未來的商業(yè)課堂里，沒有固定的教育者與被教育者，只有持續(xù)對話的合作伙伴。余惠勇的百果園如若不明白這個淺顯的道理，他的經(jīng)營注定失敗。

作者 | 漢卿

題圖 |源自文軒圖庫

一家水果店，不好好賣水果，反而搞起了教育。

8月8日，百果園董事長余惠勇發(fā)視頻回應(yīng)水果貴的話題。余惠勇表示：百果園走的是高品質(zhì)水果路線，通過教育消費者使其認(rèn)識到高品質(zhì)水果的價值，而不是迎合消費者對低價的需求，即使有降低成本的空間，也絕不在品質(zhì)上讓步。

話音落定，隨機引發(fā)不少網(wǎng)友吐槽。#百果園教育消費者#成為熱門標(biāo)簽，有網(wǎng)友說“百果園隨便買買，一百大洋就沒了”、”還有網(wǎng)友稱，“難怪百果園越來越貴，質(zhì)量卻越來越差，原來人家是搞教育的?！?/p>

農(nóng)學(xué)生的水果買賣

百果園始創(chuàng)始人余惠勇1968年出生于江西上饒，從江西農(nóng)業(yè)大學(xué)農(nóng)業(yè)蔬菜專業(yè)畢業(yè)后，最初在江西農(nóng)科院從事食用菌研究與開發(fā)工作。

1990年代初期，余惠勇帶著20萬元積蓄南下深圳創(chuàng)業(yè)，卻因投資股市和運輸公司失敗而血本無歸，一度不得不借錢回家。

1994年，他帶著400元重返深圳，進入一家生鮮企業(yè)做水果銷售員，月薪僅1000元。憑借專業(yè)知識和勤奮工作，他迅速晉升為營銷經(jīng)理，并在深圳愛地綠色食品公司任職期間，發(fā)現(xiàn)了中國水果零售連鎖市場的空白。

2001年，余惠勇與妻子徐艷林共同創(chuàng)辦百果園，并在深圳福田開出第一家門店。創(chuàng)業(yè)初期，他就確立了"不好吃就退貨"的承諾，這在當(dāng)時的水果零售業(yè)是革命性的創(chuàng)舉。

余惠勇將水果分成三級十等：A、B、C三級，每級按大小分大、中、小三等，另設(shè)招牌級，建立了可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化體系。這種對品質(zhì)的極致追求，使百果園在消費升級時期快速擴張，最輝煌時全國門店超5000家，余惠勇夫婦身價達30億元。

從高速增長到首次虧損

轉(zhuǎn)折來自2024年，這一年百果園全年實現(xiàn)收入102.73億元，較上年同期下降9.8%，這是自2001年成立以來罕見的營收負(fù)增長。

更嚴(yán)峻的是利潤表現(xiàn)，除所得稅前虧損達到3.91億元，與2023年同期盈利3.81億元形成鮮明對比，這也是百果園近五年來首次出現(xiàn)年度凈虧損。

這一業(yè)績"變臉"距離公司2023年1月成功登陸港交所僅過去不到兩年時間，資本市場對此反應(yīng)強烈，股價從2023年高點下跌超過70%，市值蒸發(fā)近80億港元。

業(yè)績下滑背后的直接原因是門店數(shù)量銳減。截至2024年底，百果園的零售門店總數(shù)從2023年的6093家減少至5127家，凈關(guān)閉966家門店，相當(dāng)于平均每天有近5家門店停止?fàn)I業(yè)。

值得注意的是，關(guān)閉的門店中絕大部分為加盟店。期內(nèi)加盟店數(shù)量從6081家減至5116家，減少了965家，幾乎與總關(guān)店數(shù)相當(dāng)。

百果園的困境體現(xiàn)在多個維度。毛利率從2023年的11.5%驟降至7.4%，公司價格策略波動明顯。資產(chǎn)負(fù)債率達到64.06%，較往年明顯上升，顯示現(xiàn)金流壓力增大。單店年均收入從2021年的88萬元降至2024年的79.6萬元，降幅近10%，表明門店運營效率下降。而"三無退貨"政策帶來的高額退貨損失，主要由加盟商承擔(dān)，進一步加劇了加盟商的經(jīng)營壓力。

