自2024年開始，中國的新能源汽車市場的關(guān)鍵詞就被一個“卷”字占據(jù)。有極氪汽車的“一年磨三劍”（極氪001一年兩次換代三代同堂），也有鴻蒙智行的“一劍磨三遍”（智界S7在近一年的時間內(nèi)三次上市）；有小鵬汽車的一年上三款（X9、MONA M03和P7+）還有理想汽車的一代換三款（L9、L8、L7同時換代）；有蔚來汽車的一品變?nèi)疲ㄎ祦?、樂道、螢火蟲），更有小米汽車的一年頂三年（全年交付13.5萬輛，而曾經(jīng)的“蔚小理”跨過10萬輛規(guī)模大概都要3年左右）。

行業(yè)的這種洶涌澎湃的狀態(tài)，不僅僅超乎了中國汽車行業(yè)發(fā)展的歷史經(jīng)驗，而且可能還創(chuàng)造了迄今為止，世界范圍內(nèi)消費產(chǎn)品市場的最大規(guī)模的競爭業(yè)態(tài)。可能這其中的從業(yè)者都不清楚，自己每一天工作所產(chǎn)出的東西，匯聚在一起，都是在創(chuàng)造全新的歷史。而更有意思的是，那些源自于美國上個世紀消費業(yè)繁榮年代的營銷理論，在中國的這片紅到發(fā)熱的商業(yè)海洋中，也漸漸失去了它的魔力，市場正在期盼著一些全新的能夠契合這個時代的營銷方法的誕生。

就像是經(jīng)常被應(yīng)用的4P理論，要追溯到1960年杰羅姆·麥卡錫其《基礎(chǔ)營銷》一書中的總結(jié)，而后來被菲利普·科特勒在《營銷管理：分析、規(guī)劃與控制》中進一步確定。本質(zhì)上4P是一種對市場營銷領(lǐng)域的內(nèi)容進行簡化和全局分類的方式，用產(chǎn)品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）來統(tǒng)籌整體的營銷動作。

雖然這個方法目前依然可以用在中國的新能源市場當中，但是它的最大問題是，分類的方式過于死板和靜態(tài)，一方面無法體現(xiàn)出要素之間的互動關(guān)系，另外也不能匹配如今由于激烈競爭導(dǎo)致的快速迭代的市場情況。就像這些年，車企都在紛紛學(xué)習華為的IPD流程一樣，如果缺少了一些動態(tài)的串聯(lián)，誰也無法在當今的市場中獲得一席之地。

為了讓4P動起來，我們必須從產(chǎn)品開始，一方面考慮產(chǎn)品從開發(fā)到用戶價值實現(xiàn)的過程，另一方面還要考慮到企業(yè)自身的能力積累和整體行業(yè)所處的階段。為了清晰且簡易的將這些要素結(jié)合在一起，可以使用四個具有階段性同時能夠表達出能力要求的工具——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用產(chǎn)品）、PMF（Product-Market Fit，產(chǎn)品市場匹配度）和GTM（Go-to-Market，市場進入策略），以及一個自創(chuàng)的MTU（Market-to-User，從市場到用戶），來構(gòu)建一個“4M模型”。

“4M模型”在產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)能力和行業(yè)階段三個維度上的應(yīng)用

傳統(tǒng)的4P理論的內(nèi)核還是在產(chǎn)品，就像行業(yè)都在講的，產(chǎn)品是1，而其它是后面的0，沒有好的產(chǎn)品，再多的努力也會事倍功半。所以4M本身也是針對于一個產(chǎn)品的生命周期來看：MVP可以看作從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品功能入手，為用戶設(shè)計和制造出一個“可以買”的產(chǎn)品；而PMF則更進階到，通過對用戶需求洞察，為一部分有規(guī)模的用戶量身定制他們需要的產(chǎn)品，也就是設(shè)計并制造出用戶“值得買”的產(chǎn)品；前兩步圍繞著需求-設(shè)計-生產(chǎn)這些要素，第三步則要進入商業(yè)世界，通過GTM將產(chǎn)品真正導(dǎo)入到市場，通過營銷使其成為用戶知道并“想要買”的產(chǎn)品；而最后一步是讓用戶在購買使用之后，通過體驗服務(wù)，對產(chǎn)品的評價為“推薦買”。

