絆住手腳。

更廣泛的低線城市是當(dāng)下最大增量市場(chǎng)，瑞幸作為迅速崛起的頭部品牌，也主動(dòng)扛起了培育市場(chǎng)的責(zé)任：近幾年，瑞幸一直遵循先搶點(diǎn)位，再提坪效的擴(kuò)張策略。

盡管這在短期內(nèi)會(huì)犧牲單店增長(zhǎng)，但若從長(zhǎng)期主義思考，便能發(fā)現(xiàn)該擴(kuò)張策略是在為未來(lái)增長(zhǎng)積蓄動(dòng)能。

首先，對(duì)于下沉空白市場(chǎng)而言，門店作為品牌展示窗口，會(huì)在無(wú)形中不斷強(qiáng)化咖啡與瑞幸之間的綁定關(guān)系，因此當(dāng)需求產(chǎn)生后，會(huì)率先考慮瑞幸。

其次，對(duì)于成熟市場(chǎng)而言，現(xiàn)制茶飲需求都具備一定的即時(shí)性，瑞幸成熟市場(chǎng)通過(guò)門店加密擴(kuò)張，降低了購(gòu)買門檻因此也能吸納更多的用戶。

月均交易用戶數(shù)，是衡量該策略是否有效的關(guān)鍵指標(biāo)。原因在于，咖啡具備成癮性，門店擴(kuò)張雖然會(huì)稀釋單店坪效，但只要能帶來(lái)用戶增量，就能為未來(lái)增長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。本季度，隨著門店擴(kuò)張，瑞幸月均交易用戶凈增加1015.7萬(wàn)人。

在市場(chǎng)成長(zhǎng)期，瑞幸以上擴(kuò)張策略取得成功并不是偶然，其早在多年前就已被市場(chǎng)驗(yàn)證有效。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期，不僅使眾多業(yè)態(tài)被重塑的可能性急速上升，也催生諸多此前未能滿足的新需求。但不論是那種情況，都意味著對(duì)應(yīng)領(lǐng)域存在著巨大的成長(zhǎng)空間。

明媚的市場(chǎng)前景，也孕育了一批諸如滴滴、美團(tuán)、阿里、騰訊等頭部企業(yè)。他們之間的共同點(diǎn)都是，在市場(chǎng)培育初期，先犧牲短期利潤(rùn)，盡可能多的拿到市場(chǎng)份額，待市場(chǎng)成熟后，借規(guī)模效應(yīng)來(lái)收獲豐厚的市場(chǎng)利潤(rùn)。

并且，相較于彼時(shí)那些互聯(lián)網(wǎng)公司尚未盈利的窘迫，瑞幸目前采取的擴(kuò)張策略底氣更加充足。一方面，其早早整體實(shí)現(xiàn)盈利，更重要的是，過(guò)程中積累的供應(yīng)鏈管理與品牌運(yùn)營(yíng)能力，也正在被不斷被復(fù)用到其他場(chǎng)景。

高質(zhì)量出海，厚積薄發(fā)

對(duì)于出海，中國(guó)企業(yè)并不陌生，但最近幾年的翻紅，卻有著不同的意義。

憑借完整的供應(yīng)鏈，以及智能化的積累，中國(guó)電動(dòng)車在全球市場(chǎng)已經(jīng)具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并且過(guò)去幾年，中國(guó)車企為擴(kuò)大戰(zhàn)果，不約而同搶灘全球第二大電動(dòng)車市場(chǎng)——?dú)W洲。但從結(jié)果來(lái)看，他們?cè)跉W洲本土的品牌影響力，相較于國(guó)內(nèi)仍有較大差距。

原因在于，盡管他們?cè)谫Y源、產(chǎn)品方面儲(chǔ)備已能支撐在海外開(kāi)店賣車，但國(guó)內(nèi)已經(jīng)打磨成熟的供應(yīng)鏈體系以及品牌運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，卻無(wú)法在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)本土化，也因此很難在品牌層面構(gòu)建出長(zhǎng)期價(jià)值。