資本市場正重新審視百果園的價值。2025年3月，公司股價單日暴跌21.13%，跌至1.12港元/股的歷史低點。盡管5月份因"荔枝季"營銷和"好果報恩"活動帶動股價一度反彈11.03%，但截至2025年8月，股價仍徘徊在1.75港元左右，總市值縮水至約26.94億港元，較上市初期大幅下降。

加盟模式的雙刃劍

百果園的快速擴張高度依賴加盟體系，這種輕資產(chǎn)模式曾幫助其在短短數(shù)年內(nèi)實現(xiàn)全國5000+門店的布局。

然而，分散式經(jīng)營帶來的品控難題日益凸顯。由于總部對加盟門店的實際管控能力有限，部分門店為降低成本采取違規(guī)操作，如將存放過期的啤梨切塊出售、低等級車?yán)遄用俺涓叩燃変N售等行為屢見不鮮。

更棘手的是，總部為維持供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)實施的強制配貨政策，每月最低4萬元進貨額。迫使加盟商接收部分滯銷或低質(zhì)商品，這種"捆綁銷售"不僅加劇了加盟商經(jīng)營壓力，更導(dǎo)致終端消費者體驗參差不齊，嚴(yán)重侵蝕品牌價值。

為支撐"高品質(zhì)"定位，百果園構(gòu)建了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈體系：全球800多個直采基地確保源頭品質(zhì)，29個冷鏈倉儲中心實現(xiàn)全程溫控，引入日本BLOF生態(tài)種植技術(shù)覆蓋近2萬畝果園。這套體系雖然保障了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，但也帶來驚人的成本壓力。

數(shù)據(jù)顯示，采用BLOF技術(shù)種植的橙子成本比傳統(tǒng)方式高出40%，自建冷鏈成本占比高達售價的18%，而采用"預(yù)售+次日達"的社區(qū)團購平臺同類成本僅3%。這種重資產(chǎn)模式在消費升級時期尚可持續(xù)，但在當(dāng)前環(huán)境下顯得愈發(fā)沉重。

在消費降級的大背景下，百果園的高成本結(jié)構(gòu)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。以智利車?yán)遄訛槔?，其終端售價較批發(fā)市場高出60-80%，但消費者對比后發(fā)現(xiàn)品質(zhì)差異并不明顯。

更尷尬的是，社區(qū)團購平臺通過精簡中間環(huán)節(jié)，能夠以百果園60%的價格提供同類商品。這種價格差距使得百果園陷入兩難：若維持高價則銷量持續(xù)下滑，若降價促銷又難以覆蓋成本。

"適應(yīng)市場"的艱難轉(zhuǎn)身

面對業(yè)績壓力和消費者對高價的詬病，百果園推出了一系列改革舉措。

百果園通過"好果報恩"促銷活動重塑品牌形象，智利車?yán)遄拥缺方祪r60%吸引超2967萬人次參與。公司實施雙軌制產(chǎn)品策略，在保留高端產(chǎn)品線的同時拓展平價SKU，帶動單店毛利增長和客流雙位數(shù)提升。

為緩解加盟商壓力，推出取消特許費、提供補貼等扶持政策，并持續(xù)優(yōu)化全球供應(yīng)鏈體系，與26國800多個直采基地合作降低采購成本。借助9000萬數(shù)字化會員基礎(chǔ)和熱播劇營銷，"百果園荔枝"創(chuàng)下7700萬元銷售紀(jì)錄。

然而，價格體系改革雖然通過"好果報恩"活動吸引了2967萬人次參與，但7.4%的毛利率已觸及生存紅線，爆款引流策略不可持續(xù)，更導(dǎo)致品牌定位模糊化。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整陷入兩難境地，平價SKU難以抗衡社區(qū)團購的價格優(yōu)勢，高端產(chǎn)品線又因頻發(fā)的品控問題喪失溢價能力，核心客群流失率持續(xù)攀升。

