撰 文|況陽 資深組織發(fā)展專家，《中歐商業(yè)評(píng)論》特約作者，著有《蓋亞組織》《績效使能》《真OKR》

2025年5月3日，一則新聞?wù)饎?dòng)了全球投資界。

在伯克希爾·哈撒韋年度股東大會(huì)的閉幕環(huán)節(jié)，94歲的沃倫·巴菲特鄭重宣布：他將在年底正式卸任公司CEO，由現(xiàn)任副董事長格雷格·阿貝爾（Greg Abel）接棒。至此，這位影響了數(shù)代投資者的“奧馬哈先知”，終于邁出權(quán)力交接的關(guān)鍵一步，也為這家市值超萬億美元的超級(jí)巨頭開啟了全新篇章。

但巴菲特的卸任，并不是一個(gè)時(shí)代的終章，而是一場精密設(shè)計(jì)、步步為營的傳承實(shí)驗(yàn)。他以94歲高齡，親手為伯克希爾寫下最后一筆戰(zhàn)略布局：如何把企業(yè)，交給下一個(gè)值得信賴的人。這堂現(xiàn)實(shí)中的“接班人實(shí)戰(zhàn)課”，不僅為投資人點(diǎn)亮方向，也為全球的企業(yè)家和管理者提供了一份標(biāo)本級(jí)的傳承范式。

卸任之前，

巴菲特在交代什么？

“我認(rèn)為時(shí)機(jī)已到，格雷格應(yīng)在年底成為公司CEO?！痹陂]幕環(huán)節(jié)，94歲的沃倫·巴菲特語氣平靜，卻意味深長地拋出了這句重量級(jí)話語。這是一次遲早要來的交接，但又絕不倉促——事實(shí)上，這個(gè)決定背后，是巴菲特長達(dá)26年的系統(tǒng)性籌備。

早在1999年，格雷格·阿貝爾就加入了伯克希爾能源公司。隨后二十余年，他在默默耕耘中完成了一場從區(qū)域電力公司經(jīng)理，到全集團(tuán)“非保險(xiǎn)帝國”操盤手的進(jìn)階之路——幾乎可以直接列入商學(xué)院“接班路徑”的教學(xué)范例。

而在這場被視為“最后一次親自坐鎮(zhèn)”的股東大會(huì)上，巴菲特不僅宣布了接班人選，更為這場傳承設(shè)計(jì)劃上了醒目的注解，他毫不吝嗇地評(píng)論說：

“格雷格不會(huì)拋售任何伯克希爾股份，并將逐步捐贈(zèng)他的財(cái)富。他已在非保險(xiǎn)業(yè)務(wù)中證明了自己——在他領(lǐng)導(dǎo)伯克希爾能源期間，營收增長了300%，還成功應(yīng)對(duì)了多次行業(yè)危機(jī)。伯克希爾的護(hù)城河是制度而非個(gè)人。”

這不是客套話，而是對(duì)“去中心化”理念的再次確認(rèn)。伯克希爾總部常年僅保留三人管理團(tuán)隊(duì)，各子公司獨(dú)立運(yùn)營、不設(shè)戰(zhàn)略會(huì)議、不設(shè)預(yù)算匯報(bào)。在任何以流程為核心的現(xiàn)代企業(yè)看來，這簡直是反常識(shí)的管理模式，但它卻奇跡般地運(yùn)轉(zhuǎn)了半個(gè)世紀(jì)。

如今，巴菲特選擇將這樣的“輕總部自治制”延續(xù)下去，并全權(quán)交棒給格雷格·阿貝爾。這不僅是一種信任，更是一次組織信念的延續(xù)。

而這場交接，也得到了現(xiàn)場近兩萬名股東前所未有的回應(yīng)。當(dāng)阿貝爾起身致意時(shí)，全場自發(fā)起立，掌聲如浪潮般持續(xù)了一分半鐘。那不只是對(duì)一個(gè)人履歷的認(rèn)可，更是對(duì)整個(gè)傳承機(jī)制的鼓掌致敬。

在這個(gè)極少有人愿意放手權(quán)力的時(shí)代，巴菲特用極簡的組織哲學(xué)、極穩(wěn)的選人節(jié)奏，為全球企業(yè)交出了一份如何“優(yōu)雅交棒”的實(shí)踐樣本。

巴菲特

為何選中了他？

當(dāng)2021年外界首次聽到“格雷格·阿貝爾將是巴菲特指定接班人”的消息時(shí)，許多人的第一反應(yīng)是：“他是誰？”

