平臺的結(jié)構(gòu)性矛盾難以根治。

作者丨象升

出品丨零售公園

駛?cè)肷虡I(yè)化深水區(qū)后，小紅書想讓電商挑起更重的擔(dān)子。

2025年8月12日，小紅書組建“大商業(yè)板塊”，首席運(yùn)營官柯南擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，與首席營銷官之恒組成領(lǐng)導(dǎo)班子。小紅書表示，此調(diào)整旨在促進(jìn)商業(yè)化廣告業(yè)務(wù)與交易業(yè)務(wù)深度協(xié)同，推動產(chǎn)品、技術(shù)、人才等資源跨部門協(xié)作。

據(jù)了解，商業(yè)部和交易部是小紅書最重要的兩個商業(yè)化部門，分別負(fù)責(zé)廣告和電商業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)人分別為之恒和柯南。此前，小紅書的商業(yè)體系按照廣告、電商分別縱向搭建。

此番組建“大商業(yè)板塊”，意味著小紅書希望商業(yè)部和交易部建立橫向聯(lián)系。而讓柯南擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，則在很大程度上說明，電商業(yè)務(wù)已成為小紅書商業(yè)化進(jìn)程的重中之重。

不過需要注意的是，過去幾年，小紅書一直在積極加碼電商業(yè)務(wù)。但與抖音、快手等內(nèi)容平臺已靠電商業(yè)務(wù)打開想象空間不同，小紅書的電商業(yè)務(wù)一直裹足不前。如果無法真正跑通電商模式，即便進(jìn)行組織層面的調(diào)整，小紅書的電商業(yè)務(wù)或許依然難以突破成長天花板。

一、電商短板明顯

與大部分內(nèi)容平臺相比，小紅書布局電商業(yè)務(wù)，有先天優(yōu)勢。因?yàn)樾〖t書是一個“種草”內(nèi)容平臺，諸多用戶都會在該平臺分享、瀏覽購物攻略。

2023年末舉辦的“萬物皆可種草”2024 WILL商業(yè)大會上，之恒透露，截止2023年9月30日，來自100多個行業(yè)、20多萬個SPU（標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品單元），在小紅書被搜索、討論、“種草”。

顯而易見，只要通過電商業(yè)務(wù)構(gòu)建起“種草-拔草”閉環(huán)，打通內(nèi)容與交易，小紅書就能在平臺內(nèi)攫取流量的“剩余價值”，進(jìn)而博取亮眼的業(yè)績。

不過遺憾的是，布局電商業(yè)務(wù)十余年，小紅書仍未成為中國重量級的電商平臺。QuestMobile披露的《2025年618洞察報告》顯示，2023年-2025年各年618，小紅書的月活僅為1億左右，遠(yuǎn)低于淘寶、拼多多、抖音等平臺。

這一方面當(dāng)然是因?yàn)樾〖t書的電商戰(zhàn)略幾經(jīng)搖擺，先是押注自營跨境電商，后又淺嘗輒止地布局過社區(qū)、買手、直播等電商形式；另一方面，也與小紅書遲遲沒有建立起成熟的電商生態(tài)有直接聯(lián)系。

消費(fèi)者產(chǎn)生下單的欲望，其實(shí)僅僅是電商業(yè)務(wù)成立的前提。由于電商產(chǎn)業(yè)競爭異常激烈，唯有在供應(yīng)鏈、交易、服務(wù)等維度具備全面出眾的商業(yè)護(hù)城河，電商平臺才能持續(xù)贏得用戶。

2025年6月，京東集團(tuán)董事局主席劉強(qiáng)東對外表示，“我們京東能夠贏，能夠走到今天，戰(zhàn)略就是六個字：體驗(yàn)、成本、效率。體驗(yàn)做到最好，成本做到最低?！?/p>

