據(jù)雷峰網(wǎng)報道，京東集團于3月18日正式公告撤銷集團品牌部，職責和人員劃到市場營銷部-平臺營銷部，以達成精簡機構(gòu)，提升服務(wù)業(yè)務(wù)效率的目標。

作為互聯(lián)網(wǎng)大廠，京東家底豐厚，在組織與人力資源配置上并非捉襟見肘。從商業(yè)模式上看，他們選擇了自營電商、自建物流，一直也沒有強調(diào)精簡團隊規(guī)模。前兩年，京東還傳出過加薪信息，這在當時的經(jīng)濟寒冬中可謂一股清流。

那么，這次他們的組織精簡，究竟意欲何為呢？

中后臺轉(zhuǎn)型進行時

品牌部門負責塑造企業(yè)形象，傳播品牌價值，強化客戶對于品牌的感知，從而提升產(chǎn)品的市場競爭力。簡單說，這一職能不直接產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績，但對于流量游戲中的互聯(lián)網(wǎng)公司意義非凡，這類部門也自然地位頗高。從組織結(jié)構(gòu)上看，品牌部屬于費用中心，即后臺職能部門。

此番，京東從這個后臺部門入手，自然不是為了精簡這一點點編制，必然是其對于組織設(shè)計的思路有了新的變化。

這類調(diào)整并不鮮見，某種程度上，甚至已經(jīng)成為了組織調(diào)整的大趨勢。根據(jù)穆勝咨詢的《2024中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報告》，近兩年（2023-2024）選擇進行組織變革的企業(yè)高達79.8%，其中，有48.9%的企業(yè)選擇精簡后臺。數(shù)據(jù)也顯示，采取精簡中臺行動的企業(yè)也不在少數(shù)。

傳統(tǒng)金字塔組織的最大問題在于前中后臺割裂，各管一段。在這類企業(yè)里，中后臺（甚至前臺里的中后臺），都不會直接產(chǎn)生經(jīng)營價值，他們傾向于主張自己的專業(yè)價值。

所謂“專業(yè)價值”，也就是不能用財報上的經(jīng)營結(jié)果來衡量，只能從專業(yè)角度來衡量的價值。例如，法務(wù)部門是否盡責，似乎就只能從法律專業(yè)上衡量。這顯然有“自己給自己出題，自己給自己打高分”的嫌疑。于是，大量中后臺部門開始“耍官威”“歇斯底里搞流程”“講恐怖故事”。于是，中后臺部門越做越大，越做越虛，越來越消耗企業(yè)的資源，但這些消耗的資源也變不成“彈藥”，輸送不到前臺支持打仗。

經(jīng)濟寒冬中，這種消耗是老板不能容忍的，于是中后臺職能部門的變革成為了必然選擇。說到底，老板們不是介意中后臺的規(guī)模太大，而是介意他們“沒有打仗”。不能怪老板們不淡定，如果我們用穆勝咨詢原創(chuàng)的“戰(zhàn)斗人員占比”這個指標來審視當下的大多數(shù)中國企業(yè)，相信絕大多數(shù)老板都會拍桌子跳起來。

中后臺職能部門應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？在我的《人效戰(zhàn)略》一書中，我曾經(jīng)提出過考核中后臺職能部門的兩個原則：

一是中后臺職能部門的考核指標應(yīng)該與前臺的財務(wù)指標有精確的數(shù)學聯(lián)動關(guān)系，而非粗糙的邏輯聯(lián)動關(guān)系；

二是中后臺職能部門的考核指標應(yīng)該以“輸送資源”為核心定位，而非一味強調(diào)“堅守原則（規(guī)則）”。

我相信大多企業(yè)都會認同這兩個原則，但如果要推動中后臺往這個方向轉(zhuǎn)型，我們還需要給出具體的路徑。近年來，穆勝咨詢的確也觀察到了一些積極進取的企業(yè)在中后臺職能部門上推動的轉(zhuǎn)型趨勢。

趨勢1——BP化，走向一線

最簡單的一個道理，中后臺職能部門如果不懂業(yè)務(wù)，就無法賦能業(yè)務(wù)。而要讓他們懂業(yè)務(wù)，首先就要讓他們看業(yè)務(wù)、學業(yè)務(wù)。正是基于這個質(zhì)樸的理由，一些業(yè)務(wù)環(huán)境迅速變化的企業(yè)（大量是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）開始讓職能部門派出BP進入業(yè)務(wù)部門，賦能不賦能的另外再說，先到業(yè)務(wù)里去，至少能和業(yè)務(wù)先溝通起來。

這些企業(yè)完全有理由這樣做，因為他們的業(yè)務(wù)變化太快了，如果職能部門還在廟堂之高，不懂一線，那么他們就會本能地用自己的“專業(yè)”“模型”“政策”來踩剎車，結(jié)果自然就是讓企業(yè)變得無比笨重，直接退出競爭。當BP們進入到業(yè)務(wù)場景之中，至少保證了大家對齊信息，避免了在不信任的前提下進行博弈，效率自然提高了不少。

