當2025年中國汽車論壇的聚光燈落在阿維塔科技總裁陳卓身上時，他一句 “傳統汽車營銷有點腐朽了，CMO 或面臨失業(yè)” 的論斷，瞬間攪動了行業(yè)討論?？甚r少有人注意到，就在他拋出這句 “營銷宣言” 的兩個月前，阿維塔前CMO李鵬程已悄然加盟智駕頭部公司Momenta——這位曾帶著小鵬團隊加盟、立志為阿維塔營銷破局的老將，僅在職一年便匆匆離場。

阿維塔，這個承載著長安汽車高端化夢想、背靠長安、華為、寧德時代 “三巨頭” 的品牌，自誕生起就被寄予厚望。但從長安蔚來時期的醞釀，到阿維塔科技的獨立運營，它的成長軌跡里始終繞不開 “辛酸” 二字：人事頻繁變動打亂戰(zhàn)略節(jié)奏，營銷玩法不斷求變卻難掩銷量焦慮，2025年22萬輛的年度目標，上半年僅完成5.91萬輛，月均萬輛的業(yè)績像一道鴻溝，橫亙在“高端夢”與現實之間。

奠基者的離場與過客的來去

阿維塔的人事動蕩，繞不開兩個人：譚本宏與李鵬程。

譚本宏是阿維塔的 “奠基人”。2020年6月，他接手長安蔚來董事長，兩年后推動品牌升級為阿維塔科技，親自出任董事長兼CEO。在他的主導下，阿維塔確定了“華為HI模式” 的技術路線，推出首款車型阿維塔11（參數丨圖片），完成了從0到1的搭建。彼時的阿維塔，雖未在市場上掀起巨浪，但至少有了清晰的方向——直到 2023年12月的那場人事“突襲”。

這一年12月12日，長安汽車宣布調整阿維塔管理層：長安汽車董事長朱華榮親自兼任阿維塔董事長，譚本宏則調任長安汽車黨委副書記，離開他親手打造的阿維塔。官方口徑里，這是 “集團層面的戰(zhàn)略調整”，但明眼人都能看出，這意味著阿維塔的戰(zhàn)略主導權正式回歸長安集團。作為最熟悉阿維塔業(yè)務的高管，譚本宏的離開，讓阿維塔失去了一位 “掌舵者”，也為后續(xù)的人事變動埋下伏筆。

三個月后，李鵬程的離職消息傳來，更像是這場調整的“余震”。2023年2月，李鵬程從小鵬汽車跳槽至阿維塔，身兼副總裁、CMO 及用戶發(fā)展中心副總經理三職，還帶來了一批小鵬舊部——這份 “帶團隊加盟”的動作，足以見得他對阿維塔營銷戰(zhàn)略的信心。彼時，他的直接匯報對象是譚本宏，兩人或許在“如何打響阿維塔品牌”上有過共識。

但譚本宏的調離，徹底改變了這一局面。新董事長朱華榮對營銷有自己的判斷，他在2024 年長安全球伙伴大會上痛批行業(yè) “夸大宣傳”：“幾十萬的車非要說上千萬，做廣告都沒有底線了”，這話直指理想L9“500 萬內最好SUV”、余承東“問界M9 1000萬內最好SUV” 的言論，也為阿維塔的營銷定了調—— 走“務實、反亂象” 的路線。這與李鵬程過往擅長的 “高舉高打” 營銷風格是否契合？答案或許藏在他的離職里。離開阿維塔后，李鵬程曾感慨 “汽車行業(yè)越來越走向癲狂”，最終選擇加盟低調務實的智駕公司Momenta，某種程度上也是對過去一年經歷的無聲回應。

從譚本宏的 “功成身退” 到李鵬程的 “匆匆過客”，阿維塔的人事變動看似偶然，實則暴露了長安集團對高端品牌的 “強管控” 思路——當阿維塔的發(fā)展未達預期時，集團層面的調整優(yōu)先于品牌自身的節(jié)奏。但這種頻繁變動，也讓阿維塔的營銷戰(zhàn)略屢屢“斷檔”，難以形成長期積累。

從“反行業(yè)亂象”到“高管言論出圈”

人事變動背后，是阿維塔營銷邏輯的徹底轉向。在朱華榮接手前，阿維塔的營銷更依賴李鵬程這樣的專業(yè)CMO，試圖通過傳統的品牌傳播、用戶運營打開市場；但朱華榮上任后，阿維塔的營銷有了新標簽——“高管言論出圈”。

