據(jù)雷峰網(wǎng)報(bào)道，京東集團(tuán)于3月18日正式公告撤銷集團(tuán)品牌部，職責(zé)和人員劃到市場(chǎng)營(yíng)銷部-平臺(tái)營(yíng)銷部，以達(dá)成精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提升服務(wù)業(yè)務(wù)效率的目標(biāo)。

作為互聯(lián)網(wǎng)大廠，京東家底豐厚，在組織與人力資源配置上并非捉襟見肘。從商業(yè)模式上看，他們選擇了自營(yíng)電商、自建物流，一直也沒有強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)規(guī)模。前兩年，京東還傳出過加薪信息，這在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)寒冬中可謂一股清流。

那么，這次他們的組織精簡(jiǎn)，究竟意欲何為呢？

中后臺(tái)轉(zhuǎn)型進(jìn)行時(shí)

品牌部門負(fù)責(zé)塑造企業(yè)形象，傳播品牌價(jià)值，強(qiáng)化客戶對(duì)于品牌的感知，從而提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)單說，這一職能不直接產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但對(duì)于流量游戲中的互聯(lián)網(wǎng)公司意義非凡，這類部門也自然地位頗高。從組織結(jié)構(gòu)上看，品牌部屬于費(fèi)用中心，即后臺(tái)職能部門。

此番，京東從這個(gè)后臺(tái)部門入手，自然不是為了精簡(jiǎn)這一點(diǎn)點(diǎn)編制，必然是其對(duì)于組織設(shè)計(jì)的思路有了新的變化。

這類調(diào)整并不鮮見，某種程度上，甚至已經(jīng)成為了組織調(diào)整的大趨勢(shì)。根據(jù)穆勝咨詢的《2024中國(guó)企業(yè)平臺(tái)型組織建設(shè)報(bào)告》，近兩年（2023-2024）選擇進(jìn)行組織變革的企業(yè)高達(dá)79.8%，其中，有48.9%的企業(yè)選擇精簡(jiǎn)后臺(tái)。數(shù)據(jù)也顯示，采取精簡(jiǎn)中臺(tái)行動(dòng)的企業(yè)也不在少數(shù)。

傳統(tǒng)金字塔組織的最大問題在于前中后臺(tái)割裂，各管一段。在這類企業(yè)里，中后臺(tái)（甚至前臺(tái)里的中后臺(tái)），都不會(huì)直接產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)價(jià)值，他們傾向于主張自己的專業(yè)價(jià)值。

所謂“專業(yè)價(jià)值”，也就是不能用財(cái)報(bào)上的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來衡量，只能從專業(yè)角度來衡量的價(jià)值。例如，法務(wù)部門是否盡責(zé)，似乎就只能從法律專業(yè)上衡量。這顯然有“自己給自己出題，自己給自己打高分”的嫌疑。于是，大量中后臺(tái)部門開始“耍官威”“歇斯底里搞流程”“講恐怖故事”。于是，中后臺(tái)部門越做越大，越做越虛，越來越消耗企業(yè)的資源，但這些消耗的資源也變不成“彈藥”，輸送不到前臺(tái)支持打仗。

經(jīng)濟(jì)寒冬中，這種消耗是老板不能容忍的，于是中后臺(tái)職能部門的變革成為了必然選擇。說到底，老板們不是介意中后臺(tái)的規(guī)模太大，而是介意他們“沒有打仗”。不能怪老板們不淡定，如果我們用穆勝咨詢?cè)瓌?chuàng)的“戰(zhàn)斗人員占比”這個(gè)指標(biāo)來審視當(dāng)下的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，相信絕大多數(shù)老板都會(huì)拍桌子跳起來。

中后臺(tái)職能部門應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？在我的《人效戰(zhàn)略》一書中，我曾經(jīng)提出過考核中后臺(tái)職能部門的兩個(gè)原則：

一是中后臺(tái)職能部門的考核指標(biāo)應(yīng)該與前臺(tái)的財(cái)務(wù)指標(biāo)有精確的數(shù)學(xué)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，而非粗糙的邏輯聯(lián)動(dòng)關(guān)系；

二是中后臺(tái)職能部門的考核指標(biāo)應(yīng)該以“輸送資源”為核心定位，而非一味強(qiáng)調(diào)“堅(jiān)守原則（規(guī)則）”。

我相信大多企業(yè)都會(huì)認(rèn)同這兩個(gè)原則，但如果要推動(dòng)中后臺(tái)往這個(gè)方向轉(zhuǎn)型，我們還需要給出具體的路徑。近年來，穆勝咨詢的確也觀察到了一些積極進(jìn)取的企業(yè)在中后臺(tái)職能部門上推動(dòng)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)。