當然，實施這種舉措的老板還有自己的小心思。一位百億營收的老板私下告訴我：“就算他們不能用專業(yè)賦能一線，也可以去做業(yè)務(wù)，我就相當于減少了中后臺編制，增加了前臺編制，也很劃算呀！”其實，大量老板都如同他這種想法，大家可能對中后臺BP賦能一線并沒有抱太大的希望。

但這種陳舊的思維無疑是錯誤的，如果他們真的這樣想，就根本不應(yīng)該設(shè)計任何的職能部門。事實上，這類老板往往也是最心急的，只要把BP派下去，就會要求BP發(fā)揮“小合伙人”一樣的功能，而一旦發(fā)現(xiàn)這些BP沒有達到要求，又會無比失望并嚴厲批評，絲毫不給任何的支持和成長空間。在這種領(lǐng)導環(huán)境里，BP不是“光榮下派”，而是被“戴罪流放”。

BP化一定是個好趨勢，但在這個趨勢上，真正走向正途的企業(yè)都在研究BP的賦能方法。換句話說，在BP被下派之初，就應(yīng)該研究好他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)之后的標準動作，為他們準備好賦能工具。但目前為止，我們觀察到這么做的標桿只有2個半。

趨勢2——產(chǎn)品化，提供彈藥

我說過，中后臺職能部門的定位有兩個，一是制定和維護規(guī)則，可以理解為“建立秩序”，另一個是賦能一線，可以理解為“提供彈藥”。如前文所言，大多企業(yè)的中后臺職能部門都不會選擇強調(diào)第二類定位，久而久之，這種定位就在上上下下的默契中被閹割了。

何謂閹割？定位和職責里有，但考核里沒有，就叫做閹割?？己恕敖⒅刃颉?，這是軟考核，很容易通過；而考核“提供彈藥”，這是硬考核，難度可觀。老板和分管副總?cè)绻麤]有想清楚如何考核后者，又在設(shè)置績效計劃時心一軟，很容易形成這種對職能部門的閹割。而一旦這種考核成為了約定俗成，企業(yè)不通過組織變革，很難扭轉(zhuǎn)職能部門的運作方式。

還好，有的企業(yè)在經(jīng)濟寒冬的倒逼之下，已經(jīng)開始“向職能部門要效益”。他們的思路是，要考核中后臺職能部門的效能（Efficiency），也就是說，要考核他們使用了多少資源，產(chǎn)出了多少業(yè)績。再說直白一點，老板已經(jīng)不想聽“屏蔽了多少風險”“沒有我們會出大問題”這類恐怖故事了，他們要的是中后臺職能部門能對財報有所貢獻。

具體來說，這種考核方式分為兩類：

對于成本中心，他們改變了績效計量方式，要求直接計量他們對于前臺的價值貢獻，也可以形象地理解為對前臺提供的彈藥，例如，研發(fā)考核有效研發(fā)貢獻值，采購考核可控材料成本降幅等。這種體現(xiàn)在財報上的績效，再除以人財兩類投入，就形成了人效和財效的數(shù)據(jù)，清晰明了。

對于費用中心，他們的貢獻似乎并沒有體現(xiàn)在某個會計科目里，但他們卻通過整體資源調(diào)配，對于公司整體績效產(chǎn)出有推動作用。于是，考核他們的整體效能就變得合理。例如，財務(wù)考核財效，人力考核人效。這些部門為了獲得更高的效能，必須重新進行資源的合理分配，而且要提供賦能產(chǎn)品，幫助業(yè)務(wù)部門算好賬，花好錢，用好人，這也是提供彈藥。

這個變革方向，比讓職能部門BP化更難，有些力推中臺的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過，但這類企業(yè)的中臺提供的“彈藥”實在是不接地氣，已經(jīng)失去了賦能的價值，甚至我愿意將他們戲稱為“官僚式賦能”。有沒有企業(yè)做得好？有，但不多。

趨勢3——模型化，提升決策效率

不少企業(yè)在規(guī)模做大后，都同比擴充了中后臺職能部門的規(guī)模，道理很簡單，龐大的前臺業(yè)務(wù)需要管理，資源需要分配，職能部門這顆大腦必須要足夠強大。

但問題是，龐大的中后臺職能部門并沒有帶來相應(yīng)的決策能力。要么是用一刀切的政策來管控業(yè)務(wù)，要么是把疑難雜癥都當二傳手拋給老板，自己應(yīng)該發(fā)揮的專業(yè)能力并沒有多少體現(xiàn)。

穆勝咨詢的一家客戶企業(yè)的老板有句很扎心的話——“職能部門人是多了，但都當不了參謀，對業(yè)務(wù)的理解很淺薄。一面對業(yè)務(wù)部門飛揚跋扈，一面是對高管極盡諂媚，最后就剩下他們自以為的‘人情世故’了?！?/p>

讓我們來細細品味一下這句話的意思。

不理解業(yè)務(wù)，才會有對業(yè)務(wù)簡單粗暴的“一刀切”處理方式，因為這樣最不需要動腦筋。凡是涉及到“一刀切”政策明顯匹配不上的，就被認為是“特事特辦”，而后做出一副自己做不了主的樣子，把難題扔回給老板。