比如，《聚焦中國95后消費(fèi)群體》報告顯示，超過50%的95后消費(fèi)者希望當(dāng)天甚至半天內(nèi)收到商品。依靠京東物流，京東可以做到211限時達(dá)、次日達(dá)，甚至提供夜間配、京尊達(dá)等服務(wù)，以極快的效率，將商品送到消費(fèi)者手中，自然可以成為電商賽道的重量級玩家。

對比而言，小紅書不要說高效的物流能力，甚至連電商產(chǎn)業(yè)最核心的大消費(fèi)品類都沒能完全覆蓋。2025年5月，《最話FunTalk》援引內(nèi)部人士消息稱，“目前小紅書上實(shí)現(xiàn)內(nèi)循環(huán)的KA客戶還比較少，成交主要來自于小眾和新鮮的品牌。”

簡而言之，小紅書的流量基本盤與貨盤之間存在一道裂痕。由于不能最大限度滿足消費(fèi)者對于大眾消費(fèi)品的需求，小紅書的電商業(yè)務(wù)自然難以強(qiáng)勢崛起。

二、以市場換心智

正因?yàn)橐庾R到了自家的電商生態(tài)難以最大限度滿足消費(fèi)者的購物需求，2025年以來，小紅書不再“封閉”，而是積極與外部電商平臺展開合作。

2025年618前夕，小紅書相繼與阿里、京東達(dá)成合作，小紅書內(nèi)的商品鏈接可直接跳轉(zhuǎn)至淘寶、天貓、京東等電商平臺，打通從種草到購買的全鏈路。

需要注意的是，向電商平臺開放外鏈，并不意味著小紅書將徹底放棄電商業(yè)務(wù)，成為另一個“蘑菇街”。官方資料顯示，目前在小紅書內(nèi)，可以通過跳轉(zhuǎn)外鏈，在外部電商平臺購買的商品僅限大快消、運(yùn)動戶外、大健康等品類。服飾、家居等品類的商品，依然只能在小紅書平臺內(nèi)購買。

參照抖音、快手等內(nèi)容平臺的經(jīng)驗(yàn)，小紅書似乎希望通過開放外鏈，帶動自家的電商業(yè)務(wù)在消費(fèi)者與商家兩個維度實(shí)現(xiàn)突破。

抖音的電商業(yè)務(wù)始于2018年，由于起步之初缺少成熟的電商生態(tài)，其只能通過給第三方電商平臺引流促成交易?！锻睃c(diǎn)LatePost》報道稱，經(jīng)過多年深耕，2020年抖音電商GMV超5000億元，其中僅1000多億元來自抖音自有電商平臺；3000多億元均來自第三方電商平臺。

隨著消費(fèi)習(xí)慣逐漸養(yǎng)成、自家的電商業(yè)務(wù)邁上正軌，2020年10月，抖音果斷封禁第三方電商平臺的外部商品鏈接。對此，時任抖音電商總裁康澤宇表示，“切斷外鏈對用戶體驗(yàn)更好，商家也基本都做好準(zhǔn)備了。”

有抖音的成功經(jīng)驗(yàn)珠玉在前，小紅書向第三方電商平臺開放外鏈，也可以以較低的成本、較高的效率，培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，積累電商品牌認(rèn)知。

另一方面，如前文所述，小紅書電商生態(tài)最大的短板在于，缺少大消費(fèi)領(lǐng)域的KA客戶。通過向第三方電商平臺開放外鏈，小紅書還能補(bǔ)足客戶層面的短板。

開放外鏈合作中，小紅書不希望和阿里媽媽直接往來，而要求直接和廣告主簽約。

對此，小紅書相關(guān)人士表示，“KA客戶可以直接看到種草后的交易數(shù)據(jù)，進(jìn)而看到小紅書用戶的購買力，如果帶貨能力強(qiáng)或數(shù)據(jù)好，KA客戶肯定會考慮在小紅書開店，畢竟跳轉(zhuǎn)的動作中間可能也會導(dǎo)致用戶的流失。”