趨勢(shì)1——BP化，走向一線

最簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，中后臺(tái)職能部門如果不懂業(yè)務(wù)，就無法賦能業(yè)務(wù)。而要讓他們懂業(yè)務(wù)，首先就要讓他們看業(yè)務(wù)、學(xué)業(yè)務(wù)。正是基于這個(gè)質(zhì)樸的理由，一些業(yè)務(wù)環(huán)境迅速變化的企業(yè)（大量是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）開始讓職能部門派出BP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門，賦能不賦能的另外再說，先到業(yè)務(wù)里去，至少能和業(yè)務(wù)先溝通起來。

這些企業(yè)完全有理由這樣做，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)務(wù)變化太快了，如果職能部門還在廟堂之高，不懂一線，那么他們就會(huì)本能地用自己的“專業(yè)”“模型”“政策”來踩剎車，結(jié)果自然就是讓企業(yè)變得無比笨重，直接退出競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)BP們進(jìn)入到業(yè)務(wù)場(chǎng)景之中，至少保證了大家對(duì)齊信息，避免了在不信任的前提下進(jìn)行博弈，效率自然提高了不少。

當(dāng)然，實(shí)施這種舉措的老板還有自己的小心思。一位百億營(yíng)收的老板私下告訴我：“就算他們不能用專業(yè)賦能一線，也可以去做業(yè)務(wù)，我就相當(dāng)于減少了中后臺(tái)編制，增加了前臺(tái)編制，也很劃算呀！”其實(shí)，大量老板都如同他這種想法，大家可能對(duì)中后臺(tái)BP賦能一線并沒有抱太大的希望。

但這種陳舊的思維無疑是錯(cuò)誤的，如果他們真的這樣想，就根本不應(yīng)該設(shè)計(jì)任何的職能部門。事實(shí)上，這類老板往往也是最心急的，只要把BP派下去，就會(huì)要求BP發(fā)揮“小合伙人”一樣的功能，而一旦發(fā)現(xiàn)這些BP沒有達(dá)到要求，又會(huì)無比失望并嚴(yán)厲批評(píng)，絲毫不給任何的支持和成長(zhǎng)空間。在這種領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境里，BP不是“光榮下派”，而是被“戴罪流放”。

BP化一定是個(gè)好趨勢(shì)，但在這個(gè)趨勢(shì)上，真正走向正途的企業(yè)都在研究BP的賦能方法。換句話說，在BP被下派之初，就應(yīng)該研究好他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)之后的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，為他們準(zhǔn)備好賦能工具。但目前為止，我們觀察到這么做的標(biāo)桿只有2個(gè)半。

趨勢(shì)2——產(chǎn)品化，提供彈藥

我說過，中后臺(tái)職能部門的定位有兩個(gè)，一是制定和維護(hù)規(guī)則，可以理解為“建立秩序”，另一個(gè)是賦能一線，可以理解為“提供彈藥”。如前文所言，大多企業(yè)的中后臺(tái)職能部門都不會(huì)選擇強(qiáng)調(diào)第二類定位，久而久之，這種定位就在上上下下的默契中被閹割了。

何謂閹割？定位和職責(zé)里有，但考核里沒有，就叫做閹割。考核“建立秩序”，這是軟考核，很容易通過；而考核“提供彈藥”，這是硬考核，難度可觀。老板和分管副總?cè)绻麤]有想清楚如何考核后者，又在設(shè)置績(jī)效計(jì)劃時(shí)心一軟，很容易形成這種對(duì)職能部門的閹割。而一旦這種考核成為了約定俗成，企業(yè)不通過組織變革，很難扭轉(zhuǎn)職能部門的運(yùn)作方式。

還好，有的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)寒冬的倒逼之下，已經(jīng)開始“向職能部門要效益”。他們的思路是，要考核中后臺(tái)職能部門的效能（Efficiency），也就是說，要考核他們使用了多少資源，產(chǎn)出了多少業(yè)績(jī)。再說直白一點(diǎn)，老板已經(jīng)不想聽“屏蔽了多少風(fēng)險(xiǎn)”“沒有我們會(huì)出大問題”這類恐怖故事了，他們要的是中后臺(tái)職能部門能對(duì)財(cái)報(bào)有所貢獻(xiàn)。

