原創(chuàng)萬德乾品智PLSC2025年06月20日 12:03上海

偉大的企業(yè)誕生在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期。

作者｜萬德乾

中國實體零售在三個很不有利的環(huán)境背景下，反而涌現(xiàn)了包括山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來這幾家有史以來名聲響亮、發(fā)展勢頭良好的零售企業(yè)。

“偉大的企業(yè)誕生在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期?！边@句經(jīng)典結(jié)論，似乎還在不斷被證明。

宏觀經(jīng)濟(jì)面臨整體調(diào)整與轉(zhuǎn)型，出生人口不增長與城市化進(jìn)程勢頭趨緩，以電商為代表的線上消費對實體零售的強勢擠壓，以上三種情況，放在任何時代都是阻礙實體零售擴(kuò)張的不利因素。

也就是在當(dāng)下，全社會對于消費品創(chuàng)新的注意力，幾乎全集中在實體零售賽道。這是電商平臺，乃至前幾年熱鬧非凡的直播帶貨，所不能享有的光環(huán)。

自有品牌的優(yōu)點

山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來，這四家具有代表性的優(yōu)質(zhì)零售企業(yè)，還很難找到一致性的標(biāo)簽。

從店型來看，山姆屬于超大型會員店；胖東來的主體屬于綜合商業(yè)體配置的超市業(yè)態(tài)；盒馬屬于平均4000平方米的中大型門店；奧樂齊干脆是600平方米的小型社區(qū)店。

從背景來看，山姆和奧樂齊屬于外資零售企業(yè)，盒馬和胖東來屬于本土零售企業(yè)。

從分布來看，山姆與盒馬屬于門店布局全國的企業(yè)；奧樂齊目前剛剛走出上海向江蘇南部區(qū)域擴(kuò)張；胖東來則至今且預(yù)計在將來很長一段時間內(nèi)只在河南省內(nèi)發(fā)展。

從服務(wù)對象來看，最領(lǐng)先的山姆反而在中國三線城市所向披靡，奧樂齊目前專注在中國可支配消費領(lǐng)先的江南地區(qū)擴(kuò)張，盒馬則是北上廣深一線+省會二線+領(lǐng)先型三線+NB社區(qū)業(yè)態(tài)的全面發(fā)展。

好像從任何一個商業(yè)角度，都很難為山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來這四家領(lǐng)先企業(yè)做出一致性的歸類，除了這個角度——山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來都是操盤自有品牌最成功的企業(yè)。

中國最成功的實體零售企業(yè)就是最成功的自有品牌企業(yè)，中國實體零售業(yè)績增長最快的大多是自有品牌領(lǐng)先企業(yè)，中國實體零售還在大規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)主要還是自有品牌領(lǐng)先企業(yè)。這些貌似偏執(zhí)的定義，隨著自有品牌和當(dāng)前實體零售行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，未來可以得到更多的驗證。

就像世人看到的那樣，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的“2024年中國連鎖Top100”名單里，包括大潤發(fā)、華潤、永輝、天虹等知名企業(yè)，最近兩年的重點部署無不集中在自有品牌上。

而更令人可喜的在于，包括中國制造業(yè)在2017年前后開始的大規(guī)模設(shè)備換代更新，還有上游制造工廠開始通過終端零售直面市場變化的決心累積，以及包括物流倉儲在內(nèi)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的逐漸完備。

還有一個重要變化：中國消費者變得“聰明”起來。購買高質(zhì)量與高性價比的商品，成為一二線城市及可支配收入領(lǐng)先城市的主流消費形態(tài)。官方認(rèn)為，“人民日益增長的美好生活需要和不平衡、不充分的發(fā)展之間的矛盾”，恰恰是自有品牌在高質(zhì)量購買權(quán)益方面，提振中國實體零售在逆勢階段崛起爆發(fā)的最大社會基礎(chǔ)。