如果一家企業(yè)能夠完整的經(jīng)歷產(chǎn)品這四個階段，就會接受到不同的能力考驗：在MVP階段，考驗的主要是企業(yè)能否將一個簡單的設(shè)計制造出來，并且可以不斷地去優(yōu)化它；進入到PMF階段，因為有了制造的底氣，就需要去考慮如何造一個有價值的、用戶需要的、好用的產(chǎn)品，這里的關(guān)鍵是在于洞察用戶、提煉需求、總結(jié)功能、懂得取舍以及不斷地調(diào)研、優(yōu)化和迭代；進入GTM之后，要求更多的就是商業(yè)化的能力，這里核心的是如何做到價值傳遞，即將產(chǎn)品的價值通過營銷傳達給消費者；到了MTU階段，就考驗企業(yè)持續(xù)的運營能力，將產(chǎn)品力、品牌力持續(xù)提升并轉(zhuǎn)化為用戶使用體驗，最后通過用戶運營產(chǎn)出積極的口碑。

4M不僅可以概括企業(yè)的行為，也可以對行業(yè)的發(fā)展階段進行模擬，我們可以借助跨越鴻溝理論當中的劃分——一個全市場或品類市場中，用戶的劃分大概可以是2.5%的創(chuàng)新者，他們積極的擁抱技術(shù)創(chuàng)新帶來的早期全新產(chǎn)品；13.5%的早期采用者，他們愿意跟隨創(chuàng)新者的腳步，成為第二批嘗鮮者；34%的早期大眾，他們是實用主義者，只有當產(chǎn)品跨越鴻溝，被驗證真正有價值之后才會使用；最后兩個部分是34%的晚期大眾，他們是保守主義者，只有市場超過一半以上的用戶都選擇了新產(chǎn)品的時候他們才會行動，以及16%的落后者，他們內(nèi)心保有對新技術(shù)新產(chǎn)品最徹底的懷疑，不到最后一刻不會改變自己。

基于這種劃分，在行業(yè)階段的發(fā)展中：MVP階段就對應(yīng)著創(chuàng)新者為主導(dǎo)的階段，他們樂于接受即便是不那么完美的新產(chǎn)品；PMF階段則是早期采用者主導(dǎo)的階段，這個時候產(chǎn)品日趨成熟，這部分用戶也異常活躍；當產(chǎn)品跨越鴻溝，就要進入商業(yè)化的GTM階段，如何通過營銷贏得大量的實用主義早期大眾，是重要的課題；最后針對保守主義和懷疑主義的用戶，則需要通過MTU的過程來不斷地轉(zhuǎn)化。

一個模型，如果不能夠去對應(yīng)現(xiàn)實的發(fā)展，那就注定是一個虛無縹緲無用的東西。下面就先挑選一家在新能源汽車領(lǐng)域有著自身特色同時也備受爭議的企業(yè)——理想汽車，通過對其發(fā)展的分析，對應(yīng)到4M的模型當中，來驗證模型的可用性。

理想汽車是如何一路成功的走到發(fā)布純電i8的

首先還是先回顧一下理想的發(fā)展歷程，特別是最近剛剛確定了首款純電SUV i8的上市時間，李想本人是這樣說的“我們的理想與幸福。創(chuàng)造一個全新的與眾不同的造型設(shè)計，讓每個人都喜歡是我們追求的【理想】，有人喜歡、有人討厭是我們體驗的【幸?！俊Ｏ矚g或討厭，贊美或批評，只要我們可以在【對的空間】和【重要的人】在一起，所發(fā)生的一切好與壞，都是【幸福】的人生體驗。祝愿所有汽車品牌和每一位車主，幸福常伴！”

