那天我路過(guò)會(huì)議室，聽(tīng)到一句話：“到底是系統(tǒng)優(yōu)先？還是部門(mén)優(yōu)先？還是誰(shuí)嗓門(mén)大誰(shuí)先發(fā)？”

一場(chǎng)發(fā)貨風(fēng)波，三撥人都火了。你以為只是計(jì)劃出錯(cuò)？錯(cuò)，其實(shí)暴露的是——組織底層邏輯的混亂。

場(chǎng)景很簡(jiǎn)單：

發(fā)貨組在一線急著調(diào)人裝貨，但發(fā)現(xiàn)——兩個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理壓根沒(méi)按計(jì)劃時(shí)間提報(bào)發(fā)貨需求；

計(jì)劃組表示：“我們跟你們科長(zhǎng)打過(guò)招呼了，有問(wèn)題他負(fù)責(zé)”；

副總說(shuō)：“規(guī)矩不能破，不按計(jì)劃就是不能發(fā)！”；

但發(fā)貨組急了：“貨量這么大、場(chǎng)地又?jǐn)D、交付也要保障，你們一句‘計(jì)劃先行’，到底考慮沒(méi)考慮執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)？”；

而銷售組呢？說(shuō)是因?yàn)榭蛻襞R時(shí)加單，昨晚剛加班搞定，想著今天車還有余量，能發(fā)最好發(fā)。

光聽(tīng)就知道，問(wèn)題不是單點(diǎn)故障，而是組織系統(tǒng)的協(xié)同徹底“脫軌”了。

四方互懟，邏輯各異

讓我們把各部門(mén)的立場(chǎng)拉出來(lái)看一看：

說(shuō)白了，大家都在各自“保護(hù)自己”的職責(zé)邊界——

你讓我違規(guī)？對(duì)不起，我不擔(dān)責(zé)。你讓我破流程？請(qǐng)先寫(xiě)郵件。你說(shuō)臨時(shí)情況？流程之外不算數(shù)。

這像不像“多米諾骨牌”？一張沒(méi)站穩(wěn)，其他部門(mén)全連帶。

問(wèn)題的本質(zhì)不是“沒(méi)溝通”，而是“協(xié)同機(jī)制已失效”

如果你只是想讓各部門(mén)多溝通、少抱怨，那這種問(wèn)題永遠(yuǎn)解決不了。

根本的問(wèn)題在于：

? 每個(gè)部門(mén)都有自己的KPI，但沒(méi)有“橫向協(xié)同的機(jī)制KPI”。

公司里最常見(jiàn)的三種協(xié)同陷阱：

1?? 系統(tǒng)掛帥，人為補(bǔ)鍋

看起來(lái)我們有系統(tǒng)，但一出問(wèn)題，靠的還是人頂上。流程要跑，郵件要補(bǔ)，語(yǔ)音要催。每次臨時(shí)調(diào)度，全靠現(xiàn)場(chǎng)臨場(chǎng)反應(yīng)，系統(tǒng)成了“審核記錄”，而非“前置規(guī)劃”。

2?? 部門(mén)守邊，沒(méi)人兜底

大家都能說(shuō)出“我沒(méi)錯(cuò)”，但沒(méi)人想做“協(xié)調(diào)者”。系統(tǒng)當(dāng)先？那就按流程走。出事了？誰(shuí)流程沒(méi)走對(duì)誰(shuí)背鍋。問(wèn)題是——客戶不等你流程跑完，現(xiàn)場(chǎng)不等你開(kāi)會(huì)溝通。

3?? 臨時(shí)特辦、缺乏機(jī)制授權(quán)

一旦現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)臨時(shí)需求，誰(shuí)來(lái)拍板？誰(shuí)有權(quán)限？沒(méi)有明確“應(yīng)急授權(quán)方案”，現(xiàn)場(chǎng)只能“看臉色”、“比聲量”，最終走向“誰(shuí)情緒激烈誰(shuí)說(shuō)了算”的失控現(xiàn)場(chǎng)。

