撰 文|魏浩征《中歐商業(yè)評論》特約作者 勞達咨詢及塞氏中國研究院創(chuàng)始人，《自驅(qū)型組織》作者

一場全球規(guī)模的工作方式實驗正在上演，不同企業(yè)的選擇背后，是“層級制”與”自組織“兩種管理哲學(xué)的根本差異。

2025 年 9 月，攜程發(fā)布了一條通知，迅速引爆網(wǎng)絡(luò)。通知很短：“產(chǎn)研員工周三、周五申請居家辦公，提交即通過，無需主管審批，信息同步主管即可?！?沒有復(fù)雜的條款，沒有附加的條件，像一把鑰匙，輕輕打開了 “信任” 的門。

然而，在此前一年，亞馬遜的通知帶著不容置疑的強硬：“從2025年1月開始，員工每周必須在辦公室工作五天，除非有 S-team 高管特批。” S-team，這個指向亞馬遜 CEO 的高管團隊，把 “例外” 的門檻抬到了幾乎不可觸及的高度，像一道枷鎖，重新扣緊了 “控制” 的鏈。

一邊是 “解綁”，一邊是 “收緊”；一邊是中國企業(yè)的大膽實驗，一邊是硅谷巨頭的集體回頭。這場橫跨大洋的 “辦公桌戰(zhàn)爭”，真的是 “居家辦公好” 還是 “到崗辦公優(yōu)” 的選擇題嗎？到底什么才是真正的效率殺手？

我翻遍了攜程 3 年混合辦公與亞馬遜等要求重返辦公室的相關(guān)報道后發(fā)現(xiàn)：這場爭論的核心，從來不是 “在哪里辦公”，而是 “用什么邏輯管理”—— 是延續(xù)工業(yè)時代的 “過程管控”，還是擁抱數(shù)智時代的 “結(jié)果共識”？

對企業(yè)家、高管、HR 來說，看懂這兩家公司的選擇，或許能找到組織進化的 “第三選項”。

現(xiàn)象：

兩個極端的實驗，

兩種完全不同的底層邏輯

先看攜程。很多人覺得它 “取消審批” 是拍腦袋的福利，但實際上，這是一場持續(xù) 3 年的 “信任迭代”。

2022 年，攜程第一次推出“3+2” 混合辦公時，還帶著謹慎的試探：員工每周可選 1-2 天居家，但必須提前 24 小時找主管審批，主管有權(quán)根據(jù)項目進度駁回。那時的邏輯是 “我給你自由，但你得證明你值得”。

但數(shù)據(jù)很快打了臉：審批環(huán)節(jié)成了最大的 “制度摩擦”。主管平均每天要花 1.2 小時處理居家申請，其中 87% 的申請最終都會通過 —— 本質(zhì)上，這個審批只是 “走個流程”。更意外的是，那些被批準居家的員工，工作成果提交數(shù)量、工作響應(yīng)速度等，比辦公室員工高出一大截。

攜程集團董事局主席梁建章稱，居家辦公后，員工績效沒收到任何負面影響，而且員工滿意度提高了、流失率下降了。

為什么？攜程產(chǎn)研負責(zé)人后來在內(nèi)部信里說了一句話：“程序員的高效，不在坐班 8 小時，而在有沒有不被打斷的‘心流時間’。” 居家辦公少了會議室的臨時召喚、茶水間的閑聊，反而讓深度工作成了可能。

于是有了 2024 年的第二次調(diào)整：審批權(quán)下放給團隊，主管只能 “建議” 不能 “駁回”；到了 2025 年，干脆取消審批，提交即通過。這三步走，每一步都踩著數(shù)據(jù)的腳印，背后是管理邏輯的徹底轉(zhuǎn)變：從 “我要控制你”，變成 “我信你能做好”。

這種信任不是空談，而是有兩套體系托底：

一套是 “結(jié)果導(dǎo)向的評估體系”。攜程把產(chǎn)研崗的 KPI 拆成了 “可量化的交付物”——不是 “今天寫了多少行代碼”，而是 “本周完成了支付模塊的 3 個功能點，上線后故障率低于 0.1%”。每個季度，同事、客戶、主管會從 “結(jié)果質(zhì)量”“協(xié)作效率”“創(chuàng)新貢獻” 三個維度打分，考勤時長根本不進入評估項。