對于理想來說i8的重要性不言而喻，在此我們暫不分析這款產(chǎn)品的未來，先回顧一下理想如何一路跌跌撞撞“成功”的走來。

2015年7月，李想在北京創(chuàng)立了理想汽車的前身“車和家”，與大多數(shù)人認識到如今的理想汽車不同，最初他們研發(fā)的方向是一輛只有前后兩座小巧的SEV。種種原因，理想發(fā)布的首款產(chǎn)品從一個mini的小EV變成了一輛大六座的增程產(chǎn)品，2018年10月，發(fā)布首款增程式智能電動車理想ONE，定位“無續(xù)航焦慮的家庭六座SUV”，瞄準30萬元級市場，奠定“家庭用戶”核心策略。2019年理想搭建了直營體系，并保證了理想ONE的正式交付；2020年理想在納斯達克上市；2021年，突破了100家門店，港股二次上市，第十萬輛理想ONE也正式下線。

2022年理想迎來了重大的發(fā)展契機，L9發(fā)布一炮而紅，首月交付破萬，隨后L8、L7也獲得市場的廣泛認可。2023年交付37.6萬，成為中國首個營收突破千億的新勢力車企。此后一路高歌猛進，在2024年，歷時58個月突破100萬輛，創(chuàng)造了新勢力最快紀錄，與此同時，純電MEGA的發(fā)布不達預(yù)期，也給理想的純電戰(zhàn)略埋上了陰影，由此推遲了i系列SUV的發(fā)布。近期宣布，2025年7月29日將發(fā)布首款純電SUV理想i8，定位六座家庭車，標配5C電池與激光雷達，目標“空間越級”體驗。

以4M模型看理想汽車的發(fā)展

理想汽車最初的目標并不是增城大車，可以說在最初的MVP階段，李想的眼光瞄準的是SEV（小型電動車）市場，但由于政策和市場等諸多因素的限制，理想很快轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略方向，真正意義上的MVP產(chǎn)品應(yīng)該算是理想ONE。這是一款增程大車產(chǎn)品，而此時，市場上的增程類產(chǎn)品幾乎看不到，可以說理想的這個階段也是行業(yè)的MVP階段。

通過服務(wù)早期的創(chuàng)新用戶，并不斷收集他們的意見，在2021款理想ONE階段，理想正式跨入了PMF階段，同時理想汽車也是當時增程技術(shù)的主導(dǎo)者，自然也就帶領(lǐng)著增程大車進入到了PMF階段。值得一提的是，這其中有個重要的加速因素，即李想作為創(chuàng)始人以及產(chǎn)品的主導(dǎo)者，他自己就是大家庭典型用戶（多孩），所以很多PMF的需求洞察是在他自身就可以完成的，借由理想ONE的成功，理想汽車通過PMF快速迭代并發(fā)布了理想L9，并獲得了爆發(fā)式的成功。

隨后理想在增程領(lǐng)域的階段超越了整個行業(yè)，在其他企業(yè)還在PMF階段摸索（或者是對標理想進入到開發(fā)階段）的時候，理想的后兩款產(chǎn)品L8和L7就已經(jīng)來到了市場。由于通過2021款理想ONE和理想L9對用戶需求的驗證，L8和L7可以毫無估計的進入到GTM領(lǐng)域，以領(lǐng)先行業(yè)的姿態(tài)，快速的收割市場。

當行業(yè)剛剛跟上GTM階段的時候，理想在增程SUV中幾乎最為成熟的L6就已經(jīng)來了。這時，借助L家族的口碑，理想L6幾乎是以一個非常輕松的方式，快速的從MTU階段開始其產(chǎn)品生命周期，憑借著好的口碑和低的價格，理想L6自上市以來，就幾乎占據(jù)了理想銷量的半壁江山。