與那些在達(dá)沃斯論壇頻頻亮相、在財(cái)報(bào)電話會(huì)上妙語連珠的“明星型”高管不同，阿貝爾顯得異常低調(diào)。他鮮少出現(xiàn)在公眾場合，幾乎沒有在主流媒體留下明確的觀點(diǎn)，也不活躍于任何社交媒體平臺(tái)。但正是這樣一位“沉默的大多數(shù)”，被巴菲特看作是伯克希爾的未來。

這不是突如其來的任命，而是一個(gè)逐步累積信任的過程，一個(gè)貫穿了超過二十年的觀察、磨合與考驗(yàn)。

他憑什么？

長期戰(zhàn)績穩(wěn)健：在阿貝爾執(zhí)掌伯克希爾能源的20多年中，公司從一家區(qū)域電力公司成長為全美最大風(fēng)能運(yùn)營商，年利潤從1億美元躍升至40億美元，凈資產(chǎn)收益率常年維持在15%以上。這種穩(wěn)定增長，在周期性強(qiáng)、監(jiān)管密集的能源行業(yè)中極為罕見。

多元業(yè)務(wù)的“跨界高手”：能源只是起點(diǎn)。后來，巴菲特陸續(xù)將零售、鐵路、制造等不同業(yè)務(wù)板塊交給阿貝爾打理。他不僅適應(yīng)迅速，而且能在各類商業(yè)場景中持續(xù)優(yōu)化效率、提升盈利能力。換句話說，他不僅是“一個(gè)部門的高手”，更是“系統(tǒng)操盤手”的候選人。

全球視野的資本配置能力：2020年后，阿貝爾主導(dǎo)了對(duì)日本五大商社的重倉投資，體現(xiàn)出他對(duì)于全球市場的敏銳判斷。他還協(xié)助管理伯克希爾超3000億美元的現(xiàn)金及短期資產(chǎn)組合，展現(xiàn)了出色的資本調(diào)度和風(fēng)控意識(shí)。

文化適配 + 價(jià)值觀對(duì)齊：在巴菲特看來，這一項(xiàng)甚至比“能賺錢”更重要。阿貝爾對(duì)“能力圈”“安全邊際”等核心投資理念高度認(rèn)同，并將其轉(zhuǎn)化為具體管理實(shí)踐。更重要的是，他不浮夸、不急躁、不官僚，待人誠懇，做事克制——這正是巴菲特所欣賞的“文化氣質(zhì)”。

這也解釋了為什么，巴菲特在多個(gè)公開場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)：我們選的是能與公司文化共振的人，而不是短期的明星。

阿貝爾顯然不是巴菲特式的投資天才，他不寫致股東信，不談深?yuàn)W的估值邏輯，也沒有“分分鐘500頁閱讀量”的神話光環(huán)。但在治理結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格上，他展現(xiàn)出某種“巴菲特式的延續(xù)性”：反對(duì)繁復(fù)的流程、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)責(zé)任、尊重個(gè)體判斷、反對(duì)短期激進(jìn)主義。

從這個(gè)角度看，他更像是巴菲特的“組織分身”——不需要替代巴菲特的個(gè)體光環(huán)，但可以維持伯克希爾的組織軌跡。

阿貝爾的每一段歷練，都是在伯克希爾的語境中完成的。他不是空降而來，而是被系統(tǒng)培養(yǎng)而成的。他不僅是“能打仗”的管理者，更是“懂伯克希爾”的文化繼承者。

在伯克希爾，“懂文化”比“贏一場仗”更重要。

巴菲特能跳脫

“創(chuàng)始人魔咒”嗎？

巴菲特的交棒，被譽(yù)為“史上最穩(wěn)的接班人計(jì)劃”。但在肯定他之前，我們必須承認(rèn)一個(gè)沉重的事實(shí)：再偉大的創(chuàng)始人，也極有可能在接班人這件事上跌一跤。

巴菲特能跳脫這個(gè)“創(chuàng)始人魔咒”嗎？我們不妨先回頭看看歷史上的一個(gè)“慘痛樣本”——GE公司的一把手交接。

杰克·韋爾奇，這位被稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”的GE掌門人，在1981至2001年任期內(nèi)，將GE的市值從120億美元提升至近4800億美元，締造了一個(gè)企業(yè)管理的神話。他選定的接班人杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt），也被公認(rèn)為穩(wěn)健有遠(yuǎn)見、深得韋爾奇器重。

但現(xiàn)實(shí)卻給了這個(gè)選擇當(dāng)頭一棒：

• 伊梅爾特上任后不久，就遇上911與互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，GE主營業(yè)務(wù)受挫；

