2024年已經(jīng)接近尾聲了，各行各業(yè)的艱難已經(jīng)無需贅述。一些企業(yè)已經(jīng)黯然離場，包括一度風(fēng)光無限的若干明星企業(yè)；一些企業(yè)幸運地生存了下來，也被寒冬的環(huán)境重重沖擊，依然需要思考如何“活下去”。

是的，除了那些背靠大樹的“天之驕子”，市場化的企業(yè)都在思考如何“活下去”。

面對即將到來的2025，企業(yè)還能做什么？我的建議是——盡快做“極限生存測試”。所謂“極限生存測試”，就是讓企業(yè)模擬一下，如果各種利好因素消失，利空因素堆積，企業(yè)應(yīng)該如何生存（讓經(jīng)營活動現(xiàn)金流為正）。

如果老板沒有這個意識，員工就不會主動做這種悲觀預(yù)案。所以，這個決策，得老板來做，做好了，企業(yè)這艘船還能繼續(xù)穩(wěn)健航行，船上的所有員工都是受益者。

這里談?wù)勎业膸讉€建議：

01 收入盤點——找出“壓艙石”

寒冬中的企業(yè)，營收規(guī)?？隙ㄊ谴蠓陆怠４藭r，每一份營收似乎對企業(yè)都無比珍貴，越是要失去的，越是讓人珍惜。于是，老板們必定會竭盡全力去維持每一項業(yè)務(wù)。但我要說的是，這種思維可能是錯誤的。

企業(yè)的營收來自各項業(yè)務(wù)，但只有一類業(yè)務(wù)形成的營收可以稱為“壓艙石”，即那種“以企業(yè)核心能力去滿足燈塔客群的需求而形成的營收”。

簡單點解釋，同質(zhì)化產(chǎn)品依賴企業(yè)的一般能力，滿足的是客戶的淺層需求，這種營收看行情，增長則來自大勢。如果大勢沒了，整個市場的蛋糕就會縮量，此時你還去卷同質(zhì)化產(chǎn)品，那就是大家打價格戰(zhàn)，一起降質(zhì)量，最后價格撐不住了，就只能做偽劣產(chǎn)品，遲早塌房。

所以，我并不是說壓艙石以外的營收不是錢、不能拿，而是說獲得這類營收的代價太大，而且會越來越大，沒有前途。更重要的是，這種四面出擊的模式，會讓企業(yè)模糊自己的業(yè)務(wù)重點，讓資源投入變得分散，核心競爭力得不到強化，在競爭中逐漸平庸。

我很理解一些老板不舍自己打下的地盤，想要再撐一會，想熬走別人，但我想說的是，“該醒了”。

02 支出盤點——找出“減脂餐”

理性的經(jīng)營思路都是“以收定支”，至少要以預(yù)期的收入來確定支出。在收入縮水的情況下，壓縮支出是必然的選擇。

其實，從2022年開始，我們就不斷聽到有企業(yè)提出“降本增效”“去肥增瘦”“提質(zhì)增效”“減肥增肌”“二次創(chuàng)業(yè)”等口號，但這些口號后的行動更多是在傳遞寒氣，并沒有真正達(dá)到減少無效支出的效果。說穿了，你把公司的快遞服務(wù)由順豐變成韻達(dá)，把廁紙少放幾卷，把免費的打包餐盒取消……又能節(jié)約多少錢呢？

我給穆勝咨詢的客戶企業(yè)經(jīng)常提到的一個概念是“減脂餐”。

我們把企業(yè)假想成一個正在減肥的人，他必須要清楚的是，花錢買了一大堆垃圾食品，不僅是浪費了伙食費，還會撐大自己的胃口，拉偏自己的口味。企業(yè)里的很多“務(wù)虛”的支出也是如此，不僅本身沒有作用，還會讓企業(yè)產(chǎn)生一連串的周邊支出，這些支出更是“務(wù)虛”。

過去幾年，我常?？吹降膱鼍笆?，老板突發(fā)奇想，發(fā)起了一些任務(wù)，為了這些沒有什么經(jīng)營目的的任務(wù)，又要增設(shè)崗位，又要增加支出，最后像滾雪球一樣……殊不知，要增加支出容易，要減少支出可就難了，分走的蛋糕，還想收回來？

什么是“減脂餐”？就是它提供必要的營養(yǎng)，讓身體一直處于低負(fù)擔(dān)狀態(tài)，讓運動機能更加強大。籃球領(lǐng)域的勒布朗·詹姆斯，足球領(lǐng)域的C羅，都是在飲食方面嚴(yán)格控制的典型。而在這一領(lǐng)域，可以作為反面教材的運動員太多了，白白浪費了自己的天賦。其實，大多數(shù)企業(yè)就和這類運動員一樣，飲食結(jié)構(gòu)太不健康了。

企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)盤點一下，哪些支出是真正剛性的，哪些人才是真正的中流砥柱，以精簡后的“財、人”兩類支出，來追求高財效和高人效。其實，這兩個領(lǐng)域里，水分太多了，原本以為離不開的，離開了也就那樣。