朱華榮本人成了第一個“發(fā)言人”。除了痛批行業(yè)夸大宣傳，他還公開表態(tài) “華為 HI 模式更符合國家產業(yè)政策和商業(yè)規(guī)律”，并暗批華為智選模式——要知道，阿維塔是華為HI模式的核心合作伙伴，而問界則是智選模式的代表。這番言論，既是為阿維塔的技術路線站臺，也是在行業(yè)中劃出“陣營”，短期內確實為阿維塔帶來了大量話題度。

接過營銷“接力棒”的，是阿維塔總裁陳卓。李鵬程離職后，阿維塔并未再設CMO職位，營銷工作直接由陳卓統籌。這位總裁的風格比朱華榮更激進，他在2025年中國汽車論壇上直言“傳統汽車營銷有點腐朽了，CMO或面臨失業(yè)”，還在多個新車發(fā)布會上金句頻出，比如“酒香不怕巷子深的時代早過去了，但瞎吆喝的時代也該結束了”。

這種“去 CMO 化”、靠高管言論出圈的營銷模式，確實有其優(yōu)勢：一方面，高管的身份自帶權威性，言論更容易引發(fā)行業(yè)關注和媒體解讀，成本遠低于傳統廣告；另一方面，朱華榮和陳卓的言論緊扣行業(yè)熱點，既能凸顯阿維塔的“差異化立場”，又能精準吸引對 “行業(yè)亂象不滿”的消費者。比如，當消費者對“500萬內最好SUV”的說法產生審美疲勞時，阿維塔“不夸大、講務實”的表態(tài)，反而能收獲一波好感。

但風險也隨之而來。首先，這種營銷高度依賴高管個人風格，一旦言論失當，很容易反噬品牌。比如朱華榮對華為智選模式的質疑，雖立場明確，卻也可能間接得罪合作生態(tài)中的其他伙伴；其次，話題熱度不等于銷量轉化。阿維塔12在 2023年12月曾宣布“大定突破2萬臺”，但交付后銷量并未持續(xù)走高，2024年月均銷量仍徘徊在千輛到兩千輛之間——這說明，高管的言論能吸引“關注”，卻未必能留住“用戶”。

更關鍵的是，“去CMO 化” 是否意味著營銷體系的弱化？傳統 CMO 的職責不僅是 “發(fā)聲”，還包括市場調研、用戶洞察、渠道協同等體系化工作。阿維塔取消CMO職位后，這些工作由誰來統籌？如果只靠高管言論短期“破圈”，而缺乏長期的用戶運營和渠道建設，營銷終將淪為“曇花一現”。

22萬目標下的“不及格”現實

營銷的熱鬧，終究要靠銷量來檢驗。而阿維塔的銷量數據，卻寫滿了“不及格”。

回顧阿維塔的銷量歷程：2023年是它推出首款車型阿維塔11后的第一個完整年，全年累計銷量僅2.76萬輛，其中阿維塔11多個月份銷量只有千輛出頭，最好的月份也不過兩千多輛；2023年12月，阿維塔12宣布 “大定突破 2 萬臺”，一度被視為 “爆款信號”，但交付后市場反響平平，未能復制其他高端車型“交付即熱銷”的態(tài)勢。

到了2025年，阿維塔給自己定下了22萬輛的年度銷量目標——這個目標比2023年的銷量翻了近 8 倍，顯然是長安集團對其高端化寄予的厚望。但現實卻很骨感：2025年上半年，阿維塔僅售出5.91萬輛，完成全年目標的27%，月均銷量維持在1萬輛左右。按照這個節(jié)奏，要完成22萬輛的目標，下半年每月需售出近2.7萬輛，幾乎是上半年月均銷量的3倍 ——難度可想而知。

銷量不達預期，問題到底出在哪？從產品端看，阿維塔11和12雖搭載了華為智駕、寧德時代電池等核心資源，但其定位和差異化并不清晰。在高端新能源市場，特斯拉Model Y靠“品牌 + 性價比”占據主流，理想靠“家庭用戶精準定位”突圍，小鵬靠“智駕技術” 吸引科技愛好者，而阿維塔既沒有特斯拉的品牌力，也沒有理想的用戶精準度，即便有華為智駕加持，也難以在“智駕內卷”的市場中脫穎而出——畢竟，小鵬、問界、理想等品牌都在主打智駕，阿維塔的“HI 模式”優(yōu)勢并未轉化為用戶的“必選理由”。