具體來說，這種考核方式分為兩類：

對(duì)于成本中心，他們改變了績(jī)效計(jì)量方式，要求直接計(jì)量他們對(duì)于前臺(tái)的價(jià)值貢獻(xiàn)，也可以形象地理解為對(duì)前臺(tái)提供的彈藥，例如，研發(fā)考核有效研發(fā)貢獻(xiàn)值，采購考核可控材料成本降幅等。這種體現(xiàn)在財(cái)報(bào)上的績(jī)效，再除以人財(cái)兩類投入，就形成了人效和財(cái)效的數(shù)據(jù)，清晰明了。

對(duì)于費(fèi)用中心，他們的貢獻(xiàn)似乎并沒有體現(xiàn)在某個(gè)會(huì)計(jì)科目里，但他們卻通過整體資源調(diào)配，對(duì)于公司整體績(jī)效產(chǎn)出有推動(dòng)作用。于是，考核他們的整體效能就變得合理。例如，財(cái)務(wù)考核財(cái)效，人力考核人效。這些部門為了獲得更高的效能，必須重新進(jìn)行資源的合理分配，而且要提供賦能產(chǎn)品，幫助業(yè)務(wù)部門算好賬，花好錢，用好人，這也是提供彈藥。

這個(gè)變革方向，比讓職能部門BP化更難，有些力推中臺(tái)的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過，但這類企業(yè)的中臺(tái)提供的“彈藥”實(shí)在是不接地氣，已經(jīng)失去了賦能的價(jià)值，甚至我愿意將他們戲稱為“官僚式賦能”。有沒有企業(yè)做得好？有，但不多。

趨勢(shì)3——模型化，提升決策效率

不少企業(yè)在規(guī)模做大后，都同比擴(kuò)充了中后臺(tái)職能部門的規(guī)模，道理很簡(jiǎn)單，龐大的前臺(tái)業(yè)務(wù)需要管理，資源需要分配，職能部門這顆大腦必須要足夠強(qiáng)大。

但問題是，龐大的中后臺(tái)職能部門并沒有帶來相應(yīng)的決策能力。要么是用一刀切的政策來管控業(yè)務(wù)，要么是把疑難雜癥都當(dāng)二傳手拋給老板，自己應(yīng)該發(fā)揮的專業(yè)能力并沒有多少體現(xiàn)。

穆勝咨詢的一家客戶企業(yè)的老板有句很扎心的話——“職能部門人是多了，但都當(dāng)不了參謀，對(duì)業(yè)務(wù)的理解很淺薄。一面對(duì)業(yè)務(wù)部門飛揚(yáng)跋扈，一面是對(duì)高管極盡諂媚，最后就剩下他們自以為的‘人情世故’了?！?/p>

讓我們來細(xì)細(xì)品味一下這句話的意思。

不理解業(yè)務(wù)，才會(huì)有對(duì)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單粗暴的“一刀切”處理方式，因?yàn)檫@樣最不需要?jiǎng)幽X筋。凡是涉及到“一刀切”政策明顯匹配不上的，就被認(rèn)為是“特事特辦”，而后做出一副自己做不了主的樣子，把難題扔回給老板。

要撐起這種行為模式，一方面是要對(duì)業(yè)務(wù)部門擺出嚴(yán)厲的模樣，把“一刀切”政策說成是公司統(tǒng)一安排、老板三令五申、上級(jí)政策紅線等；另一方面是要對(duì)老板擺出為難的模樣，說明自己已經(jīng)竭力申明了公司的主張，業(yè)務(wù)部門仍然油鹽不進(jìn)，自己也很為難，只有反過來請(qǐng)示老板，“您怎么說我們就怎么做唄”。這里里外外的，不就是自以為絲滑的“人情世故”嗎？

問題的本質(zhì)是，職能部門不理解業(yè)務(wù)，他們?cè)谧铋_始就構(gòu)建了一個(gè)“過于簡(jiǎn)單的決策模型”。這種模型之下，才引發(fā)了后續(xù)無數(shù)的內(nèi)部摩擦成本，降低了企業(yè)的決策效率。當(dāng)無數(shù)的決策涌向老板，就算他們?cè)俾斆鳎?jīng)驗(yàn)再豐富，就算他們激發(fā)出“肝帝”屬性，也很難解決。