老板在場(chǎng)，會(huì)怎么想？

如果你是老板，聽(tīng)到這場(chǎng)對(duì)話，你會(huì)怎么想？

也許你會(huì)問(wèn)：

為什么計(jì)劃和銷售的信息不能同步？

既然系統(tǒng)能報(bào)計(jì)劃，為什么不能設(shè)計(jì)應(yīng)急處理機(jī)制？

為什么一個(gè)“發(fā)不發(fā)貨”的問(wèn)題，要上升到三個(gè)部門(mén)互相指責(zé)？

老板最擔(dān)心的，其實(shí)是組織“協(xié)同失控”：每個(gè)崗位都沒(méi)錯(cuò)，但整體就是一團(tuán)亂麻。

如果系統(tǒng)說(shuō)了算，那系統(tǒng)是不是必須成為真正的“控制塔”？如果人說(shuō)了算，那人的邊界權(quán)限在哪里？如果流程重要，那是否允許有“應(yīng)急分支”？誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？

最怕的，就是現(xiàn)在這樣：

上不管，下不敢，中間互踢皮球，組織流動(dòng)性全部依賴“溝通成本”。

? 那怎么破？

真正成熟的組織，不靠“誰(shuí)嗓門(mén)大”，而靠機(jī)制和角色清晰的分工協(xié)同。

建議一：設(shè)立“現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急權(quán)限機(jī)制”

允許在特殊情況下，發(fā)貨組現(xiàn)場(chǎng)主管有“緊急發(fā)貨拍板權(quán)”，但需同步記錄事后審批。避免所有突發(fā)都要一級(jí)級(jí)請(qǐng)示，否則系統(tǒng)成了“絆馬索”。

建議二：打通系統(tǒng)與執(zhí)行的“最后一公里”

系統(tǒng)不是掛單的地方，而是協(xié)同與預(yù)警平臺(tái)。需設(shè)“紅區(qū)提醒”——當(dāng)業(yè)務(wù)未及時(shí)報(bào)單，系統(tǒng)應(yīng)有提醒、計(jì)劃應(yīng)有對(duì)接，而不是發(fā)貨當(dāng)天才暴雷。

建議三：流程設(shè)計(jì)中加入“灰色處理區(qū)”

企業(yè)不是軍隊(duì)，有些流程不能太死。要設(shè)“例外流程”：臨時(shí)單如何處理，在哪個(gè)環(huán)節(jié)允許“人決策”，該如何備案和復(fù)盤(pán)。

建議四：協(xié)同結(jié)果納入KPI評(píng)估

不能只考核“各自職責(zé)”，還要考核“協(xié)同效率”。銷售、計(jì)劃、發(fā)貨三方在某一事件中的“交付配合得分”，可以量化打分、形成評(píng)估機(jī)制。

看似小事，實(shí)則是組織能力的鏡子

很多時(shí)候，企業(yè)的問(wèn)題不是系統(tǒng)沒(méi)建好，不是流程沒(méi)人懂，而是沒(méi)有機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)“當(dāng)流程卡殼”時(shí)，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)、誰(shuí)有權(quán)限、如何處理。

這次發(fā)貨風(fēng)波，不是第一次，也絕不會(huì)是最后一次。

但如果你能從這一次中讀懂：

系統(tǒng) ≠ 一切

流程 ≠ 萬(wàn)能

協(xié)同 ≠ 靠說(shuō)

那你就真的走進(jìn)了組織管理的深水區(qū)。

真正成熟的公司，靠的不是每個(gè)環(huán)節(jié)都完美，而是“在不完美中依然能穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)”。

如果你也遇到過(guò)類似的“部門(mén)協(xié)同崩潰現(xiàn)場(chǎng)”，歡迎留言聊聊——

你覺(jué)得，在發(fā)貨這事上，誰(shuí)該先行？

大志 簡(jiǎn)介

企業(yè)財(cái)稅顧問(wèn) | 高級(jí)會(huì)計(jì)師 | 中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師

擁有20年豐富的財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)及知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司；

曾擔(dān)任上市公司、電商、制造業(yè)及物流集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，具備跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的深厚管理背景。

在財(cái)稅體系建設(shè)、預(yù)算與經(jīng)營(yíng)分析、業(yè)財(cái)融合實(shí)踐及稅務(wù)規(guī)劃等關(guān)鍵領(lǐng)域，積累了大量的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

憑借扎實(shí)的財(cái)務(wù)基本功和卓越的戰(zhàn)略眼光，致力于幫助企業(yè)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)。