出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜視覺中國

飲料行業(yè)已進入存量競爭階段，新興品牌想要獲得突破變得越發(fā)困難。而年輕一代經銷商，尤其是90后、95后經銷商，以及逐漸接班的二代經銷商們，正在成為左右飲料行業(yè)版圖走向的天平。

“疫情后中高端餐廳批量閉店、連鎖品牌集體降價，一瓶定價超過10元的飲料，經銷商們賣不動了”好望水聯合創(chuàng)始人夏明升坦言。對于新興品牌而言，和巨頭、頭部明星公司去博弈疲態(tài)已現的傳統渠道并不現實。以2024年火熱的養(yǎng)生水賽道為例，各大頭部品牌圍繞超市、餐飲這些黃金渠道奮力廝殺，甚至在一些小眾場景（如健身房、網吧）各大品牌也奮手一搏。

但對于好望水這樣的新興品牌而言，渠道拿捏著命運。更殘酷的現實是，當前中式養(yǎng)生水賽道呈現“頭部壟斷＋新品牌混戰(zhàn)”的格局。2024年大盤雖漲至30億，但元氣森林一家便“卷”走10億。積淀尚淺的新品牌們仍需依賴代工，且產品創(chuàng)新不足。消費者對飲料是否真能養(yǎng)生依舊存疑。而在渠道側，廝殺正在變得更為激烈，各大頭部公司已經在2025年開年，紛紛在渠道側重投入，甚至一些十余年不做第一方終端的頭部飲料品牌，也重新招聘團隊殺入市場。

近日，針對養(yǎng)生水賽道機會何在，渠道策略與傳統品牌有何不同等問題，虎嗅與夏明升進行了深入交流。在這場博弈中，年輕經銷商被好望水押注為“破局”的關鍵。是成功突圍分得更多的份額，還是在白熱化競爭中淪為炮灰？

以下是虎嗅和夏明升的對話，經編輯：

同質化怎么破

虎嗅：養(yǎng)生水被預測將在2028年突破百億規(guī)模，但目前整體規(guī)模有限且高度依賴一部分垂類用戶的小眾需求。如何解決品類復購率低等痛點？

夏明升：首先，我們是擁抱小眾需求的，小眾的品類才是新品牌的機會點所在。從養(yǎng)生水2025年初的勢頭，也不難看出大盤快速增長的可能性。隨著更多的玩家加入一起教育消費者，它有機會從小眾走向大眾。

其次，從我們自己的數據來看，垂類用戶的復購率已經上來了。這個類目里面的第一名現在是元氣森林，我們雖然是第二名，但還是和元氣森林有很大差距�？梢苑窒硪唤M數據，元氣森林之前養(yǎng)生水系列賣了差不多1.35個億，但去年賣了將近10個億，增長非常明顯。養(yǎng)生水大盤前面幾年只有2個億、3個億、5個億，去年整個大盤有30個億。目前更需要解決的其實是用戶拉新的痛點。

我們過去也曾將“望”系列做出了不錯的成績，但其在過去幾年的發(fā)展過程中遇到了不少增長瓶頸。

首先是品類定位不清晰。比如消費者最熟悉的產品望山楂，究竟是汽水、碳酸飲料還是氣泡果汁？消費者對產品的概念始終是模糊的。雖然我們內部將其定義為沒有香精色素添加、果汁含量高的微氣泡飲料，但這種“微創(chuàng)新”既不足以成為一個新類目，也難具持久的競爭力。

除此之外，望系列在價格帶、包裝形式及口味方面都有不少局限性，這就導致產品的渠道建設比較困難。

所以我們今年的一個關鍵性產品策略，就是將重心從“望”系列轉至“照顧”（養(yǎng)生水）系列，大單品也將從望山楂轉移至薏米水。底層邏輯就是從中式、小眾、高質的產品升級為大眾、健康的植物飲品。之所以選擇重點推出薏米水，是因為從去年開始，越來越多的新老玩家加入到養(yǎng)生誰賽道當中，但只有薏米水這個大單品跑出來了，在整個養(yǎng)生賽道占據了60%的份額。

虎嗅：雖然市場規(guī)模增速快，但同質化問題也非常嚴重，品牌如何構建自己的壁壘？

夏明升：長期角度而言，我認為想要構建壁壘，還是要從品牌心智和渠道建設兩個維度去下功夫。我們可以看到，很多品牌跟風出新品，但這些新品大多采用低價策略搶占市場，這就導致如果產品賣不上量就沒有利潤，沒有利潤企業(yè)內部就會淘汰這款產品，所以有時候競爭還沒開始就已經結束了。