另一套是 “社會價值的延伸”。梁建章一直想把混合辦公做成 “多贏實驗”：員工省了通勤時間，能陪孩子、照顧老人；公司省了辦公空間，每年租金減少 2300 萬；社會少了通勤車流，上海虹橋片區(qū)的早高峰擁堵指數(shù)下降了7%。這種 “企業(yè) - 員工 - 社會” 的共振，讓政策有了更持久的生命力。

再看亞馬遜，它的 “強制返崗” 同樣不是一時沖動，而是藏著深深的 “效率焦慮”。

亞馬遜 CEO 安迪?賈西在內(nèi)部備忘錄里寫了一句話，很能說明問題：“我們發(fā)現(xiàn)，遠程會議的決策時長比線下多 40%，新員工融入團隊的時間從3個月變成了6個月?！?這句話背后，是亞馬遜的業(yè)務(wù)特性 —— 它不是純技術(shù)公司，而是 “電商+ 云服務(wù) + AI” 的綜合體，很多工作需要 “跨部門的即時協(xié)作”。

比如，一個 Prime 會員的物流方案，需要電商團隊、倉儲團隊、技術(shù)團隊坐在一起，對著白板畫流程，一個疑問拋出來，當場就能得到回應(yīng)；如果是遠程會議，一個人發(fā)言時，其他人可能在靜音刷郵件，一個問題要等幾輪回復(fù)才能理清。這種 “協(xié)作損耗”，對追求 “極致效率” 的亞馬遜來說，是無法接受的。

更深層的原因，是亞馬遜的 “管理基因”。它從成立之初就帶著 “科層制” 的烙?。呵逦穆毤夡w系、嚴格的流程規(guī)范、自上而下的決策模式。這種模式在大規(guī)模擴張時很有效，但到了數(shù)字時代，就成了 “慣性”—— 管理者習(xí)慣了 “看到員工坐在工位上才放心”，習(xí)慣了 “通過考勤來判斷敬業(yè)度”，突然要轉(zhuǎn)向 “信任員工自主管理”，很難。

所以，亞馬遜的返崗政策，還加了一條 “減少 15% 的管理人員”，說是 “消除層級”，本質(zhì)上是 “用更密集的管理來彌補信任的缺失”—— 人少了，就要管得更嚴，才能保證 “過程不出錯”。

攜程和亞馬遜的選擇，看似是“居家”和“到崗”的對立，實則是“數(shù)智時代管理”和“工業(yè)時代管理”的碰撞：一個在主動打破慣性，一個在被動捍衛(wèi)傳統(tǒng)。沒有過程的結(jié)果無法復(fù)制，沒有結(jié)果的過程毫無價值。

爭議：

三個核心矛盾，

暴露所有企業(yè)的管理困境

這場爭論之所以能引發(fā)全網(wǎng)熱議，是因為它戳中了所有企業(yè)的痛點。不管是支持攜程的 “自由派”，還是認同亞馬遜的 “管控派”，本質(zhì)上都是在糾結(jié)三個核心矛盾。

矛盾1：過程可見vs結(jié)果可控——老板到底該信什么？

谷歌前 CEO 埃里克·施密特說的那句話，其實代表了很多老板的心聲：“居家辦公讓員工不夠努力，工作與生活的平衡比獲勝更重要。” 他將谷歌在AI競賽中落后于OpenAI歸咎于遠程辦公政策（盡管他隨后為此言論道歉），這句話錯了嗎？站在老板的角度，似乎沒錯 —— 看不到員工的工作過程，怎么保證結(jié)果能落地？

但谷歌工會的反駁更犀利：“拖慢效率的不是遠程辦公，而是人手不足、目標模糊、頻繁裁員?！?這句話也戳中了要害 —— 如果老板只能靠 “看過程” 來管理，說明公司根本沒有“結(jié)果可控” 的體系。

攜程的做法，其實是把這個矛盾解開了：它不看 “過程”，但通過 “目標拆解 + 進度透明” 來保證 “結(jié)果”。比如，一個產(chǎn)研團隊要做 “酒店預(yù)訂系統(tǒng)的升級”，會先把目標拆成“需求分析→原型設(shè)計→代碼開發(fā)→測試上線” 四個階段，每個階段都有明確的交付物和截止時間，進度會實時同步在飛書文檔上，主管不用催，打開文檔就知道哪里滯后了，哪里需要支持。