由此來看，小紅書最新的開放外鏈之舉可謂一箭雙雕：一方面，商品品類與供給大幅擴(kuò)充，不僅能更好滿足用戶的購物需求，也有助于強(qiáng)化其電商品牌心智；另一方面，借助龐大的消費(fèi)群體，小紅書得以與KA客戶建立更緊密的聯(lián)系，吸引商家加速入駐，從而推動電商業(yè)務(wù)踏上“上升螺旋”。

三、不想“卷”低價

為了像抖音、快手等內(nèi)容平臺一樣，在“上升螺旋”成型后，及時擺脫第三方電商平臺、踏上獨(dú)立電商之路，小紅書也正積極發(fā)力自有電商業(yè)務(wù)。

2025年6月1日，小紅書電商“友好市集”開業(yè)，符合“商品友好、服務(wù)友好、價格也友好”理念的商家可報名入選。小紅書將為入選的優(yōu)質(zhì)商品提供超10億社區(qū)流量傾斜，并提供“友好市集”專屬標(biāo)簽。

與此同時，小紅書的電商功能還不斷豐富。比如，小紅書進(jìn)一步擴(kuò)大了評論區(qū)掛商品鏈接的范圍，商家、買手、用戶可以在任何筆記評論區(qū)發(fā)布商品鏈接。

凡此種種，很大程度上說明，小紅書正致力于推動社區(qū)內(nèi)容與電商業(yè)務(wù)加速融合，通過極具沉浸感的“種草”內(nèi)容優(yōu)勢，反哺電商業(yè)務(wù)。

事實(shí)證明，小紅書的諸多舉措，確實(shí)有力豐富了電商生態(tài)。2025年1月，小紅書披露，近一年，新入駐小紅書的商家數(shù)增長8.1倍，年銷過億的商家數(shù)增長3.3倍，年銷過五千萬的商家數(shù)增長4.6倍；買手人數(shù)增長8.1倍，買手直播間的購買用戶數(shù)增長3.4倍，單場直播千萬的買手?jǐn)?shù)增長2.6倍。

不過需要注意的是，與傳統(tǒng)電商平臺以“電商”業(yè)務(wù)為發(fā)展核心不同，作為內(nèi)容平臺，小紅書依然偏重社區(qū)氛圍，拒絕“以流量換低價”。對此，柯南表示，“生活方式電商想讓用戶在小紅書買到的，不僅是好產(chǎn)品，也是一種向往的生活?！?/p>

“生活方式電商”的定位，固然有助于小紅書避開慘烈的價格戰(zhàn)，但卻愈發(fā)難以彌合流量與貨盤之間的結(jié)構(gòu)性裂痕。

因?yàn)殡娚唐脚_如果想做大做強(qiáng)，離不開集中爆款模式。一方面，爆款能形成強(qiáng)大的用戶心智，占據(jù)品類認(rèn)知，從而吸引更多流量和轉(zhuǎn)化；另一方面，集中爆款也能帶動供應(yīng)鏈效率提升，降低成本，實(shí)現(xiàn)價格優(yōu)勢，進(jìn)一步提升競爭力。

對于電商平臺而言，爆款不僅能帶動GMV增長，還能吸引更多品牌和商家入駐，形成良性循環(huán)。相比“佛系”的精品商品策略，集中打造爆款的模式，更容易在短期內(nèi)積累規(guī)模效應(yīng)和市場話語權(quán)，是電商平臺突圍和擴(kuò)張的必由之路。

由此來看，作為一個“種草”平臺，小紅書連續(xù)多年布局電商業(yè)務(wù)而不得的核心誘因似乎在于，其面臨電商業(yè)務(wù)功利化與社區(qū)氛圍價值化二元對立的結(jié)構(gòu)性矛盾，不希望簡單粗暴的電商業(yè)務(wù)破壞良好的社區(qū)氛圍。

接下來，如果不能靈活調(diào)整平臺面臨的結(jié)構(gòu)性矛盾，即便成立大商業(yè)板塊，小紅書或許也難以靠電商業(yè)務(wù)打開想象空間。