總結(jié)來看，在增程這個細分賽道，理想的成功關(guān)鍵：

一、快速的進行了MVP的驗證；

二、聚焦PMF階段，CEO本人就是用戶且主導(dǎo)了產(chǎn)品開發(fā)；

三、在PMF階段之后，贏得了對細分市場的領(lǐng)先身位，在別人還在PMF的時候就進入了GTM，在別人剛開始GTM就已經(jīng)開始MTU的運行。

不過在理想汽車少數(shù)公開承認的問題當中，MEGA的失利可能是他們最慘痛的。憑借著在增程市場的成功，理想汽車內(nèi)部理所當然的認為已經(jīng)積累了足夠多的經(jīng)驗，MEGA的成功也是水到渠成的事情。但市場終究會給每一個輕視他的人足夠的教訓(xùn)，MEGA前期口碑不佳，銷量不達預(yù)期，讓理想不得不做出戰(zhàn)略性的調(diào)整，把整個后續(xù)的純電序列延期一年發(fā)售。

那么出了什么問題？在增程市場分析的時候，我們考慮了理想汽車的階段和細分市場的階段，但如果加入能力模型的時候，就會發(fā)現(xiàn)理想通過L系列積累了MVP能力是可以復(fù)用的，但問題出在了PMF上，同時還存在著跟行業(yè)的節(jié)奏錯配問題。

先說節(jié)奏，純電汽車這個市場并不像增程，理想在這其中沒有發(fā)力，并不代表著市場沒有進展。就在理想持續(xù)在增程領(lǐng)域取得成功的時候，純電市場發(fā)展的速度更快?？梢哉f理想通過MEGA進入到MVP階段的時候，純電汽車市場已經(jīng)在GTM的階段廝殺了，大多數(shù)的純電需求已經(jīng)被驗證并有了相對成熟的產(chǎn)品。理想汽車并不是沒有看到這個情況，而恰恰是因為看到市場處在一個爆發(fā)期，理想才會給MEGA定出八千臺月銷的目標，但問題是只看到了市場階段，并沒有看自己的產(chǎn)品階段和能力支持。

除了節(jié)奏，能力的匹配，特別是PMF能力的錯誤判斷，也是一個關(guān)鍵的要素。作為理想汽車的首款純電產(chǎn)品，MEGA可以說超越了理想原來積累的MVP能力，所以MEGA還是處于MVP的末期，直到后來的MEGA HOME才真正進入到了PMF的成熟階段。而原來L系列對應(yīng)的PMF能力，也并不能夠完全復(fù)用到MEGA當中，這可能也是理想的一個誤判，他們當時應(yīng)該認為，L系列背后的PMF能力可以幫助他們快速的度過PMF從而跟行業(yè)拉齊進入到GTM階段。

在推后了i系列的產(chǎn)品節(jié)奏后，可以預(yù)想理想汽車重新調(diào)整了對自身和市場的判斷，理想i8有點像理想L9的歷史意義，即作為PMF成熟期的一款產(chǎn)品，并負責將理想汽車的純電推入到GTM階段。但純電行業(yè)激烈的競爭，可能在i8到來的時候，已經(jīng)進入到了MTU時期，這時理想還依然落后于市場的發(fā)展，如何快速的度過GTM并借助L系列積累的MTU經(jīng)驗快速復(fù)制，趕上純電行業(yè)的大節(jié)奏，這是理想汽車i家族面臨的最大難題。

4M視角下看理想汽車的組織和流程建設(shè)

按照時間對應(yīng)理想汽車4M階段，2015-2021年是理想的MVP階段，核心產(chǎn)品是理想ONE，組織是垂直架構(gòu)，不同的合伙人分管不同的事情，李想具有非常高的話語權(quán)，同時自己親自管理產(chǎn)品團隊，這個階段的理想還是以人為業(yè)務(wù)牽動的中心，同時積累了產(chǎn)品實現(xiàn)的能力。

