在公眾印象中，金地一直是一家“不出事”的公司。

這家以“理科生”標簽著稱的開發(fā)商，在房地產行業(yè)起伏跌宕的多年周期中，始終顯得格外沉穩(wěn)、克制、甚至有些“無聊”。

但正是這種“穩(wěn)定輸出”，讓金地成為業(yè)內公認的“好公司”。

而這種“穩(wěn)”與“好”，某種程度上與其靈魂人物凌克密不可分——從1998年接棒開始，凌克一做就是25年，長期穩(wěn)居董事長兼總裁的雙重角色，也奠定了金地極強的內部穩(wěn)定性與技術中臺導向的組織邏輯。

但2023年10月，凌克因身體原因辭去集團所有職務。這一“超長待機”時代的終結，也標志著金地迎來了風格切換期。

的確，過去一年多，金地的組織震蕩此起彼伏：

2024年全年三輪組織調整，縮編區(qū)域架構；

2025年初，東南、華南大幅裁撤，杭州、寧波等地城市公司被降級、合并，高管批量更替。

而如今，隨著總部再度“動刀”、區(qū)域全面重組、城市公司大合并，這家老牌房企迎來了近年來最大規(guī)模的一次組織改造。

01

總部提權，重塑中樞能力

總部調整，成為這次組織重構的起點：

工程管理中心與成本管理中心合并為“工程與成本管理中心”；

撤銷監(jiān)事會辦公室；

新設“供應鏈管理中心”與“綜合審議工作小組”；

原管理層下設的五大工作小組，保留“投資管理”和“績效管理”，其余（戰(zhàn)略、運營、風控）全部撤銷。

總部調整背后的信號相當明確：一方面精簡機構，另一方面削弱“非經營性職能”在總部的權重，將資源聚焦到“控投資、強績效”的主線任務上。

人事調整也同步展開：

集團總裁李榮輝繼續(xù)擔任集團總裁，分管供應鏈、財務資金、產業(yè)管理；

集團高級副總裁陳長春改任投資管理中心負責人，卸任北方區(qū)域公司職務；

集團高級副總裁郝一斌調離投資中心，轉而掌管信息科技與基金，并兼任北方區(qū)域董事長；

集團高級副總裁 王南 聚焦設計與營銷職能，退出海外業(yè)務與運營中心；

集團高級副總裁 韋傳軍 則退出基金管理職務。

不難看出，在總裁們的分工上，集團總裁李榮輝掌控供應鏈、財務、產業(yè)，凸顯資源配置核心地位；

而陳長春、郝一斌、王南等集團副總裁們的分工調整，既體現(xiàn)職責收縮與集中，也預示未來人事梯隊的潛在更新節(jié)奏。

抽絲剝繭，炸天團認為，在此輪總部調整過后，金地將重構一套以“投資-績效”為核心、以“財務-供應鏈”為支撐的集團中臺體系，組織重心向“精細管控”傾斜的意圖非常明確。

02

三級改2.5級，大區(qū)制取代區(qū)域制

在總部調整之外，金地同步調整了區(qū)域與城市兩級架構。

過去金地沿用的是“總部-區(qū)域-城市”的三級管控體系，彼時全國設立7大區(qū)域公司（后壓縮為5個），再統(tǒng)轄下屬各地城市公司。如今則被改造為“總部-大區(qū)-地區(qū)公司”的2.5級體系。

原有五大區(qū)域公司（華東、東南、華南、北方、中西部）被撤銷，統(tǒng)一調整為四個大區(qū)公司：

華南大區(qū)、北方大區(qū)、華東大區(qū)、中西部大區(qū)。

人員安排方面：

集團高級副總裁 陳愛虹 兼任華南大區(qū)董事長；

集團高級副總裁 郝一斌 兼任北方大區(qū)董事長；

集團副總裁 陽侃 兼任華東大區(qū)董事長；

集團助理總裁 施鑫華 兼任中西部大區(qū)董事長。

不難看出，基本就是職位做了平移，唯一變化的是華南董事長杜宏調華東大區(qū)總經理兼上海地區(qū)公司總經理。

而區(qū)域變大區(qū)背后，是大區(qū)權力邊界的收縮，未來將主要承擔“監(jiān)督、協(xié)調、審核”職責，其實質是作為集團與一線之間的“運營支點”。

