作者：趙雨潤（“商業(yè)潤點”商業(yè)分析專欄主理人/投資人/企業(yè)家教練/港大營銷學客座講師）

日前，全國多地消費者及社區(qū)團長發(fā)現(xiàn)，美團優(yōu)選平臺無法正常下單，部分區(qū)域團長端系統(tǒng)顯示“服務升級中”。對此，美團官方回應稱“將聚焦即時零售戰(zhàn)略，對次日達業(yè)務進行架構(gòu)優(yōu)化”，并同步推出“美團閃電倉”計劃，承諾未來三年投入50億元建設(shè)10萬個微倉網(wǎng)絡。

有行業(yè)分析師指出，此次調(diào)整標志著社區(qū)團購模式進入“下半場”，而即時零售正成為巨頭押注的新戰(zhàn)場。

這場突如其來的業(yè)務收縮，將互聯(lián)網(wǎng)買菜行業(yè)的十字路口再次推至聚光燈下。

回望過去十年，這個曾被資本捧上風口又摔入谷底的賽道，正經(jīng)歷著從“規(guī)?？癖肌钡健靶矢锩钡耐懽?。

而美團優(yōu)選的轉(zhuǎn)身，恰似一面鏡子，映照出整個行業(yè)在商業(yè)模式、技術(shù)邏輯和消費需求迭代中的陣痛與新生。

萌芽期（2012-2019）：生鮮電商的拓荒年代

2012年，當“本來生活”憑借“褚橙進京”事件引爆生鮮電商概念時，少有人預見到這個細分領(lǐng)域?qū)⑾破鹪鯓拥纳虡I(yè)風暴。

此時的互聯(lián)網(wǎng)買菜賽道，更像是電商巨頭的試驗田：順豐優(yōu)選依托物流網(wǎng)絡試水高端生鮮，京東到家整合線下商超資源，天貓超市開辟生鮮專區(qū)。這些先行者們用傳統(tǒng)電商思維解構(gòu)買菜場景，卻遭遇了難以突破的魔咒——高損耗率與低毛利率的雙重夾擊。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2015年。以“每日優(yōu)鮮”為代表的前置倉模式橫空出世，通過在城市社區(qū)周邊設(shè)置小型倉儲，將配送時效壓縮至30分鐘內(nèi)。這種用空間換時間的創(chuàng)新，讓生鮮電商首次觸達“即時需求”的核心痛點。資本的狂熱隨之而來，2018年每日優(yōu)鮮完成4.5億美元融資時，其前置倉數(shù)量已突破1000個，覆蓋20個城市。

但光鮮數(shù)據(jù)背后，盈利難題始終如達摩克利斯之劍高懸。生鮮品類平均20%的損耗率，加上動輒數(shù)十萬的前置倉投入，使得每單配送成本居高不下。當行業(yè)還在尋找可持續(xù)模式時，2020年突如其來的疫情，將社區(qū)團購推上了歷史舞臺。

爆發(fā)期（2020-2021）：資本催熟的社區(qū)團購狂歡

2020年夏天，滴滴、美團、拼多多三大巨頭同時入局社區(qū)團購，將這場商業(yè)實驗推向高潮。這個被戲稱為“買菜版拼多多”的模式，憑借“預售+自提”的輕資產(chǎn)運作，在疫情催化下迅速滲透下沉市場。美團優(yōu)選在2020年7月上線后，僅用5個月就覆蓋了90%的縣城，GMV突破1200萬元/日。

資本的瘋狂注入讓行業(yè)陷入非理性繁榮。據(jù)統(tǒng)計，2020年社區(qū)團購領(lǐng)域融資總額超過280億元，十薈團、興盛優(yōu)選等創(chuàng)業(yè)公司在一年內(nèi)完成四輪融資。在補貼大戰(zhàn)中，0.99元的雞蛋、1分錢的白菜成為引流利器，但這種畸形的價格戰(zhàn)也埋下了隱患——當巨頭們用燒錢換規(guī)模時，整個產(chǎn)業(yè)鏈都在承受壓力：供應商被壓低賬期，團長傭金率從15%驟降至5%，消費者陷入“薅羊毛”的惡性循環(huán)。

監(jiān)管的達摩克利斯之劍適時落下。2020年底市場監(jiān)管總局出臺“九不得”規(guī)定，明確禁止低價傾銷、數(shù)據(jù)殺熟等行為。但這記重拳并未立即終結(jié)狂歡，直到2021年第三季度，當?shù)蔚纬刃膬?yōu)選日單量從峰值1200萬單暴跌至300萬單時，行業(yè)才真正感受到寒意。這個用300億美金燒出來的賽道，開始出現(xiàn)裂痕。

調(diào)整期（2022-2025）：模式迭代與價值重構(gòu)

美團優(yōu)選的收縮戰(zhàn)略，本質(zhì)上是行業(yè)從規(guī)模崇拜轉(zhuǎn)向效率優(yōu)先的轉(zhuǎn)折點。當社區(qū)團購的GMV增速從三位數(shù)跌至個位數(shù)，所有玩家都必須回答那個終極問題：如何讓買菜生意賺錢？

1. 團長角色的蛻變：從“銷售員”到“服務員”