03 資產(chǎn)盤點——減杠桿，提效能

以前和企業(yè)打交道時，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的老板都喜歡提資產(chǎn)規(guī)模，尤其是大家不熟的時候，更喜歡用這個數(shù)據(jù)來撐場面。其實，稍微懂點財務(wù)的都應(yīng)該知道，資產(chǎn)減負(fù)債，才等于股東的“所有者權(quán)益”。

但大家似乎口徑一致地“只提資產(chǎn)，不提負(fù)債”，無非是因為兩個條件：

其一，只要能從金融機構(gòu)把錢借到手里，那就代表自己的本事，自己就掌握了資產(chǎn)的所有權(quán)，只要金融機構(gòu)不抽貸，那自己就可以輾轉(zhuǎn)騰挪；

其二，只要大環(huán)境好，企業(yè)的ROI、ROA等指標(biāo)就是有個概數(shù)的，投入的資產(chǎn)都能產(chǎn)生收益，資產(chǎn)規(guī)模越大，收益自然就越大。

可問題是，這兩個條件在當(dāng)前幾乎都消失殆盡：

一方面，經(jīng)濟寒冬里，融資的難度肯定更大，而且資金供給極度不穩(wěn)定。至今，“融資沒有到位”已經(jīng)成了不少企業(yè)倒下的直接原因，柔宇科技、極越汽車等過去的明星企業(yè)，不都是這樣的姿勢嗎？

另一方面，經(jīng)濟寒冬讓資產(chǎn)的增值能力大大降低，甚至大量盲目購置的資產(chǎn)開始閑置，資產(chǎn)利用率讓人不忍直視。其實，很多企業(yè)并不是因為當(dāng)前的寒冬，才讓資產(chǎn)閑置，而是過去自己在購置資產(chǎn)時就已經(jīng)“冒進(jìn)”了，寒冬只是來清算這些冒進(jìn)而已。

企業(yè)不妨自己理性判斷一下趨勢，如果上述趨勢已經(jīng)明朗，那么，壯士斷腕般的出售非核心資產(chǎn)就是必然選擇。一來可以降杠桿，屏蔽金融環(huán)境中的不利影響；二來可以提效能，讓核心資產(chǎn)能夠被充分利用。

04 現(xiàn)金流盤點——刪除沒有“后天”的客戶

企業(yè)虧損不會導(dǎo)致破產(chǎn)，但負(fù)現(xiàn)金流會直接殺死它們。那些賬面上有利潤、資產(chǎn)負(fù)債率也不高，但就是沒有現(xiàn)金的企業(yè)，無法償還到期債務(wù)，也無法啟動供應(yīng)鏈，最后就只能倒閉，這就是俗稱的“黑字破產(chǎn)”。

企業(yè)的正現(xiàn)金流主要來自融資和經(jīng)營兩項活動，融資前面已經(jīng)簡單提到了，這里就不贅述，我主要談?wù)劷?jīng)營活動現(xiàn)金流問題。不少企業(yè)還在開展經(jīng)營活動，提供產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，但錢進(jìn)不來，為什么呢？客戶拖欠賬款呀。

我開門做生意，不付錢，憑什么要繼續(xù)服務(wù)？極越汽車的案例里，有公關(guān)公司宣稱被拖欠了3700萬的應(yīng)收賬款，要說你被拖欠這么多工程款倒還可以理解，公關(guān)服務(wù)被拖欠這么多，就有點匪夷所思了。其實，原因無他，就是被甲方的“氣場”忽悠進(jìn)去了。

你想想，一個脖子戴著金鏈，手上戴著金表，腰間愛馬仕，坐騎BBA的大老板和你吃飯，要你這次買個單，你好意思不買嗎？你要是稍微露出一點為難的表情，人家大老板馬上說：“小X呀，這樣，我喜歡和爽快、有格局的人一起合作，這次的生意我們就算了吧?！鄙晕]有社會經(jīng)驗的你，還不嚇得屁顛屁顛去買單呀？

殊不知，大哥的浮水金鏈、霸氣金表、愛馬仕都可能是地攤貨，BBA也可能是租來的，他兜里可能也沒幾個錢，和你玩的就是心理戰(zhàn)。說不定，他整個盤子玩的就是旁氏騙局，為的是日后債多不愁。請記住，你只要稍微露出一點“愿意買單”的表情，猴精猴精的大哥立馬就能嗅到你的貪婪，放出誘餌，等你上鉤。

當(dāng)然，我充分理解，很多重資產(chǎn)企業(yè)不得不做虧錢生意，因為資產(chǎn)閑置會讓他們虧得更慘。如果有這種顧慮，那請看我上面提到的一條，盡快為資產(chǎn)減負(fù)，有損失也就認(rèn)了。

真正的好客戶，不是有明天的客戶，而是有后天的客戶。這種客戶，需求明確、支付穩(wěn)定、業(yè)務(wù)健康，生命周期持續(xù)。有時，那些被“大哥”忽悠的供應(yīng)商，不是不可以選，而是喜歡鋌而走險。