飲料是一個沒有太多技術壁壘的事，行業(yè)的抄襲速度非�？�，我們要做的還是在短暫的時間里面快速的搶消費者心智和貨架排面。

虎嗅：好望水似乎依然很依賴達人合作和話題營銷，所以你們本質上還是流量驅動型產品？

夏明升：廣告行業(yè)在發(fā)生變化，廣告行業(yè)從中心化媒體轉到去中心化媒體，這里面就蘊含著很多新的傳播機會。舉個例子，我們在過去會和達做很多內容共創(chuàng)，這確實幫助到我們用很低的成本做到了產品和品牌的傳播。但這只是我們在宣傳產品的第一步，只要通過達人的營銷驗證了產品力，我們還是會逐步用藝人、線下媒體等方式做產品的宣傳。

我覺得任何一個新品出來，都需要用流量的方式去第一步的驅動，“擺在更明顯的貨架上”這件事也是流量。但流量不能成為驅動一個成功產品的全部，持續(xù)驅動產品的銷售還是靠產品復購和渠道力建設。

內容平臺、達人合作、話題營銷都是我們的工具，最終還是會基于產品所屬的場景和重點消費人群做服務，什么時候喝？和誰喝？找到產品最適配的場景后，把它“打透”�！巴毕盗谐掷m(xù)在打佐餐場景，甚至細分到婚禮場景�！罢疹櫋毕盗�，我們希望把上班喝水的場景打透。

虎嗅：養(yǎng)生水系列反映了新消費時代怎樣的產品開發(fā)邏輯？

夏明升：先說健康化。2020年~2021年左右，元氣森林氣泡水的大火，讓0糖、健康等概念漸成風潮。但隨著對健康化重視程度的提高，代糖等概念也開始受到質疑。而消費者對健康飲料需求的增長讓無糖茶成為了最大贏家。養(yǎng)生水系列本質上就是為了響應健康化風潮而生的。

所有品牌在鋪設養(yǎng)生水的過程中，都會和我們一樣面臨非常明顯的兩極分化。拿薏米水舉例，對我們的產品而言，一部分消費者覺得它好喝健康、椰香米香味足。但另一部分消費認為薏米＋五指毛桃這種“奇怪”的配方令他們難以接受。但這種兩極分化也在我們的接受范圍內。

對部分消費者，特別是下沉渠道及年紀更小的消費者而言，對于“飲料”二字的期待還是要有甜味，這就導致薏米水的確尚不具備下沉能力，所以我們今年也會再出兩款果汁味的薏米水，用“微甜”來響應更多的市場需求。所以我們本應該先把望山楂這個大單品繼續(xù)“打透”，讓這一款產品就做出10個億的規(guī)模，但很多現實問題不得不面對。

虎嗅：未來國內是否有可能重返愛甜的飲用習慣？

夏明升：要先看對糖敏感的人群是多少歲，這一輪飲料健康化的需求是90后這一代年輕人喊出來的。這群控糖人群一旦有了去糖需求是很難改變的，而10后這些傳統飲料消費的主人群，比起甜不甜，他們在乎是否好喝。

我們看整個飲料行業(yè)，第一個看日本，日本飲料的健康化概念很超前，比我國早5~10乃年。無糖茶占比也很高。第二個看中國香港。香港的飲料飲用習慣比較偏歐美化，愛喝甜的東西，而歐美的飲食習慣和東方人本就不太相同。其實不太一樣的，東方的飲食習慣還是看日韓較多。日韓的人口數量雖不及中國，但中國無糖茶的規(guī)模只有三五百億，日韓有近1,000億，貨架普及率及產品類別都非常豐富。

年輕經銷商陸續(xù)上場

虎嗅：提出10億元目標后，是否面臨激進擴張與渠道管控（如串貨、價格體系混亂）的風險？

夏明升：喊出更高的目標后，的確會面臨擴張過程中的非常多的不適應，包括價格問題、團隊壓力問題。其實每個品牌在線下的價格管控上都會出問題。比如一些線上流量好的產品，很多經銷商看到后會馬上拿來在線上做低價售賣，很快能夠收割我們線上的流量。

過去我們也會對價格混亂的事感到緊張，因為經銷商會投訴。但現在由于不同品牌在不同階段都會遇到這個問題，我們只能盡量用好所有營銷和渠道的費用，不讓它出現問題，但的確還是難有改善。對內部而言，我們只能加強經銷商管理，讓銷售知道經銷商的貨都出到了哪里，評估好費用，不把費用投給可能會竄貨的經銷商。

虎嗅：同樣是走餐飲渠道，大窯、北冰洋等品牌占據了5-8元價格帶。定價12元的好望水，如何應對餐飲渠道對“高毛利標品”的需求與價格敏感型消費者的沖突？

夏明升：通過選擇終端和選擇消費者，去規(guī)避價格敏感問題。對于早期沒有銷售背景和快消品背景的我們，沒辦法做成本優(yōu)勢的低價格帶產品。所以一半主動，一半被動的切入了這個價格帶。做我們的產品比做其他產品更賺錢，這是經銷商反饋驅動他們和終端最主要原因。