• 他高舉“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”大旗，持續(xù)燒錢卻收效甚微；

• 在他任期內(nèi)，GE市值縮水70%，最終不得不拆分求生，幾近被剝離成殼。

諷刺的是，曾一手打造“經(jīng)理人梯隊(duì)”的杰克·韋爾奇，最終在晚年坦言：“我選錯(cuò)了人?！?/p>

這不是個(gè)例。

盛田昭夫交棒之后，索尼持續(xù)滑坡；霍華德·舒爾茨在2012年二度出山前，星巴克也一度陷入方向迷失；阿里、娃哈哈等中國企業(yè)的“交棒時(shí)刻”也屢被市場緊張圍觀。

為什么選接班人那么難？

一個(gè)常見誤區(qū)是：認(rèn)為“選接班人”只是一道選賢題，其實(shí)，它更像是一道時(shí)代題。很多創(chuàng)始人選人，是基于過去的經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)任的標(biāo)準(zhǔn)。但時(shí)代不會(huì)停在今天，更不會(huì)冰封在過去。

正如任正非告誡管理者那樣：“過去的成功不是未來的可靠向?qū)?。?/strong>接班人不僅要延續(xù)過去的輝煌，更要帶領(lǐng)組織穿越全新的周期和挑戰(zhàn)。打個(gè)比方，如果說創(chuàng)始人是“破局者”，那么接班人往往是“守成者中的破局者”。他不能只是復(fù)制，更要在組織基因的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造下一代的打法，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，而這，恰恰是最難的。

阿貝爾當(dāng)然有戰(zhàn)績，但未來十年，他要面對(duì)的，將是另一個(gè)版本的世界：

• 人工智能和自動(dòng)化如何重塑伯克希爾旗下的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？

• ESG（環(huán)境、社會(huì)與治理）標(biāo)準(zhǔn)日益成為主流，伯克希爾如何更新自己的價(jià)值觀表達(dá)？

• 美元信用、全球利率、宏觀地緣局勢的波動(dòng)將如何影響伯克希爾的投資哲學(xué)？

這些問題，誰都答不準(zhǔn)。但問題本身就說明了：接班人不僅要“接對(duì)火種”，更要“續(xù)好火焰”。

巴菲特花了近十年時(shí)間搭建一個(gè)“過渡期”，而非“接替點(diǎn)”。他知道，偉大的組織，不能靠一個(gè)英雄延續(xù)，而是要用機(jī)制讓英雄下臺(tái)之后還能穩(wěn)定前行。

這，或許是大家認(rèn)為他有望跳脫“接班魔咒”的原因。

但，這也需要時(shí)間檢驗(yàn)。

伯克希爾的

“繼任者計(jì)劃”，

為何值得學(xué)習(xí)？

在全球范圍內(nèi)，企業(yè)接班往往像是一場“豪賭”——賭眼光、賭時(shí)機(jī)、賭人性。即使如GE、索尼這般偉岸如山的公司，也未能幸免于接班風(fēng)波的陣痛。

但巴菲特卻用十年磨一劍的耐心，把“賭接班人”變成了“做系統(tǒng)工程”。這也是為什么，在2025年股東大會(huì)后，媒體紛紛將伯克希爾的交棒稱為“現(xiàn)代企業(yè)傳承的教科書”。

這一“接班范本”，至少給我們帶來了四條可以借鑒的黃金法則：

1. 提前多年布局，“備胎”不是臨時(shí)起意

大多數(shù)企業(yè)的接班困境，根源在于“臨時(shí)抱佛腳”。創(chuàng)始人快退了，才想起來找人，結(jié)果往往“倉促上馬、錯(cuò)配登場”。

巴菲特卻恰恰相反。他在2006年就已明確表達(dá)“自己不會(huì)永遠(yuǎn)掌舵”，并開始悄然觀察潛在人選。2018年，他更是罕見地同時(shí)提拔兩位副董事長——格雷格·阿貝爾與阿吉特·賈恩（Ajit Jain）——分別負(fù)責(zé)非保險(xiǎn)與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

這個(gè)“雙軌機(jī)制”背后，是一種非常成熟的思維：不急于定人，而是先搭舞臺(tái)，讓幾位可能人選在系統(tǒng)中充分歷練，再從中自然浮現(xiàn)最合適的那一位。

這不是“養(yǎng)太子”，更像“辦科舉”：看誰在不同賽道中表現(xiàn)出穩(wěn)健性與適配性，而不是看誰最會(huì)演講或開發(fā)布會(huì)。

2. 多維度錘煉，避免“偏科狀元”