從營銷端看，阿維塔的“高管言論出圈”雖帶來了話題，但未能有效轉化為“到店率”和“下單率”。比如，消費者可能因為朱華榮的批評關注到阿維塔，但最終決定是否購車時，還是會對比產品配置、價格、服務等實際因素。如果營銷只停留在“話題層面”，而沒有配套的渠道拓展（比如線下門店覆蓋不足）、用戶體驗（比如試駕服務不完善）、售后保障，那么“關注”終究難以變成“購買”。

更深層的問題，或許是阿維塔的“身份焦慮”。作為長安、華為、寧德時代三方合作的產物，它本應整合三方優(yōu)勢，但現實是，三方的協同效應并未完全發(fā)揮：長安主導品牌和制造，華為提供智駕技術，寧德時代提供電池，這種“分工合作”看似完美，卻缺乏一個統一的戰(zhàn)略核心——比如，華為在智選模式中對問界的參與度更高，而在HI模式中更像是“技術供應商”，阿維塔難以獲得像問界那樣的“華為全棧支持”；長安雖然主導品牌，但高端化經驗不足，難以像理想、蔚來那樣打造出鮮明的品牌調性。這種“三方拉扯”，讓阿維塔在產品定義、營銷戰(zhàn)略上屢屢搖擺，最終陷入“高不成低不就”的困境。

“高端困局”不是個例

阿維塔的 “高端困局”，其實是自主車企高端化進程中的一個縮影。近年來，長安、吉利、長城等傳統車企紛紛推出高端品牌，試圖擺脫“性價比”標簽，但真正能在高端市場站穩(wěn)腳跟的寥寥無幾。阿維塔的經歷，至少給這些品牌提了三個醒：

第一，人事穩(wěn)定是戰(zhàn)略連貫的前提。高端品牌的建設需要長期投入，從品牌定位、產品研發(fā)到營銷推廣，都需要時間積累。如果頻繁調整管理層，很容易導致戰(zhàn)略 “朝令夕改”，讓品牌失去方向。譚本宏的調離、李鵬程的離職，讓阿維塔的營銷戰(zhàn)略兩度轉向，浪費了寶貴的市場窗口期——這也是很多傳統車企高端品牌的通?。阂坏┒唐跇I(yè)績不佳，就急于調整管理層，卻忽略了高端化的“長期主義”本質。

第二，營銷不能只靠“出圈”，更要靠“體系”。高管言論能帶來短期話題，但長期來看，高端品牌需要靠體系化的營銷能力——包括精準的用戶洞察、完善的渠道網絡、持續(xù)的用戶運營、一致的品牌調性。阿維塔取消CMO 職位，看似是“營銷創(chuàng)新”，實則可能是對體系化營銷的忽視。相比之下，理想汽車不僅靠“家庭定位”出圈，更靠“直營渠道 + 用戶社群運營” 構建了完整的營銷體系，這才是其銷量穩(wěn)定的核心原因。

第三，“三方合作”需找到“核心主導者”。阿維塔的三方合作模式本是優(yōu)勢，但缺乏統一的戰(zhàn)略核心，導致協同效應不足。反觀蔚來、理想等新勢力，都是 “創(chuàng)始人主導”，戰(zhàn)略方向清晰，決策效率高；問界雖然是華為和賽力斯合作，但華為在智選模式中占據主導地位，能快速整合資源。對于阿維塔而言，要么長安徹底放權，讓品牌擁有更多自主權；要么三方明確核心主導者，避免“各自為政”——否則，即便有再好的技術和資源，也難以形成合力。

結語：阿維塔還需 “沉下心”

對于阿維塔來說，2025年剩下的時間里，要完成22萬輛的銷量目標幾乎是 “不可能完成的任務”。但比銷量更重要的，是找到自己的“核心競爭力”：是繼續(xù)靠華為智駕深耕科技愛好者市場，還是調整定位吸引更廣泛的高端用戶？是堅持 “高管言論營銷”，還是重建體系化的營銷能力？這些問題的答案，將決定阿維塔能否在高端市場 “活下去”，也將影響長安汽車高端化的未來。

阿維塔的“無奈”還在繼續(xù)，但自主車企的高端化之路，或許能從它的經歷中找到更多前行的方向——畢竟，高端化從來不是一場“短跑”，而是一場需要戰(zhàn)略、耐心和體系支撐的“馬拉松”。