對我來水，這是一種市場選擇。這個市場面臨的問題就是增長一定會有瓶頸，它的人群和終端都非常受限。你不可能在人均30元以下，甚至人均五六十元的餐廳看到好望水的飲料，因為這些餐廳如果售賣一瓶價格12元的飲料，一定是不合理的的。選擇了做“高端”市場就一定會失去大窯和北冰洋的市場。

其實“望”系列之前的定價更高，12元已經是降價后的價格�！巴毕盗斜举|上就是高價格帶的產品，面臨的是低端市場的教育問題。這個問題我們也嘗試過解決，但發(fā)現很難做到。至于如何做下沉，答案是沉不下去。如果堅持現有的配方，很難去做低成本的產品，那利益鏈就很難形成，經銷商和終端就賺不到錢。

我們所依托的餐飲渠道，受“后疫情”影響還是很嚴重的。2019年左右我們初出茅廬，那時候正值消費升級，“望”系列雖然貴，但大家依舊消費得起。一直到疫情之后的2022年左右，整個市場對相對貴價得飲品都是持樂觀態(tài)度的。但到2023年左右，餐飲大盤下滑顯著。中高端餐廳的接連倒閉、連鎖餐飲的大降價，客單價整體降低等，導致餐廳里高成本的食材也包括飲料都要有所減少甚至直接砍掉。

當我們意識到高價格帶在餐飲渠道不再靈通時，也第一時間想過跟風9塊9。但很快就發(fā)現不可行。因為一旦降價，經銷商和餐廳兩方的利潤都會大打折扣，我們自己也很難支撐起運營成本。這也是為什么我們一定要尋求第二曲線增長的原因之一。

虎嗅：在經銷商選擇上，好望水和傳統品牌有何不同？

夏明升：正常情況下，一個飲料品牌選擇經銷商肯定會先找當地的大商，俗稱“地頭蛇”。但這對新品牌而言可能反而弊大于利。因為大商如果看準了某個產品，一定會投入非常多的資源幫你在他的所屬區(qū)域做很多品牌和市場的動作。但大部分品牌即便找到“地頭蛇”，人家自己一年的規(guī)模都有幾個億，你的產品一年就賣100萬，占不了人家1%的規(guī)模，人家是不會真心為你投入太多精力的。

很多成熟的經銷商非�？粗乩�，看重產品是否有更多的費用支持、人員共建，這對新品牌來說無疑是很大的挑戰(zhàn)。更重要的是，新品牌在終端是需要“市場教育”的時間。比如我們的望山楂，能有現在的“知名度”，也是經過了很長時間的市場教育。所以“地頭蛇”并不一定適合品牌的1.0階段。當然這不是絕對的，也要分區(qū)域。

對我們而言，發(fā)展早期更希望找到年輕的經銷商進行合作，好處在于年輕認敢拼敢想，其實過去的很多經銷商也是在跟隨著品牌成長的過程中達到“身份躍遷”的。對于好望水這種看重品牌表達和產品概念的品牌而言，年輕經銷商會更懂我們。面對千變萬化的線下業(yè)態(tài)，如現在最火的量販零食等渠道，年輕經銷商也會更加敏感。當然我們也會找“老”經銷商們，讓年輕和前輩們一起合作市場。

虎嗅：面對農夫山泉的深度分銷與元氣森林的冰柜戰(zhàn)爭，好望水"區(qū)域網格化精耕"模式在人效管理上有何創(chuàng)新？

夏明升：人效的管理上的創(chuàng)新，不是方法的創(chuàng)新，而是節(jié)奏的創(chuàng)新。舉個例子，我們以后一定會走到精細化的運營管理和渠道的深耕、深度分銷這條路上去。怎么走過去？

過去很多產品的推廣是依托線下渠道的造品。在一個城市里安排50~100個人，全面鋪開，打通一個城市后，再去其他的城市做復制，把貨鋪到終端去。但可能面臨北方賣得好，但南方不一定賣得好，江浙賣得好，但福建不一定賣得好的問題。每個地區(qū)的人群都需要被重復教育，那人力投資就很難計算成本了。

好望水是通過線上的造品，先用小預算在電商渠道孵化這個產品，做個500萬、1,000萬出來。產品有了流量之后，線下渠道的采購就會主動找到我們上品，線下地推人員自然會減少。

這種模式還有一個好處就是試錯成本更低。經過了線上測試的產品，復購、包裝、價格等都有所保障，一旦投放到便利店里是能夠保證復購，且能評估出全國市場影響力的。如果今年要終端戰(zhàn)，我們就選擇局部地區(qū)攻堅，用局部的聚焦，應對對手全盤的投入。

虎嗅：未來植物、養(yǎng)生飲料賽道的贏家需要具備哪些核心能力？

夏明升：我覺得一個品牌最終首先要回到供應鏈，做出成本優(yōu)勢。其次要回到品牌，在某一個細分領域做到心智的占領。因為這兩件事就是渠道最大的的依托。產品好，供應鏈優(yōu)，渠道的拓展自然不在話下。