在早期，團長是連接平臺與用戶的神經(jīng)末梢，承擔著獲客、履約、售后多重職能。但隨著美團優(yōu)選將團長傭金率從10%砍至3%，這個群體正在經(jīng)歷職業(yè)化轉(zhuǎn)型——部分頭部團長轉(zhuǎn)型為平臺員工，負責區(qū)域運營；更多中小團長則成為即時零售的提貨點，從銷售分成轉(zhuǎn)向服務收費。這種轉(zhuǎn)變折射出B2C模式對C2B模式的替代趨勢。

2. 即時零售的逆襲：從“應急”到“日常”

美團買菜、叮咚買菜等平臺通過“前置倉+即時配送”模式，將客單價提升至80-100元區(qū)間，毛利率達到20%以上。這種模式雖然配送成本更高，但通過精選商品、提高復購率，逐步逼近盈利平衡點。2024年財報顯示，叮咚買菜在非GAAP準則下首次實現(xiàn)全年盈利，標志著行業(yè)進入新階段。

3. 供應鏈的“暗戰(zhàn)”：從田間到餐桌的數(shù)字化

盒馬鮮生通過建設(shè)“盒馬村”直采基地，將供應鏈損耗控制在5%以內(nèi)；拼多多發(fā)力農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地倉，用技術(shù)重構(gòu)農(nóng)產(chǎn)品上行通道。當競爭維度從流量爭奪轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施比拼，那些沉淀了供應鏈能力的平臺開始顯現(xiàn)馬太效應。

終極對決：即時零售會“吃掉”社區(qū)團購嗎？

在美團優(yōu)選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的背后，一個核心命題浮出水面：以社區(qū)團購為代表的互聯(lián)網(wǎng)買菜模式，是否終將被即時零售取代？要回答這個問題，需從消費場景、技術(shù)邏輯、用戶需求三個維度展開剖析。

1. 場景之爭：一個“快”，一個“省”

• 社區(qū)團購：像“慢火車”，用戶提前一天下單，第二天到團長處自提。適合囤貨型消費（比如周末買一周的菜），價格比菜市場便宜10%-15%。
• 即時零售：像“出租車”，手機下單30分鐘送達，但每單要多花5-8元配送費。適合應急需求（比如下班發(fā)現(xiàn)沒蔥姜蒜）。

現(xiàn)實情況：兩者并非你死我活，而是各自找到了生存空間。就像有人坐高鐵出差，有人騎共享單車買菜，需求不同而已。

2. 技術(shù)之爭：從“盲選”到“懂你”

• 社區(qū)團購：像“大食堂”，每天提供固定套餐，用戶只能選套餐里的菜。
• 即時零售：像“私房菜館”，通過算法記住你的口味偏好。比如你常買低脂酸奶，平臺就會推薦新品燕麥奶。

技術(shù)差距正在拉大：美團閃電倉通過分析周邊用戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某小區(qū)年輕人多，就多備預制菜；發(fā)現(xiàn)老人多，就多備平價蔬菜。這種“千倉千面”的能力，是社區(qū)團購難以復制的。

3. 用戶之爭：從“薅羊毛”到“過日子”

Z世代（95后）成為消費主力后，買菜行為的底層邏輯已悄然改變：

• 時間更值錢：一線城市用戶平均愿意為節(jié)省30分鐘支付5-8元，這恰好覆蓋即時零售的溢價空間。
• 體驗要升級：即時零售提供的“追劇缺零食”“深夜藥急送”等場景化服務，正在創(chuàng)造增量需求。
• 品質(zhì)要透明：即時零售通過“明廚亮灶”直播、區(qū)塊鏈溯源等技術(shù)，解決了社區(qū)團購長期存在的“圖片與實物不符”信任危機。

終局猜想：不是取代，而是“共生進化”

綜合上述分析，互聯(lián)網(wǎng)買菜與即時零售的未來更可能呈現(xiàn)以下格局：

1. 模式融合：美團優(yōu)選轉(zhuǎn)型中透露的信號是，社區(qū)團購的團長體系可能向即時零售的“提貨點”演化。比如，頭部團長轉(zhuǎn)型為“閃電倉合伙人”，既保留自提功能，又承擔即時零售的末端配送。
2. 品類分工：社區(qū)團購將聚焦“大包裝、長保期、低單價”品類（如米面糧油），而即時零售主攻“高頻、高毛利、即時性”品類（如鮮奶、預制菜）。
3. 地理割據(jù)：在下沉市場，社區(qū)團購憑借“熟人經(jīng)濟”仍有一戰(zhàn)之力；但在高線城市，即時零售將通過密度經(jīng)濟構(gòu)筑壁壘。

互聯(lián)網(wǎng)買菜不會被即時零售完全取代，但其生存空間將被壓縮至特定場景。真正的行業(yè)變革，不是模式之間的零和博弈，而是通過技術(shù)重構(gòu)“人貨場”，實現(xiàn)從“買菜”到“生活服務”的生態(tài)躍遷。

當美團優(yōu)選按下暫停鍵，或許正是整個行業(yè)走向成熟的開始——就像毛毛蟲結(jié)繭，不是死亡，而是為破繭成蝶積蓄力量。