隨后理想汽車進入到了快車道，2021-2022年，隨著新款理想ONE的發(fā)布以及全新的L9、L8面世，理想也進入到了從個人能力向組織能力過渡的階段。2021年開始引入源自華為的IPD流程體系，組件PDT，固化產(chǎn)品定義和研發(fā)制造能力，可以說進入到了矩陣型組織的1.0階段。

在銷量高歌猛進的2023-2024年，理想不斷深化其矩陣型組織模式，并引入了四個關(guān)鍵流程DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（整合開發(fā)）、IPMS（整合營銷銷售）、ISC（整合供應(yīng)鏈）以及三個輔助流程IFS（財經(jīng)）、HRM（人力）、BT&IT（業(yè)務(wù)變革與IT）。同時不斷調(diào)整營銷與銷售的陣型，最大化的提升自身的商業(yè)變現(xiàn)能力。

當然2024年MEGA的不及預(yù)期，也讓理想內(nèi)部在2024-2025年進入到了一個復(fù)盤和反思階段，進而推動了新一輪的改革。一方面在組織層面，原來的過于矩陣化的方向被拉回，朝著矩陣+垂直的復(fù)合模式進展，最典型的是合并“研發(fā)與供應(yīng)群組”和“銷售與服務(wù)群組”，由總裁統(tǒng)管研發(fā)、供應(yīng)、銷售三大業(yè)務(wù)，消除價值傳遞斷點。期望解決“研發(fā)與供應(yīng)”“銷售與服務(wù)”雙群組架構(gòu)存在協(xié)同壁壘、戰(zhàn)略執(zhí)行效率低下的問題。

另一方面在流程的建設(shè)角度，此前是快速的自上而下的建設(shè)跨組織的大流程體系，而目前流程建設(shè)的能力逐漸的被下放到業(yè)務(wù)組織內(nèi)部，邊干邊調(diào)整，通過問題來驅(qū)動流程的變革，讓流程真正為業(yè)務(wù)保駕護航，成了當前理想汽車更加務(wù)實的流程建設(shè)的體現(xiàn)。

4M各個階段下理想汽車的工作方式

通過階段來觀察組織和流程，這只是一種靜態(tài)的視角，如果從動態(tài)的角度，即工作方式的維度看理想，就會發(fā)現(xiàn)一些更有價值的東西，在四個不同的階段中，理想的組織工作中心聚焦在四個不同的方面——深度共創(chuàng)、流程牽引、目標管理和用戶中心，下面就以這四個方面來展開。

MVP階段，深度共創(chuàng)，統(tǒng)一價值觀與工作方式。任何一家初創(chuàng)企業(yè)都遇到幾乎類似的問題：如何在保持內(nèi)部戰(zhàn)斗力的前提下，持續(xù)不斷地探索并最終得到第一個真正有價值的產(chǎn)品。在這個過程中，李想發(fā)展出了一套屬于他們自己的工作方式，其核心就是不斷地共創(chuàng)，通過追問用戶是誰、用戶需要什么、我們能夠滿足什么等一系列問題，來迫近正確的答案。不僅僅在產(chǎn)品層面，在那個階段，公司幾乎遇到的所有難題，都可以通過一套成熟的共創(chuàng)方式來得到大家可以公式的結(jié)論，除了能夠統(tǒng)一工作思維之外，理想汽車還在這個階段不斷塑造其價值觀。價值觀確保方向和底線，而工作思維保證的是方法和上限。