自有品牌，從一開始就是玩轉(zhuǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)物。

一件基于家庭日常生活所需的商品，通常具有四個商品要素：價格、品質(zhì)、品牌、設(shè)計。

拆解開來，耐用品為主的服飾、家居品類，會在品牌與設(shè)計適用性方面，彰顯商品要素。而在家庭快銷品類，尤其是與吃有關(guān)的日常食品需求，會在價格和品質(zhì)方面尤其強調(diào)。這也是山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來，以及叮咚買菜、樸樸超市、美團(tuán)小象等線上企業(yè)，均在烘焙、飲料、酒水、加工鮮食、米面糧油方面，直接采取自有品牌為主導(dǎo)的品類戰(zhàn)略。

也就是說，正式超市為主體的實體零售，主要滿足家庭日常一般性購買所需。決定家庭一般性商品在價格、品質(zhì)兩個維度的強勢特性，恰恰鋪墊了自有品牌大展拳腳的發(fā)展基礎(chǔ)。

第一，基于品質(zhì)和價格的絕對商品競爭力。由于零售企業(yè)是在供應(yīng)鏈源頭搭建自有品牌戰(zhàn)略，零售企業(yè)反而特別能做出具有全國領(lǐng)先的商品競爭力。比如烘焙對于原材料的要求，盒馬利用生鮮食材供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，可以做出超過專業(yè)餅屋連鎖店的烘焙品。比如在白酒行業(yè)進(jìn)入下行周期階段，奧樂齊卻能與源頭工廠合作，開發(fā)出價格有過硬競爭力的醬香型或濃香型白酒。

第二，實現(xiàn)商品成本與利潤結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計。與上述情況同理，零售企業(yè)和供應(yīng)鏈源頭的合作，成本與利潤在去除中間環(huán)節(jié)之余，享受社會供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的完備，并不需要額外承擔(dān)獨立供應(yīng)鏈成本。高品質(zhì)的源頭+實惠的供應(yīng)鏈成本，極大的滿足了零售企業(yè)在售賣低價商品的同時，不僅品質(zhì)可控，而且還有一定利潤可享。

第三，應(yīng)對經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)周期變化的商品唯一性原理。自有品牌有其商品唯一性天性，奧樂齊不足20元的洗護(hù)四件套，除了奧樂齊別無第二家可選。江南地區(qū)之外的全國消費者，想要奧樂齊的洗護(hù)四件套，甚至不惜在這個商品供給過剩的時代，愿意加價找人代購。想買奧樂齊，只能去奧樂齊的零售門店，這保障了奧樂齊在渠道變革或經(jīng)濟(jì)上下行變化時代中，能穩(wěn)固一批忠實的顧客。

第四，靈活應(yīng)對市場短期變化的商品力建設(shè)。過去十多年間，全社會都沒有找到消費是升級還是降級的結(jié)論，但人們又從未否認(rèn)消費多樣化浪潮的到來。工業(yè)啤酒銷量的停滯不前，恰恰讓位于精釀啤酒的雙位數(shù)增長。代表高端品質(zhì)的NFC果汁長期沒有降價，但是品質(zhì)遠(yuǎn)高于NFC的HPP果汁，卻在盒馬的創(chuàng)新帶動下，做到了單品規(guī)格比NFC還低的價格。零售企業(yè)的自有品牌，不僅做到了比品牌企業(yè)更高品質(zhì)與更低價格的創(chuàng)新，而且市場反應(yīng)速度更快。直到今天，傳統(tǒng)NFC果汁的那幾家品牌企業(yè)，也沒有進(jìn)軍HPP果汁賽道。