要撐起這種行為模式，一方面是要對業(yè)務(wù)部門擺出嚴厲的模樣，把“一刀切”政策說成是公司統(tǒng)一安排、老板三令五申、上級政策紅線等；另一方面是要對老板擺出為難的模樣，說明自己已經(jīng)竭力申明了公司的主張，業(yè)務(wù)部門仍然油鹽不進，自己也很為難，只有反過來請示老板，“您怎么說我們就怎么做唄”。這里里外外的，不就是自以為絲滑的“人情世故”嗎？

問題的本質(zhì)是，職能部門不理解業(yè)務(wù)，他們在最開始就構(gòu)建了一個“過于簡單的決策模型”。這種模型之下，才引發(fā)了后續(xù)無數(shù)的內(nèi)部摩擦成本，降低了企業(yè)的決策效率。當無數(shù)的決策涌向老板，就算他們再聰明，經(jīng)驗再豐富，就算他們激發(fā)出“肝帝”屬性，也很難解決。

強大的中后臺職能部門，都是基于對業(yè)務(wù)分類分級，有一套相對穩(wěn)定的決策模型。模型的好處是，它可以納入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)事項最大程度進行剛性決策，而后，將需要灰度的部分縮小到極致，留給老板。這樣的決策，才有效率。反過來說，我們經(jīng)?？吹侥承┢髽I(yè)的投決會上，幾個職能部門按部就班地“陳述項目”，而后給出不痛不癢、可左可右的決策建議。言下之意，怎么投票，老板您自己定吧。這種決策模式里，所有的信息很少轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，所有的數(shù)據(jù)都沒有進入一個決策框架，而是拋給老板，讓他們用自己的感覺來決策。這怎么行呢？

“模型化”的變革方向已經(jīng)清楚，但問題是，有幾個職能部門愿意去研究所謂“模型”呢？就模型來說，先別說資源如何配置了，對業(yè)務(wù)的理解首先就是一個難題。不理解業(yè)務(wù)，又如何對業(yè)務(wù)分類分級呢？不對業(yè)務(wù)進行分類分級，又如何決定資源配置呢？

趨勢4——風控化，控制風險閾值

風控是中后臺職能部門最喜歡主張的自我價值，但事實上，絕大多數(shù)的中后臺部門對風控的理解都非常淺薄，或是真不理解，或是故意不理解。

所謂風控，都是有成本的，不能以控制住所有風險作為目的來實施風控，因為這樣一定會讓企業(yè)在頻繁“踩剎車”中“翻車”。真正的風控，要把握可能的損失與成本之間的平衡點，一旦為了10塊錢的可能損失而投入20塊錢的風控成本，那這種風控就不如不做。

現(xiàn)在大多企業(yè)的職能部門就是“無限前置風控”，公關(guān)部門對外批發(fā)公函，法務(wù)部門對內(nèi)無限審核，人力部門嚴守編制，財務(wù)部門死磕預(yù)算……仿佛不這樣做就顯得自己不盡心似的，其實，這是典型的用動作上的勤奮，掩蓋思維上的懶惰。這和“一刀切”政策本質(zhì)上是一個路數(shù)。

但你放心，如果用這種觀點來抨擊他們，他們又會振振有詞——你們知道這里面風險有多大嗎？他們還會繪聲繪色地講出若干的恐怖故事，好像沒了他們企業(yè)馬上就做不下去了。他們的目的很簡單，他們并不想把“可能的損失”和“風控成本”算清楚，他們希望公司隨時進入戒嚴狀態(tài)，此時他們權(quán)力最大，猶如疫情期間的小區(qū)保安。

合理的風控，也應(yīng)該基于風險的分類分級，有一套穩(wěn)定的風控模型。

其一，是要識別風險。風險在不在，有多大的概率發(fā)生，這個不能憑一張嘴加幾個恐怖故事就識別了。必須要基于數(shù)據(jù)，按照不同的風險值刻度進行歸集。具體來說，風險刻度也應(yīng)該根據(jù)實際情況進行定期或不定期調(diào)整。所謂的“風險閾值”，就是風險升級的刻度。

其二，是要基于不同的風險事件，匹配不同的風控手段。舉例來說，存在巨大風險的事項一定要前置審核；但存在較小風險的事項可以報備，以供后續(xù)查驗。再舉例來說，存在巨大風險的事項要拔高決策層級，但存在較小風險的事項則可以降低決策層級。

在這個模型中，每個級別的風險都匹配了最合理的風控手段，不同風險級別代表可能發(fā)生的損失，而不同風控手段代表了必然會發(fā)生的成本。風控模型里的一一對應(yīng)關(guān)系，是算好了“風控投產(chǎn)比”的結(jié)果。

不知道老板們有沒有意識到，要真想在不干擾業(yè)務(wù)的情況下做好風控，辦法太多了，只不過，大多數(shù)中后臺職能部門認為“踩剎車”是最簡單的方式而已。