PMF階段，摸索流程，固化產(chǎn)品能力，把例外變成例行。當?shù)谝豢町a(chǎn)品獲得市場認可之后，理想汽車果斷地引入從華為演化出來的IPD流程體系，一方面可以打破部門墻，把越來越大的組織整合在一起，另一方面將原有的共創(chuàng)工作法升級為基于流程的工作法。最重要的是，在流程的背景之上，作對的事情可以固化下來，做錯的事情可以復(fù)盤避免，把偶爾為止的例外變成流程中的例行，確保持續(xù)做正確和避免重復(fù)的錯誤。

GTM階段，管理目標，由數(shù)據(jù)驅(qū)動全局協(xié)同。在L系列持續(xù)獲得市場認可之后，理想汽車進入到了一個目標攻堅階段，如何確保銷量目標的實現(xiàn)以及商業(yè)化的成功，在這個階段可以看到流程起到了其原有的作用后，人的因素又回歸了，基于流程沉淀下來的數(shù)據(jù)，通過組織的方式調(diào)動起來人，為了目標進行全局協(xié)同成為一種突出的工作方式。比如在L6上市后，業(yè)務(wù)項目組整合多部門骨干，通過每日數(shù)據(jù)復(fù)盤動態(tài)調(diào)整策略，連續(xù)2個月高強度協(xié)同確保銷量破5萬臺。

MTU階段，深度融合，以用戶為中心進行敏捷響應(yīng)。除華為外，2023年起理想內(nèi)部就開始對標學(xué)習小米的營銷與用戶運營，原因也很簡單，在持續(xù)規(guī)模化的銷售之后，積累的大量潛客和用戶將會是企業(yè)未來發(fā)展的重要資產(chǎn)，如何將其價值最大化，一方面激活用戶成為口碑和推薦的來源，另一方面通過推出多種商業(yè)組合來提升用戶的粘度。比如理想推出了一系列理想同學(xué)玩偶（可參考Labubu的爆火），既創(chuàng)造了與用戶接觸的新機會，又為用戶提供了情緒價值增加了用戶黏性。

理想在不同的4M階段是如何營銷的

理想汽車在MVP階段占了天時地利人和，首先，整個細分市場并沒有啟動，也就是節(jié)奏上是同頻的。其次，李想?yún)⒖剂俗约旱挠密囆枨?，在初期的產(chǎn)品設(shè)計上充分考慮了用戶。最后，由于李想此前創(chuàng)辦汽車之家的經(jīng)歷，使得初期能夠影響到的創(chuàng)新體驗者恰好又有很強的傳播力，同時因為是大車的緣故，那些早期車圈KOL以及后續(xù)影響到的數(shù)碼圈KOL又恰好對這個產(chǎn)品有著工作和生活上的需求，使得他們天然就是車主，內(nèi)容擴散的時候，自然就有很真實的影響力。

而面向PMF階段，這些初期活躍的KOL既能夠給產(chǎn)品提供很多深度的意見，又能夠影響其圈層內(nèi)的玩家，并且也可以將這些已經(jīng)購車的玩家在企業(yè)的推動下慢慢帶成KOC。在這個階段，理想汽車可以說進入了一個全面的正循環(huán)，幾乎所有的優(yōu)勢都在不斷放大——產(chǎn)品PMF匹配程度、早期用戶的口碑影響力、忠實用戶的推薦介紹，加之恰逢當時全新的媒介形式-抖音的爆發(fā)，KOL做抖音也需要新鮮的內(nèi)容，那個階段李想ONE就成為連接起各方需求的一個紐帶產(chǎn)品。

也正是如此，在PMF階段，理想獲得了比行業(yè)更快的速度，借助L9的發(fā)布，正式吹響了跨入GTM商業(yè)化階段的號角，而此時行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，可能還都在PMF階段摸索。理想由此獲得的時間上的領(lǐng)先優(yōu)勢，足夠讓其實現(xiàn)降維打擊。GTM階段面向用戶的營銷，會遇到比以前更大的困難，首先這群用戶不再是技術(shù)和新品的狂熱粉絲，他們理性、務(wù)實，僅僅靠傳播產(chǎn)品價值，很難真正促進他們改變想法。

