作者 | 辰紋

來源 |洞見新研社

5月26日，美團發(fā)布2025年第一季度業(yè)績報告，交出了一份兼具韌性與創(chuàng)新性的成績單。

報告顯示，公司一季度總營收866億元，同比增長18%；核心本地商業(yè)收入643億元，同比增長18%；季度研發(fā)投入58億元，年交易用戶數和年活躍商戶數再創(chuàng)新高。

這一增長背后，既有傳統業(yè)務的持續(xù)優(yōu)化，也有新場景與新市場的突破，反內卷、科技賦能和業(yè)務出海成為當季關鍵詞。

美團CEO王興表示，“我們很高興看到越來越多的用戶和商戶選擇了美團，我們將繼續(xù)通過供給和服務模式創(chuàng)新，幫大家吃得更好，生活更好。同時，我們將持續(xù)加大生態(tài)建設投入，積極推動行業(yè)高質量發(fā)展，為所有生態(tài)伙伴創(chuàng)造更大價值?！?/p>

01 穩(wěn)健增長與結構性突破

本地生活服務行業(yè)經過多年的發(fā)展，格局已經穩(wěn)定，外賣行業(yè)進入發(fā)展新階段，但競爭從未休止。本地生活業(yè)務，不斷有新的挑戰(zhàn)者，試圖進入。

在市場競爭上，先進入者總是選擇低價補貼的方式試圖快速爭奪市場，同質化競爭陷阱已經出現，平臺間的低價血戰(zhàn)導致商家利潤壓縮，騎手過勞風險上升，也就是我們常說的內卷，最終損害的是消費體驗與行業(yè)創(chuàng)新動力，有一部分企業(yè)想跳出國內市場，但又缺乏海外市場運營經驗，難以突破文化差異、合規(guī)風險等壁壘。

然而，拆解美團Q1財報，美團在本地生活服務行業(yè)的主體性從未因競爭改變過，面對源源不斷的挑戰(zhàn)者，美團不曾敗過。更重要的是，美團的戰(zhàn)略思維早已跳脫開低質“內卷”，而是在更廣闊的緯度，一方面是加大投入行業(yè)生態(tài)建設，著眼于長期發(fā)展，一方面是出海探索，著眼尋找新的增量市場。

美團王興在財報電話會上明確表示，中國外賣行業(yè)已經進入新的發(fā)展階段，低質低價的“內卷式”競爭長期來看不可持續(xù)，倡導反對行業(yè)“內卷式”競爭，推動行業(yè)生態(tài)健康發(fā)展。

從財報上看，首先是美團核心本地商業(yè)在本季度實現穩(wěn)步發(fā)展，報告顯示，該業(yè)務板塊營收643億元，同比增長17.8%。

美團對此表示，本地商業(yè)業(yè)績增長主要得益于外賣業(yè)務的用戶黏性增強（購買頻次同比提升12%）和閃購業(yè)務的爆發(fā)式增長（非餐即時配送訂單增速超60%）。

截至一季度末，美團閃購累計交易用戶突破5億，其中以90后的年輕消費者為主，包括飲料零食、3C產品、家用電器、美妝個護等在內的多個品類增長顯著，當前，美團非餐飲品類即時零售日單量已突破1800萬單。

其次，新業(yè)務一季度經營虧損同比收窄17.5%至23億元，與此同時，國際化業(yè)務取得突破進展，海外業(yè)務成為新增長極，Keeta在沙特阿拉伯充分展現了產品實力和技術優(yōu)勢，贏得了越來越多本土用戶的青睞。近期，Keeta又宣布將在未來幾個月內，正式進入巴西。

最后，騎手生態(tài)持續(xù)向好。

數據顯示，全國范圍內，高頻騎手的月均收入在7230元至10100元之間。以熟練騎手組成的樂跑騎手為例，這類騎手的月收入均值最高，在北上廣深等一線城市可達12593元。根據美團研究院調研數據，2024年月均有單騎手數量為336萬。

相比2024年第四季度，今年以來騎手收入環(huán)比增長明顯。以北上廣深等一線城市高頻騎手為例，一季度收入環(huán)比增長約12%，三四五線城市騎手收入環(huán)比增長超過8.5%，綜合來看，全國主要城市的高頻騎手月均收入環(huán)比增幅超過了10%。

不難看出，美團的各項業(yè)務已經實現了結構性突破，更深一層，美團在本地生活服務行業(yè)的發(fā)展模式也發(fā)生了變化，過去單純依賴流量與補貼的“效率內卷”已經不再適用于當下的外賣行業(yè)，更可持續(xù)的“質量增長”才是新的方向。

02 破局之道與戰(zhàn)略升維

美團業(yè)績增長擺在明面，其背后到底的破局之道關鍵在于通過“反內卷+科技+出?！钡娜S戰(zhàn)略，構建區(qū)別于友商的差異化競爭優(yōu)勢。

從去年7月30日中央政治局會議提出“防止‘內卷式’惡性競爭”，到2024年中央經濟工作會議提出“綜合整治‘內卷式’競爭，規(guī)范地方政府和企業(yè)行為”，再到今年的《政府工作報告》對綜合整治“內卷式”競爭作出具體部署，“反內卷”是監(jiān)管部門的KPI，也是企業(yè)的必答題。

美團的解題思路是以“產業(yè)治理者”姿態(tài)，推動行業(yè)從“內耗”轉向“共生”，其中的難點是如何將過去的極致效率思維轉變?yōu)樾逝c溫度兼顧。

在騎手端，全國推廣“防疲勞機制”（跑單12小時強制下線）、取消超時扣款（改為服務評分制）、試點養(yǎng)老保險補貼，一套組合拳下來，騎手權益保障和福利關懷持續(xù)完善，騎手的收入環(huán)比增長。