03

城市公司收縮，整合為10大地區(qū)公司

與大區(qū)制同步推進的是，原有城市公司也迎來一次系統(tǒng)性收縮。

此次金地將全國幾十家城市公司整合為10個地區(qū)公司，分別為：

深圳、廣州、北京、天津、東北、上海、浙江、南京、華中、西南地區(qū)公司。

這意味著原有的一些城市公司被合并、降級或撤銷，甚至有“一區(qū)一城”的操作，比如浙江地區(qū)公司將原東南區(qū)域的杭州、寧波等城市公司統(tǒng)一并入。

具體人事安排如下：

余斌燦 為深圳地區(qū)公司總經理； 鄒川 為廣州地區(qū)公司總經理；

王為軍 為北京地區(qū)公司總經理； 陳驍 為天津地區(qū)公司總經理；

李曉宇 為東北地區(qū)公司總經理； 沈鋒明 為浙江地區(qū)公司總經理；

遇繡峰 為華中地區(qū)公司總經理； 季斌 為南京地區(qū)公司總經理；

喬琨 為西南地區(qū)公司總經理； 杜宏 為華東大區(qū)總經理，兼任上海地區(qū)公司總經理。

整體來看，有調整的是北京公司總經理遇繡峰調華中地區(qū)公司總經理，上海城市總季斌調南京地區(qū)公司總經理，其他也基本就原地城市總變地區(qū)公司總。

04

金地也開始“像同行”了？

無論是總部“削權”、區(qū)域“撤并”、城市“合并”，還是整體從三級管控向2.5級管控過渡——金地的這輪組織調整，已經與當前主流頭部房企的方向高度一致。

的確，回顧近期，類似金地的架構調整已在多家頭部房企上演：

中國金茂：撤銷五大區(qū)域公司，改為“總部-14個地區(qū)公司”的二級管控；

招商蛇口：解散所有區(qū)域，所有城市公司由總部直管；

華潤置地：確立“強總部+強一線+弱大區(qū)”的2.5級模式，區(qū)域層僅保留監(jiān)督職能；

萬科：區(qū)域公司降級為“區(qū)片公司”，統(tǒng)歸總部統(tǒng)一管控。

這些房企組織變革背后的關鍵詞，其實非常的明確：

強總部，扁平化，短鏈條；降本增效，控投管回，強執(zhí)行。

本質上，就是當前所有房企都在面對一個共同現(xiàn)實：規(guī)模收縮之后的權力再分配。

在市場持續(xù)低迷、利潤空間急劇壓縮的背景下，過去那種“總部-區(qū)域-城市”的擴張式結構，已經很難為企業(yè)提供效率紅利；反而成為反應遲鈍、成本高企、職責重疊的拖累。

因此，包括金地在內的開發(fā)商，正在集體通過“組織扁平化”來向管理要效益——用更短的鏈條、更強的總部、更少的冗余，實現(xiàn)“效率紅利的回歸”。

結語

過去“穩(wěn)健”“人性化”“慢節(jié)奏”曾是金地的優(yōu)勢，但在如今講求效率、資本敏感度和產品打穿能力的行業(yè)格局中，這樣的風格反而成了阻力。

更關鍵的是，內部長期缺乏“競爭機制”——老臣久任、梯隊封閉、上升通道狹窄，導致新陳代謝緩慢。

許多中高管一干十年、缺乏壓力，形成組織慣性。

而此次大調整，不僅是組織結構的變革，更是內部權力的重新洗牌：總部強管控、城市強執(zhí)行、中層強更替。

尤其可以看到，在本輪集團職能重塑中，工程與成本由嫡系把控保持節(jié)奏；而最需要提升的兩大板塊——產品與營銷，則交給萬科系的空降兵，顯然金地已清楚自身的最大短板在哪里。

開篇我們提到，金地的“穩(wěn)定輸出”，讓其成為業(yè)內公認的“好公司”。如今的金地，正在以肉眼可見的速度求變、試錯、重塑。

對于一家30多年歷史的房企而言，這種從內到外的自我革命并不容易。但只有經歷這樣一輪深層蛻變，金地才可能重新找回那句熟悉的話語權：

“金地，仍然是一家值得尊敬的企業(yè)。”

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