國(guó)內(nèi)咖啡早年也被海外品牌主導(dǎo)，幾經(jīng)沉浮終獲領(lǐng)先，國(guó)人迫切希望頭部品牌瑞幸出海乘勝追擊，但從隔壁新能源車的案例不難發(fā)現(xiàn)，單純的把車賣到海外并不能解決根本問(wèn)題。

換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，現(xiàn)制咖啡海外市場(chǎng)品牌影響力，并不由當(dāng)下海外門店數(shù)量的多寡決定，而是由隱藏在背后的供應(yīng)鏈管理以及品牌運(yùn)營(yíng)的本土化程度主導(dǎo)。原因在于，后者才決定了一個(gè)品牌未來(lái)的增長(zhǎng)潛力， 瑞幸對(duì)后者也始終沒(méi)有懈怠。

在供應(yīng)鏈管理方面，瑞幸與國(guó)際接軌程度一直非常高，且收效顯著。僅三季度，其不僅完成了“全球?qū)ざ怪谩卑臀髡镜奶皆L，還在青島工廠的開(kāi)工儀式上，與巴西駐華大使高望先生攜手，共同啟動(dòng)了瑞幸巴西咖啡文化節(jié)。

瑞幸昆山保稅區(qū)工廠年產(chǎn)能3萬(wàn)噸

而在品牌運(yùn)營(yíng)方面，瑞幸也一直沒(méi)有停下探索腳步。新加坡，是瑞幸出海的第一站，也是許多茶飲品牌進(jìn)軍東南亞的首選之地，原因在于，新加坡消費(fèi)能力強(qiáng)又競(jìng)爭(zhēng)激烈，若能在此站穩(wěn)腳跟，意味著整個(gè)東南亞都將為你張開(kāi)最大懷抱。

從結(jié)果來(lái)看，在新加坡咖啡行業(yè)的新入局者中，瑞幸的認(rèn)可度不低且擴(kuò)張最快[5]，這意味著瑞幸已完成品牌運(yùn)營(yíng)本土化經(jīng)驗(yàn)的初步積累。

基于以上因素，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一在電話會(huì)也對(duì)國(guó)際市場(chǎng)充滿信心：“將持續(xù)加大國(guó)際市場(chǎng)投入力度，努力讓全世界的消費(fèi)者都能享受到瑞幸高品質(zhì)的咖啡和服務(wù)?！?/p>

另一方面，相較其他品牌需要仰仗出海，來(lái)描繪繁榮前景，瑞幸即使國(guó)內(nèi)已經(jīng)過(guò)幾輪門店加密，依然保有一個(gè)出色的單店模型：最新一季度，瑞幸直營(yíng)門店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率依然高達(dá)23.3%，餐飲模范生海底撈核心利潤(rùn)率為13%。

簡(jiǎn)而言之，瑞幸國(guó)內(nèi)現(xiàn)存各門店盈利能力依然出色，繼續(xù)擴(kuò)張的阻力幾乎可以忽略。

回顧瑞幸近幾年的發(fā)展，過(guò)程中并不是沒(méi)有質(zhì)疑，但不論是為出海積極打磨供應(yīng)鏈管理和品牌運(yùn)營(yíng)商，還是主動(dòng)承擔(dān)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)教育的角色，便能輕易發(fā)現(xiàn)其回?fù)糍|(zhì)疑和解決問(wèn)題的共性：不刻意追逐短期利益，以長(zhǎng)期主義的視角謀劃更為穩(wěn)健和持久的發(fā)展。

作者：嚴(yán)張攀

編輯：李墨天

制圖：嚴(yán)張攀

設(shè)計(jì)：疏睿

責(zé)任編輯：嚴(yán)張攀

參考資料：

[1] 瑞幸財(cái)報(bào)

[2] 新消費(fèi)研究之咖啡系列報(bào)告三：咖啡VS茶飲，再議瑞幸未來(lái)，平安證券

[3] 瑞幸：打破傳統(tǒng)，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)， 順勢(shì)而為，造就中國(guó)咖啡行業(yè)新格局，浦銀國(guó)際

[4] 一年閉店超百家，太平洋咖啡怎么了，新消費(fèi)日?qǐng)?bào)

[5] 瑞幸出海東南亞，能復(fù)制萬(wàn)店奇跡嗎，CNBData消費(fèi)站