加盟體系改革未能觸及問題本質(zhì)，強制配貨制度依舊加重加盟商負(fù)擔(dān)，補貼政策加劇總部現(xiàn)金流壓力，加盟商信任度大幅下滑。供應(yīng)鏈優(yōu)化遭遇瓶頸，直采規(guī)模效應(yīng)邊際遞減，重資產(chǎn)運營模式難以突破成本剛性，品質(zhì)管控在加盟端出現(xiàn)嚴(yán)重斷層。數(shù)字化升級效果不及預(yù)期，檢測覆蓋率低下，線上業(yè)務(wù)進展緩慢，未能有效賦能傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

這些困境折射出百果園轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性矛盾。公司試圖在保持高端定位的同時下沉市場，在維持重資產(chǎn)模式的同時輕裝轉(zhuǎn)型，在依賴加盟體系的同時提升品控，這種"既要又要"的折中路線正在經(jīng)受市場嚴(yán)酷檢驗。

余惠勇丨圖片源自百果園官網(wǎng)

到底誰教育誰？

就在改革的關(guān)鍵期，百果園董事長余惠勇"教育消費者"的言論卻意外引發(fā)了一場輿論風(fēng)波。

余惠勇堅信"要教育消費者成熟"：“水果這個產(chǎn)品非常普通，但是真正了解水果的呢，非常少，我們?nèi)匀粫允刈龈咂焚|(zhì)的。真正的好水果是供不應(yīng)求的，也是它貴的一個原因，如果沒有一批真正認(rèn)識到百果園價值的顧客，那百果園也就不復(fù)存在?！?/p>

余惠勇說：“百果園這么多年來都走在一個教育消費者成熟的路上。我們不會去迎合消費者，他并不清楚的所謂的便宜之類的，我們想告知消費者，最后是消費者自己的選擇?！?/p>

余惠勇強調(diào)"同樣外觀的水果可能差四五倍"，但消費者質(zhì)疑：誰來定義這個差距？當(dāng)社區(qū)團購以60%的價格提供相似品質(zhì)的車?yán)遄訒r，所謂的"教育"變成了價格與價值的認(rèn)知博弈。

更諷刺的是，在加盟商將JJ級車?yán)遄訕?biāo)為JJJJ級出售時，到底是誰在教育誰識別真品質(zhì)？消費者用2900多條投訴"教育"百果園：品質(zhì)承諾需要全程管控而非空談。

現(xiàn)實市場很快給百果園上了一課。余惠勇"教育消費者"言論傳出當(dāng)日，公司股價應(yīng)聲下跌6.86%，市值縮水至26.17億港元，較上市高點蒸發(fā)超70%。

除資本反應(yīng)外，言論還誘發(fā)了嚴(yán)重的品牌危機，品牌形象上被貼上"精英主義"標(biāo)簽，社交媒體負(fù)面評價占比達63%，核心客群滿意度驟降18個百分點；市場信任度跌至歷史新低。

當(dāng)消費者用腳投票轉(zhuǎn)向社區(qū)團購，年輕消費群體正在用實際的購買行為重塑行業(yè)規(guī)則。70%的消費者轉(zhuǎn)向性價比渠道，下午6點搶購打折果切成為新習(xí)慣。

這些行為本質(zhì)上是在"教育"企業(yè)：在品質(zhì)相當(dāng)?shù)那闆r下，價格敏感度正在重新定義市場規(guī)則。

未來的商業(yè)課堂里，沒有固定的教育者與被教育者，只有持續(xù)對話的合作伙伴。余惠勇的百果園如若不明白這個淺顯的道理，他的經(jīng)營注定失敗。

個人觀點，僅供參考。

受限于數(shù)據(jù)與認(rèn)知局限，無法保證內(nèi)容的絕對準(zhǔn)確客觀，如有異議請聯(lián)系文軒。

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