在商家端，投入10億元現金補貼中小商戶，精簡“滿減配送費”“店外發(fā)券”等6項過度營銷活動，通過“品牌衛(wèi)星店”模式幫助480多個連鎖品牌低成本擴張。已有10萬餐飲商戶收到了美團真金白銀的現金補貼。未來三年，美團還將投入1000億元推進行業(yè)高質量發(fā)展。

此外，美團還設立了一個算法公示專區(qū)和外部專家委員會，每季度召開多方懇談會，推動配送規(guī)則的透明化。

如此一來，供給側改革與分配機制優(yōu)化雙管齊下，行業(yè)生態(tài)得到了重塑。

以上是通過設立新的規(guī)則來“反內卷”，如何在“慢”下來的同時還有高效率，那就需要科技的力量了。

今年一季度，美團研發(fā)投入58億元，同比增長15%，科技能力融入業(yè)務場景，重塑了美團的業(yè)務內核。

一個典型場景，美團一方面完善以騎手為主的人力配送網絡，另一方面著手建設無人機配送網絡，補充人力難以到達的配送場景，比如在香港有山地、海洋等復雜地形，繞行7.8公里、耗時40分鐘的配送路程，無人機5分鐘就能送達，“翻山跨?！背蔀楝F實。

目前，美團自研第四代無人機已獲批中國全境載貨類民用無人駕駛航空器運營合格證，截至3月底，已在深圳、北京、迪拜等城市開通55條航線，累計完成52萬單配送。在迪拜硅谷，美團無人機實現了醫(yī)療、零售多品類并行配送。

為了提升商家的運營效率，美團針對外部用戶的免費AI Coding應用NoCode已進入灰度測試，年內還將上線智能客服、動態(tài)定價等多個AI應用。

將“反內卷”的眼光放得更長遠一些，與其關起門來在國內市場低水平“互卷”，不如走向更高水平的全球產業(yè)分工和國際競爭之中，區(qū)別于“賣產品”的傳統貿易模式，美團的海外業(yè)務主要采用“數字基建+本土化運營”的打法來開辟新的增長曲線。

比如，在中東市場（沙特），美團Keeta先以產品能力和履約優(yōu)勢搶占用戶和市場，不一味燒錢，一季度，Keeta在沙特快速開城拓區(qū)，但美團新業(yè)務仍實現了同比繼續(xù)減虧，財務成本控制的相當不錯；另一方面，則根據當地市場精耕細做好本土化，實現“一城一策”。

這其實是規(guī)模效應、精細化雙管齊下的邏輯。

公開資料顯示，Keeta在沙特上線半年即躋身行業(yè)前三，截至今年1月，Keeta在沙特蘋果應用商店下載量達360萬次，位居免費榜第一。

不久前，美團與巴西政府簽署了10億美元的投資協議，除了落地外賣服務Keeta之外，還計劃在5年內建成覆蓋全國的即時配送網絡。

03 高質量發(fā)展的中國樣本

從上文的分析不難看出，美團的實踐為本地生活服務行業(yè)的”反內卷”命題實際上提供了三個新的思路。

一是運營思維上的變化，過去是“效率至上”，現在是“均衡發(fā)展”。

通過算法透明化、利益分配機制的改革，破解了多邊市場囚徒困境，特別需要提到，美團通過“三年千億投入計劃”推動行業(yè)從價格戰(zhàn)轉向價值戰(zhàn)，帶動上下游數百萬就業(yè)崗位提質增效，為行業(yè)樹立起“反內卷”的標桿。

二是技術創(chuàng)新推動下的產業(yè)升級，過去是“流量戰(zhàn)爭”，現在是“科技賦能”。

無人機配送、AI工具等創(chuàng)新不僅降低了商家的運營成本，社會物流成本，在催生“即時零售+”新業(yè)態(tài)的同時，推動行業(yè)進入“數智化深水區(qū)”。

更宏觀的視角，“送外賣”并非一個簡單的APP，在“送外賣”的背后是一攬子數字基建+數字服務的解決方案，包括覆蓋全國的30分鐘即時配送網絡、提供給本地商家的數字化經營主場和工具、以及所衍生的一系列新型服務場景、消費場景，這種內生發(fā)展動能對于行業(yè)和社會經濟的影響要更加長久、持續(xù)。

三是企業(yè)發(fā)展思維的突破，過去是存量競爭，現在追求增量競爭；過去是國內互卷，現在要走出國門，業(yè)務出海。

美團作為國內首家出海的科技零售企業(yè)，通過Keeta、無人機等創(chuàng)新產品和服務在全球多國落地，即體現出中國貿易的“軟服務”，也體現出中國科技的“硬實力”，以服務貿易出海替代商品低價競爭，輸出數字基建，進入到全球產業(yè)鏈高階分工的新階段。

就像王興在美團2025年第一季度財報電話會上的發(fā)言，美團注定要成為一家全球性公司。不過，在邁向全球化的征途中，并不急于求成，而是會審慎地評估每一個機遇。

在中央“防止內卷式競爭”的政策導向下，美團的實踐具有標桿意義，它證明平臺經濟并非必然陷入零和博弈，通過技術創(chuàng)新、生態(tài)治理與全球化布局，完全能夠實現商業(yè)價值與社會價值的統一。

其財報數據不僅是一張成績單，更預示著本地生活服務行業(yè)正從粗放擴張邁向精益運營的新階段。當無人機掠過迪拜的天際線，當Keeta騎手穿梭于圣保羅的街頭，美團展現的不僅是一家企業(yè)的成長，更是中國服務貿易走向高端的縮影。這或許正是“反內卷”最深層的答案，破除低水平競爭，方能擁抱星辰大海。