強(qiáng)大的中后臺(tái)職能部門，都是基于對(duì)業(yè)務(wù)分類分級(jí)，有一套相對(duì)穩(wěn)定的決策模型。模型的好處是，它可以納入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)最大程度進(jìn)行剛性決策，而后，將需要灰度的部分縮小到極致，留給老板。這樣的決策，才有效率。反過來說，我們經(jīng)?？吹侥承┢髽I(yè)的投決會(huì)上，幾個(gè)職能部門按部就班地“陳述項(xiàng)目”，而后給出不痛不癢、可左可右的決策建議。言下之意，怎么投票，老板您自己定吧。這種決策模式里，所有的信息很少轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，所有的數(shù)據(jù)都沒有進(jìn)入一個(gè)決策框架，而是拋給老板，讓他們用自己的感覺來決策。這怎么行呢？

“模型化”的變革方向已經(jīng)清楚，但問題是，有幾個(gè)職能部門愿意去研究所謂“模型”呢？就模型來說，先別說資源如何配置了，對(duì)業(yè)務(wù)的理解首先就是一個(gè)難題。不理解業(yè)務(wù)，又如何對(duì)業(yè)務(wù)分類分級(jí)呢？不對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類分級(jí)，又如何決定資源配置呢？

趨勢(shì)4——風(fēng)控化，控制風(fēng)險(xiǎn)閾值

風(fēng)控是中后臺(tái)職能部門最喜歡主張的自我價(jià)值，但事實(shí)上，絕大多數(shù)的中后臺(tái)部門對(duì)風(fēng)控的理解都非常淺薄，或是真不理解，或是故意不理解。

所謂風(fēng)控，都是有成本的，不能以控制住所有風(fēng)險(xiǎn)作為目的來實(shí)施風(fēng)控，因?yàn)檫@樣一定會(huì)讓企業(yè)在頻繁“踩剎車”中“翻車”。真正的風(fēng)控，要把握可能的損失與成本之間的平衡點(diǎn)，一旦為了10塊錢的可能損失而投入20塊錢的風(fēng)控成本，那這種風(fēng)控就不如不做。

現(xiàn)在大多企業(yè)的職能部門就是“無限前置風(fēng)控”，公關(guān)部門對(duì)外批發(fā)公函，法務(wù)部門對(duì)內(nèi)無限審核，人力部門嚴(yán)守編制，財(cái)務(wù)部門死磕預(yù)算……仿佛不這樣做就顯得自己不盡心似的，其實(shí)，這是典型的用動(dòng)作上的勤奮，掩蓋思維上的懶惰。這和“一刀切”政策本質(zhì)上是一個(gè)路數(shù)。

但你放心，如果用這種觀點(diǎn)來抨擊他們，他們又會(huì)振振有詞——你們知道這里面風(fēng)險(xiǎn)有多大嗎？他們還會(huì)繪聲繪色地講出若干的恐怖故事，好像沒了他們企業(yè)馬上就做不下去了。他們的目的很簡(jiǎn)單，他們并不想把“可能的損失”和“風(fēng)控成本”算清楚，他們希望公司隨時(shí)進(jìn)入戒嚴(yán)狀態(tài)，此時(shí)他們權(quán)力最大，猶如疫情期間的小區(qū)保安。

合理的風(fēng)控，也應(yīng)該基于風(fēng)險(xiǎn)的分類分級(jí)，有一套穩(wěn)定的風(fēng)控模型。

其一，是要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)在不在，有多大的概率發(fā)生，這個(gè)不能憑一張嘴加幾個(gè)恐怖故事就識(shí)別了。必須要基于數(shù)據(jù)，按照不同的風(fēng)險(xiǎn)值刻度進(jìn)行歸集。具體來說，風(fēng)險(xiǎn)刻度也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行定期或不定期調(diào)整。所謂的“風(fēng)險(xiǎn)閾值”，就是風(fēng)險(xiǎn)升級(jí)的刻度。

其二，是要基于不同的風(fēng)險(xiǎn)事件，匹配不同的風(fēng)控手段。舉例來說，存在巨大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)一定要前置審核；但存在較小風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)可以報(bào)備，以供后續(xù)查驗(yàn)。再舉例來說，存在巨大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)要拔高決策層級(jí)，但存在較小風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)則可以降低決策層級(jí)。

在這個(gè)模型中，每個(gè)級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)都匹配了最合理的風(fēng)控手段，不同風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別代表可能發(fā)生的損失，而不同風(fēng)控手段代表了必然會(huì)發(fā)生的成本。風(fēng)控模型里的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，是算好了“風(fēng)控投產(chǎn)比”的結(jié)果。

不知道老板們有沒有意識(shí)到，要真想在不干擾業(yè)務(wù)的情況下做好風(fēng)控，辦法太多了，只不過，大多數(shù)中后臺(tái)職能部門認(rèn)為“踩剎車”是最簡(jiǎn)單的方式而已。