很多企業(yè)選接班人時(shí)，往往選了一個(gè)“專業(yè)大拿”——技術(shù)出身的CEO只懂產(chǎn)品，財(cái)務(wù)出身的CEO只懂報(bào)表，市場出身的CEO只懂公關(guān)。這種“單科狀元”，往往在復(fù)雜的商業(yè)局面中一腳踩空。

而巴菲特在錘煉接班人時(shí)，則堅(jiān)持“多面出擊”：

• 阿貝爾雖出身能源行業(yè)，但后來負(fù)責(zé)過鐵路、制造、零售等多個(gè)板塊；

• 他參與過超過十起百億美元級(jí)別的并購案，訓(xùn)練了資本配置能力；

• 他還被賦予對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)層的考核權(quán)、戰(zhàn)略制定權(quán)，錘煉其治理組織的能力。

一句話：不是看你在哪一塊做得最好，而是看你能不能勝任整個(gè)棋局。

3. 設(shè)立“文化緩沖帶”，創(chuàng)始人不急于抽身

很多創(chuàng)始人喜歡來一招“激流勇退”：一紙聲明，全身而退，把一切權(quán)力一夜交給接班人。

但現(xiàn)實(shí)是，權(quán)力可以交，文化不能瞬間“清空重啟”。

巴菲特非常清楚：伯克希爾的核心競爭力不是某一個(gè)投資決策，而是一整套穩(wěn)健文化的集體記憶。這種文化需要通過“托底機(jī)制”平穩(wěn)過渡。

因此，他安排自己在卸任CEO之后，仍保留董事長職務(wù)，負(fù)責(zé)組織層級(jí)的價(jià)值觀審校與文化導(dǎo)向。他說：“我不會(huì)去告訴格雷格該做什么，但我會(huì)在需要時(shí)，講講伯克希爾的歷史，提醒我們從哪里來。”

這既是放權(quán)，也是護(hù)魂。

4. 重價(jià)值觀，而非僅靠KPI或短期業(yè)績

如果你回看格雷格·阿貝爾的晉升路徑，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：他并不是“最會(huì)賺錢的人”，但他卻是“最像巴菲特的人”。

巴菲特在多個(gè)場合都強(qiáng)調(diào)：雇人要看三種品質(zhì)——正直、聰明和精力充沛，“如果你缺少第一種，后兩種將會(huì)害了你”。

這不是一句雞湯，而是深刻的用人邏輯。因?yàn)榻M織是一條船，價(jià)值觀才是航向。阿貝爾堅(jiān)信“能力圈”“安全邊際”“長期主義”等價(jià)值投資原則，并且在關(guān)鍵時(shí)刻堅(jiān)持“抗誘惑、不冒進(jìn)”，這正是伯克希爾最需要的傳承基因。

而他對(duì)公司治理、去官僚化的堅(jiān)持，也恰恰是對(duì)巴菲特文化的最真實(shí)呼應(yīng)。

這場“非對(duì)稱傳承計(jì)劃”的意義在于：伯克希爾不是在尋找“另一個(gè)巴菲特”，而是在構(gòu)建一個(gè)“不依賴巴菲特也能運(yùn)轉(zhuǎn)”的組織機(jī)制。

當(dāng)這套機(jī)制真正落地，接班就不再是“神操作”，而是一次順理成章的代際演進(jìn)。

傳承，

是場馬拉松

格雷格·阿貝爾是否能延續(xù)巴菲特的輝煌，目前還沒有答案。但有一點(diǎn)可以確定——巴菲特為他打造的這條通往權(quán)力之巔的道路，比大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人更系統(tǒng)、更從容，也更講究“組織可持續(xù)性”。

這不僅是一場交接儀式，更是一場企業(yè)“代謝智慧”的高階實(shí)踐。

對(duì)所有創(chuàng)始人而言，接班不是一場短跑沖刺，而是一場組織演化的馬拉松。它考驗(yàn)的，不是某一刻的決策力，而是一個(gè)系統(tǒng)長期運(yùn)行的耐力。以下這張“組織傳承的節(jié)奏表”，或許能為你提供一份參考:

伯克希爾的接班看似是“巴菲特傳位給阿貝爾”，實(shí)則是“制度護(hù)城河”篩選出了最適合伯克希爾的領(lǐng)導(dǎo)者。

巴菲特曾說，人只需要富一次，就足以過好一生。但對(duì)企業(yè)來說，唯有一直富有，才能穿越多個(gè)時(shí)代。

而構(gòu)建一個(gè)“穿越周期、不因換人而失速”的組織機(jī)制，或許正是這位投資之神，留給世界的終極資產(chǎn)。