反觀很多企業(yè)，之所以害怕居家辦公，是因為目標本身就模糊 ——“這個季度要提升用戶體驗”“要優(yōu)化產(chǎn)品性能”，沒有量化的標準，沒有明確的交付物，最后只能靠 “看員工有沒有加班”“有沒有到崗” 來判斷工作態(tài)度。這種 “過程依賴癥”，才是管理的最大問題。

矛盾2：個體自由vs組織協(xié)同——如何平衡“放”和“收”？

員工喜歡居家辦公，核心是想要 “個體自由”—— 不用早起擠地鐵，能靈活安排工作時間；但老板擔(dān)心的是 “組織協(xié)同”—— 大家都自由了，團隊怎么擰成一股繩？

這個矛盾，在攜程和亞馬遜身上都有體現(xiàn)。攜程的員工也抱怨：“居家辦公后，跨部門溝通要等半天，一個需求確認要發(fā)十幾條消息。” 亞馬遜的員工也吐槽：“到崗辦公每天要開 3 個小時的無效會議，根本沒有時間做自己的事?！?/p>

問題出在哪里？不是 “自由” 和 “協(xié)同” 本身矛盾，而是企業(yè)沒有找到“平衡的方法”。

騰訊的 “遠程團隊增效五力模型”，其實就是在解決這個問題。其中有兩個力很關(guān)鍵：

一個是 “規(guī)則力”—— 明確什么事情必須同步溝通，什么事情可以異步處理。比如，緊急的 Bug 修復(fù)，必須馬上開視頻會議；非緊急的需求討論，可以把方案寫在文檔里，大家在 24小時內(nèi)回復(fù)意見。這樣既保證了協(xié)同效率，又不占用員工的 “心流時間”。

另一個是 “中臺力”—— 用數(shù)字化工具讓工作透明化。騰訊用企業(yè)微信搭建了 “遠程協(xié)作中臺”，不管是產(chǎn)品需求、開發(fā)進度，還是測試報告，都能在中臺里找到，不用再反復(fù)發(fā)郵件、傳文件。比如，一個設(shè)計師上傳了原型圖，產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)工程師可以直接在圖上標注意見，所有修改記錄都有追溯，避免了 “信息差” 導(dǎo)致的協(xié)同損耗。

其實，“個體自由” 和 “組織協(xié)同” 不是對立面。自由是 “在規(guī)則內(nèi)的自由”，協(xié)同是 “用工具保障的協(xié)同”。就像攜程允許員工在咖啡廳、度假酒店辦公，但要求核心項目必須在每周二集中到崗溝通 —— 這就是 “放” 和 “收” 的平衡。

矛盾3：工作生活平衡vs工作生活模糊——員工到底該怎么選？

很多人以為，居家辦公能實現(xiàn) “工作生活平衡”，但現(xiàn)實是，小紅書上 #居家辦公比上班累# 的話題有百萬瀏覽量，有員工曬出自己的作息：“早上 8 點起床就開電腦，晚上 11 點還在回復(fù)工作消息，周末也會被臨時任務(wù)打斷。”

這是一個更隱蔽的矛盾：居家辦公打破了 “辦公室” 和 “家” 的物理邊界，也讓 “工作” 和 “生活” 的心理邊界變得模糊。

攜程不是沒遇到這個問題。2024 年春節(jié)，它推出 “返鄉(xiāng)辦公” 政策，允許員工從 12 月 29 日到 2 月 15 日居家辦公，結(jié)果很多員工反映 “每天工作 12 小時，比在公司還累”。于是，攜程在 2025 年的政策里加了一條“數(shù)字靜默區(qū)”——每晚8點后，工作群里不能發(fā)消息，除非是緊急故障；員工也可以設(shè)置“免打擾時段”，這段時間收到的工作消息，不用即時回復(fù)。

還有一個解決辦法，是 “儀式感”。騰訊的遠程團隊有個不成文的規(guī)定：每天早上 9 點，大家在視頻會議里 “虛擬擊掌”，就像在辦公室里打招呼一樣；晚上 6 點，團隊一起在群里發(fā) “今日完成清單”，然后 “下班”。這種儀式感，能幫助員工在心理上區(qū)分 “工作時間” 和 “生活時間”。

其實，工作生活平衡的本質(zhì)，不是 “工作和生活各占一半”，而是 “能自主掌控兩者的邊界”。居家辦公的問題，不是“自由太多”，而是“邊界太少”——企業(yè)沒有幫員工建立邊界，員工自己也沒有意識去維護邊界。