第五，撬動大品牌商合作與供應(yīng)鏈的反向輸出。益海嘉里是知名的食用油品牌商，但其現(xiàn)在也是山姆、胖東來、永輝的自有品牌食用油代工商。臺灣丸裝是知名醬油品牌，現(xiàn)在也給胖東來代工特級醬油。伊利屬于國內(nèi)乳制品遙遙領(lǐng)先的品牌，但在各大零售企業(yè)的自有品牌，或是專屬定制品牌方面，伊利也是當(dāng)仁不讓。除了源頭工廠，大品牌商樂于給零售商代工，本質(zhì)還是自有品牌與品牌商品之間，零售商找到了兩者合作共贏的商業(yè)機(jī)制。同時作為直面消費者的零售企業(yè)，主導(dǎo)一件商品的全鏈路供應(yīng)鏈，屬于零售企業(yè)修煉硬實力的必然選擇。有了多品類且領(lǐng)先全國的商品力與供應(yīng)鏈體系，零售商的自有品牌向外輸出，也成為零售企業(yè)開創(chuàng)零售之外的第二增長曲線。就像叮咚買菜與香港DFI集團(tuán)的商品供應(yīng)合作，或是盒馬自有品牌食品在澳大利亞eBest超市的成功上架。

自有品牌的能力建設(shè)

2024年，中國社零總額為48.78萬億元。其中，注冊批發(fā)、零售的法人企業(yè)，已經(jīng)超過1000萬個。

2024年，中國實體零售總額為12.5萬億元。其中，從事家庭一般消費的超市份額為1.5萬億元，其他則是連鎖便利店、購物中心、百貨商場、折扣店、倉儲店、專業(yè)店（服飾、家居、美妝、家電、數(shù)碼）等業(yè)態(tài)。

而在1.5萬億元的超市市場份額當(dāng)中，除了奧樂齊夸張的90%占比，這些企業(yè)的自有品牌業(yè)績占比，綜合統(tǒng)計在8%左右，即中國為家庭提供一般日常購買的超市業(yè)態(tài)，自有品牌份額總體占比約合1200億元。

總體來說，中國自有品牌的發(fā)展趨勢，對比歐美零售市場普遍40%的比例目標(biāo)，還有較大增長與發(fā)展的空間。

但是，零售企業(yè)操盤自有品牌，最怕在“應(yīng)該重視自有品牌”這句口號之外，忽略了自有品牌的能力建設(shè)投入。

零售業(yè)很早就在從事工廠代工。早期通過ODM的形式，直接在工廠定制生產(chǎn)現(xiàn)成技術(shù)方案的商品。由于這類商品缺乏技術(shù)或價值的唯一性，零售企業(yè)往往主打極致的低價，或是干脆給到自家會員的福利換購，最終并未形成企業(yè)整體的商品競爭力。

現(xiàn)在主流采取的OEM代工自有品牌，零售企業(yè)才是從商品設(shè)計到開發(fā)，直至生產(chǎn)及銷售的絕對甲方。零售商所取得的自有品牌成果，無不是OEM模式下的生產(chǎn)模式。

對于傳統(tǒng)擅長采購與賣貨的零售企業(yè)來說，直接下場與工廠開發(fā)一攬子的自有品牌商品，往往需要從零開始搭建一支商品開發(fā)團(tuán)隊。這支團(tuán)隊在市場洞悉調(diào)研、商品開發(fā)、進(jìn)駐工廠生產(chǎn)等方面，甚至后期商品運營與銷售方面，需具備全方位的能力。

通常來說，傳統(tǒng)零售企業(yè)并沒有標(biāo)配上述類似團(tuán)隊。

還有，對于尚沒有成熟自有品牌體系的企業(yè)來說，搭建一支上述團(tuán)隊，以及團(tuán)隊從調(diào)研到商品上架的全周期，這個外部資源引入的時間，普遍都在1-3年之間。深入細(xì)節(jié)去看，團(tuán)隊需要通過展會、走訪等各種渠道，充分掌握不同品類分布在全國的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)帶。

如果達(dá)到自有品牌成為門店業(yè)績主體，以及留住顧客的第一品類，即達(dá)到類似盒馬、奧樂齊當(dāng)前取得的成績，這個成功優(yōu)化內(nèi)部商品機(jī)構(gòu)的周期，可能需要更長的時間。

自有品牌既是帶動實體零售崛起的戰(zhàn)略，也是當(dāng)下就須布局開始實踐的戰(zhàn)略。