所以在GTM階段要解決兩個重要的事情，第一是將產(chǎn)品價值傳播給潛在用戶，第二就是需要通過多種方式來最終影響用戶產(chǎn)生購買行動。前者更多的是靠營銷的傳播，這一點理想汽車一以貫之，借助諸多新媒體平臺，保持了其產(chǎn)品價值傳遞的水準。另一方面，在促進用戶轉(zhuǎn)變觀念產(chǎn)生購買行為的過程中，理想汽車的兩個關(guān)鍵動作起了重要作用，一個是重視直營體系當中的產(chǎn)品專家的培養(yǎng)，他們是打消用戶顧慮的第一責任人，另一個就是好的產(chǎn)品口碑維護住了一批忠實的用戶，由于用戶大多是家庭需求，家庭和家庭的社交推薦為理想帶來了源源不斷地潛在客戶。

當前理想正處在MTU的發(fā)展階段，這是任何一個企業(yè)都會面臨巨大考驗的階段。這個階段的營銷既要有規(guī)模效應(yīng)，又要靈活敏捷；既要影響最廣泛的人群，又要針對不同人群應(yīng)用不同策略；既要注重正面效應(yīng)，又要時刻應(yīng)對負面問題；既要注重價值的傳遞，又要不斷擴大口碑的推薦。目前也不能說理想究竟會在這個階段做的怎么樣，但從2025年的組織變革當中，李想全心投入AI探索能夠為用戶提供的新價值、馬東輝收攏研產(chǎn)銷把GTM真正融合到大體系當中這兩個關(guān)鍵動作就能看出來，理想正在努力為決戰(zhàn)MUT做最充足的準備。

總的來看，理想在增程產(chǎn)品這個細分市場中，依然還是領(lǐng)先市場的4M階段的，但領(lǐng)先的優(yōu)勢已經(jīng)沒有那么明顯，如何突破MTU并且長期保持用戶創(chuàng)造價值的能力以及打造用戶運營的優(yōu)勢是決勝的關(guān)鍵點。而在純電車領(lǐng)域，理想此前是落后市場4M階段的，通過MEGA的復(fù)盤和提升，是否達到市場的階段或者是實現(xiàn)了后發(fā)先至的對行業(yè)發(fā)展的超越，還是要看i8和其后的i6。不過可以肯定的是，2025年的i8對于理想的戰(zhàn)略意義幾乎等于甚至還要大于2022年的L9，同樣都是面臨著從PMF向GTM跨越鴻溝的過程，并且純電也是理想汽車的另一塊拼圖，只有真的成功走到i6的發(fā)布，才能轉(zhuǎn)入MTU階段，否則又會轉(zhuǎn)入PMF從頭開始。

理論也好，模型也罷，無非都是用一個更合適的角度去看待現(xiàn)實，用更合適的框架來總結(jié)現(xiàn)實，用更具有有指導(dǎo)性的結(jié)構(gòu)去預(yù)見未來。從這個邏輯來看，4M只不過是我們解釋世界的一個工具，基于這個工具讓我們能夠更好的理解發(fā)生了什么，并期待或影響要發(fā)生什么。理想的4M是可以清晰呈現(xiàn)其發(fā)展的，那么小米的4M又會如何？后續(xù)將會持續(xù)更新對不同企業(yè)的分析。

如果說4M跟4P比起來有優(yōu)勢，那核心就在于4M是動態(tài)、敏捷和更加豐富的。4M通過對產(chǎn)品、企業(yè)和行業(yè)四個階段——MVP、PMF、GTM和MTU的總結(jié)，落實到企業(yè)的能力、產(chǎn)品的階段和行業(yè)的階段三個維度的判斷上，如果再結(jié)合PDCA循環(huán)方法，就可以不斷地檢視企業(yè)發(fā)展問題并不斷向前突破。