破局：

沒有標準答案，

但有三種場景最優(yōu)解

看到這里，很多企業(yè)家可能會問：“那我到底該學(xué)攜程，還是學(xué)亞馬遜？”

我的答案是：都不用。因為沒有普適的 “標準答案”，只有 “場景最優(yōu)解”。企業(yè)要做的，不是盲目跟風(fēng)，而是先搞清楚自己的 “業(yè)務(wù)特性”“崗位類型”“團隊文化”，然后針對性地設(shè)計方案。

結(jié)合攜程、亞馬遜、騰訊的案例，我總結(jié)了三種典型場景的解決方案：

場景1：知識型崗位（如研發(fā)、設(shè)計）——“遠程為主，線下為輔”

這類崗位的核心需求是 “深度專注” 和 “獨立思考”，不需要頻繁的面對面溝通，適合以遠程工作為主。但要注意兩個關(guān)鍵點：

第一，用 “結(jié)果契約” 替代 “過程管控”。攜程給產(chǎn)研崗定的 KPI，從來不是 “工時”，而是 “交付質(zhì)量” 和 “創(chuàng)新價值”。比如，一個數(shù)據(jù)分析師的目標是 “本月完成 3 份用戶行為報告，為產(chǎn)品迭代提供 2 個可落地的建議”，至于他是早上寫還是晚上寫，在公司寫還是在家寫，根本不用管。

第二，定期線下 “補弱關(guān)系”。知識型崗位雖然不需要頻繁協(xié)作，但偶爾的面對面交流能激發(fā)創(chuàng)新。攜程的做法是，每周二讓產(chǎn)研團隊集中到崗，開 “創(chuàng)意工作坊”—— 大家圍著白板，把平時遠程溝通沒說透的問題擺出來，碰撞想法。MIT 的研究顯示，這種 “定期線下碰撞”，能彌補遠程辦公中 38% 的 “弱關(guān)系流失”（比如茶水間的偶然閑聊帶來的靈感）。

場景2：協(xié)作型崗位（如銷售、運營）——“混合辦公，彈性適配”

這類崗位的核心需求是 “跨部門協(xié)同” 和 “即時響應(yīng)”，完全居家會影響效率，完全到崗會浪費時間，適合混合辦公。關(guān)鍵是要做好 “時間劃分” 和 “工具適配”：

比如，某互聯(lián)網(wǎng)大廠的運營團隊是這么安排的：周一、周四到崗辦公，用于開跨部門會議、和客戶面談；周二、周三、周五居家辦公，用于寫方案、做數(shù)據(jù)分析。這樣既保證了 “協(xié)同效率”，又給了員工 “專注時間”。

工具上，要區(qū)分 “同步工具” 和 “異步工具”。同步工具（比如視頻會議、即時通訊）用于緊急溝通，比如和客戶確認需求、和團隊解決突發(fā)問題；異步工具（比如文檔協(xié)作、任務(wù)管理軟件）用于非緊急工作，比如提交方案、反饋意見。這樣能避免 “隨時被打擾”，也能保證信息不遺漏。

場景3：服務(wù)型崗位（如客服、倉儲）——“線下為主，靈活補位”

這類崗位的核心需求是 “現(xiàn)場響應(yīng)” 和 “流程標準”，必須以線下辦公為主，但可以適當增加靈活性，提升員工滿意度。

攜程的客服團隊就是個例子?？头枰诰€接聽用戶電話，必須在公司辦公，但攜程推出了 “彈性排班”—— 員工可以根據(jù)自己的生活需求，申請 “早班（8點- 16點）” 或 “晚班（14點-22點）”，只要保證每天 8 小時工作時長即可。數(shù)據(jù)顯示，這種彈性排班讓客服的離職率下降了 25%，用戶滿意度反而提升了 9%。

還有亞馬遜的倉儲團隊，雖然必須到崗，但亞馬遜在倉庫里設(shè)置了 “休息艙”，員工累了可以進去放松 15 分鐘，還提供免費的咖啡和零食。這種 “線下場景的人性化優(yōu)化”，其實也是對“服務(wù)型崗位不能居家” 的一種補償。

不管是哪種場景，核心都是 “以崗位特性為核心，而不是以管理慣性為核心”。就像梁建章說的：“混合辦公不是‘一刀切’的政策，而是‘千人千面’的方案?！?/p>

未來：

管理的終極進化，

是從“控制人”到“成就人”

寫到最后，我想回到一個更本質(zhì)的問題：居家辦公之爭，到底在爭奪什么？

表面上看，是在爭奪 “辦公地點的選擇權(quán)”；實際上，是在爭奪 “管理模式的話語權(quán)”—— 是延續(xù)工業(yè)時代 “把人當機器，靠控制提效率” 的舊模式，還是擁抱數(shù)智時代 “把人當伙伴，靠信任激活力” 的新模式？

攜程的實驗，其實給了我們一個重要啟示：管理的終極目標，不是“讓員工聽話”，而是“讓員工愿意為結(jié)果負責(zé)”。要做到這一點，需要三個層面的進化：

第一，管理者的角色進化：從“監(jiān)工”到“賦能者”

騰訊的 “4T 管理模型” 里，有一個核心觀點：“管理者要做‘兜底的人’，而不是‘指揮的人’?！?這句話放在混合辦公場景里，尤為重要。

以前，管理者的工作是 “看員工有沒有按時到崗、有沒有完成任務(wù)”；現(xiàn)在，管理者的工作是 “幫員工明確目標、提供資源、解決障礙”。比如，攜程的一個產(chǎn)研主管，每周只會和團隊開一次會，不是問 “你們做了什么”，而是問 “你們遇到了什么問題，需要我?guī)湍銈儏f(xié)調(diào)什么資源”。這種角色轉(zhuǎn)變，才是混合辦公能落地的關(guān)鍵。

第二，組織文化的進化：從“規(guī)則約束”到“共識凝聚”

很多企業(yè)擔(dān)心，居家辦公會讓文化稀釋 —— 員工不在一起，怎么認同公司的價值觀？

但攜程的實踐告訴我們：文化不是靠 “一起開會、一起團建” 來維持的，而是靠 “共同的目標、一致的價值觀” 來凝聚的。攜程在推行混合辦公時，反復(fù)強調(diào)一個共識：“我們的目標不是‘少上班’，而是‘更高效地創(chuàng)造價值’?！?這個共識，比任何考勤制度都管用。

還有某互聯(lián)網(wǎng)大廠的 “虛擬茶水間”，員工可以隨機匹配跨部門的同事，聊 15 分鐘非工作話題。這種 “無目的的交流”，看似浪費時間，實則在傳遞一種文化：“我們是伙伴，不只是同事?！?這種文化認同，才是組織凝聚力的核心。

第三，評價體系的進化：從“看過程”到“看結(jié)果”

這是最根本的一點。所有企業(yè)的管理困境，最終都能歸結(jié)到 “評價體系” 上。如果評價體系還是 “看考勤、看加班、看匯報”，那么不管是居家辦公還是到崗辦公，員工都會陷入 “表演型工作”—— 表面上很努力，實際上沒創(chuàng)造價值。

攜程的評價體系，給了我們一個很好的范本：它把 “結(jié)果” 拆成了三個維度 ——“業(yè)務(wù)價值”（比如代碼上線后對用戶的幫助）、“團隊貢獻”（比如幫助新人成長、分享技術(shù)經(jīng)驗）、“創(chuàng)新突破”（比如提出新的技術(shù)方案、優(yōu)化開發(fā)流程）。每個維度都有明確的量化標準，員工不用 “猜老板想要什么”，只要專注于 “創(chuàng)造價值” 即可。

世界經(jīng)濟論壇在 2020 年就預(yù)測：“未來 84% 的企業(yè)將實現(xiàn)工作流程數(shù)字化，44% 的企業(yè)將實行遠程辦公?！?現(xiàn)在來看，這個預(yù)測正在成為現(xiàn)實。但數(shù)字化不是 “把線下流程搬到線上”，遠程辦公也不是 “把辦公室搬到家里”——它們的本質(zhì)，都是管理模式的數(shù)字化、人性化進化。

攜程向左，亞馬遜向右，沒有誰對誰錯，只是選擇不同。居家辦公的兩種路線之爭，也說明真正的對手不是辦公地點，而是管理慣性。未來的贏家，一定是那些能打破管理慣性，真正做到 “以員工發(fā)展為中心，以價值結(jié)果為導(dǎo)向” 的企業(yè)。因為它們明白：管理的終極進化，不是 “控制人”，而是 “成就人”；組織的終極價值，不是 “賺多少錢”，而是 “讓每個成員都能在創(chuàng)造價值的過程中，實現(xiàn)自己的價值”。

這，才是未來工作的真正樣子。