2025年9月，杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的一份內部文件在業(yè)內炸鍋。

文件中提到：2026銷售年度起，公司決定將“娃哈哈”商標更換為“娃小宗”。原因是“復雜的歷史問題無法近期解決，經營暴露在法律風險之下”。

圖片來源：21世紀經濟報道

回顧此前的糾葛，宗馥莉這次是要把“國資、家族、老渠道”共同搭建的舊桌子，徹底掀翻。與其被舊規(guī)則卡脖子，不如自己造個新牌子，擺脫所有“歷史包袱”。

但這條路，并不好走。

01 商標之爭：股權制衡下的無奈

"娃哈哈"商標的所有權歸屬問題，始終是懸在宗馥莉頭上的達摩克利斯之劍。

根據娃哈哈集團現行股權結構，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團持股46%，宗馥莉繼承父親宗慶后29.4%的股權，職工持股會占24.6%。

這種三足鼎立的股權架構意味著，如果國資股東或職工持股會中任何一方不同意宗馥莉的“宏勝系”繼續(xù)生產經營娃哈哈產品，那么宏勝將面臨巨大的法律風險。

當前宏勝作為代工廠僅獲得生產環(huán)節(jié)授權，無權轉授經銷商使用“娃哈哈”商標。這導致西藏、青海等地經銷商在2025年仍使用“娃哈哈”品牌銷售宏勝產品時，可能構成商標侵權。

而且這種法律風險會隨著時間累積，這是宗馥莉絕對無法接受的。

事實上，宗馥莉并非沒有嘗試過解決商標問題。今年2月，娃哈哈集團曾計劃將387件"娃哈哈"系列商標轉讓至宗馥莉控股超51%的杭州娃哈哈食品有限公司。

據娃哈哈官方聲明透露，這些商標早年間就曾作為實物出資注入食品公司，只是因與歷史糾紛未完成登記備案。但這一嘗試在媒體曝光后被迫暫停，成為宗馥莉心中難以釋懷的遺憾。

在這種情況下，與其在商標使用權上持續(xù)博弈，不如打造完全可控的品牌資產，這是宗馥莉在現有法律框架和股權結構下的必然選擇。

02 宏勝崛起：宗慶后留給宗馥莉的“底氣”

宗馥莉另起爐灶的底氣很大程度上來自于屬于她的"宏勝系"商業(yè)帝國。

成立于2003年的宏勝飲料集團，最初只是娃哈哈的代加工企業(yè)，如今已發(fā)展成為涵蓋食源配料、裝備制造、印刷包裝、物流倉儲等全產業(yè)鏈布局的綜合性集團，2022年以104.21億元營收躋身百億陣營。

宗慶后生前曾坦言"(宏勝飲料)利潤比娃哈哈都高，能達到30%"，這一評價揭示了兩個體系的真實差距。

隨著宗馥莉全面接管娃哈哈集團，資源向宏勝系傾斜的趨勢愈發(fā)明顯。

根據公開資料顯示，自2024年起，娃哈哈集團內部出現大規(guī)模勞動合同轉簽至宏勝系的現象。原娃哈哈營銷、研發(fā)、設備部門負責人及各省銷售負責人多數已完成轉簽。這種轉移不僅涉及管理層，還延伸至普通員工，截至2024年12月，約3萬員工中已有相當比例完成合同變更。

事實上，自宗慶后去世后，從研發(fā)、采購、生產到銷售的全鏈條資源都在向宏勝轉移。

在生產端，宏勝系已承接娃哈哈30%以上的代工業(yè)務，并在全國布局19個生產基地。

在銷售端，2024年11月下發(fā)的《關于2025年度聯(lián)銷體協(xié)議簽訂的通知》明確要求西藏、青海等14個市場的經銷商改為與宏勝系銷售公司合作。

在研發(fā)端，宏勝旗下杭州恒暉信息科技有限公司已承接原娃哈哈集團數字化轉型項目，包括智能冰柜管理系統(tǒng)開發(fā)。

這種資源傾斜在財務數據上體現得尤為明顯。2022年，國資控股的娃哈哈集團主體凈利潤僅1871萬元，而宏勝系等體外公司利潤卻高達47.67億元。

如此懸殊的利潤分配引發(fā)了關于"利益輸送"的質疑，尤其是上海娃哈哈桶裝水以2.44元/桶的低價供應給宏勝，再由宏勝以市場價7.52元銷售的交易模式，被業(yè)內專家指出可能違反獨立交易原則。

但客觀來看，宏勝系的崛起有其歷史必然性。在當年"達能與娃哈哈之爭"期間，由于合資公司無法滿足產能擴張需求，宗慶后設立了一系列體外公司，以“代加工”名義規(guī)避條款。宏勝正是在這樣的背景下成長起來的。

宗馥莉接手后，將宏勝從單純代工廠升級為全產業(yè)鏈平臺。例如，宏勝旗下恒楓貿易（BVI公司）通過股權架構控制19個生產基地，2022年其營收占集團總營收的58%。這種整合并非簡單“順應歷史”，而是系統(tǒng)性地將原屬合資公司的研發(fā)、采購、銷售資源遷移至體外體系。這一過程難免觸動既得利益格局，引發(fā)爭議在所難免。

03 渠道革命：真正的釜底抽薪

宗馥莉的改革鋒芒不僅指向商標和資源分配，更延伸到了娃哈哈引以為傲的渠道體系。

今年夏天引發(fā)軒然大波的"清退300萬以下經銷商"事件，雖被娃哈哈官方解釋為"基于市場策略的正常動態(tài)優(yōu)化"，但仍暴露了渠道改革的決心和力度。

根據媒體向多位經銷商采訪資料證實，2024年9月起，娃哈哈以“優(yōu)化渠道結構” 為由，要求經銷商年銷售額必須達到300萬元，未達標者直接終止合作。這一政策在湖南、山西、遼寧等多地執(zhí)行，部分區(qū)域甚至采取“一刀切”淘汰。

例如，甘肅酒泉經銷商吳永因新品推廣困難導致全年銷售額未達300萬被清退，盡管其旺季銷量同比增幅超過1000%；江西萍鄉(xiāng)經銷商王新（代理娃哈哈15年，稱去年業(yè)績超千萬）因未在規(guī)定時間內完成冰柜投放任務被取消資格。

這種激進的改革引發(fā)了諸多爭議，很多經銷商認為政策過于粗暴，缺乏過渡期和緩沖機制，沒有充分考慮地區(qū)差異和市場實際情況。甚至部分經銷商被合并后產生款項結算、拖欠貨款等糾紛，這些問題都給宗馥莉的改革蒙上了陰影。

這樣大刀闊斧的渠道改革，從表面上有著戰(zhàn)略的合理性。

在快消品行業(yè)競爭白熱化的當下，宗馥莉認為終端冰柜的控制權會直接決定市場份額，于是娃哈哈去年8月招標投放10萬個智能冰柜。而這場"冰柜之戰(zhàn)"需要有實力的大經銷商配合推進。將年銷售額300萬元設為門檻，是想通過淘汰小經銷商降低管理成本，提升渠道響應速度，這與組建1.2萬人專業(yè)化終端團隊、強化現代渠道鋪貨能力的舉措一脈相承。

但實際上，清退事件本質是渠道控制權的轉移。被清退了大量的中小經銷商，而新接入的大經銷商普遍與宏勝系存在股權關聯(lián)。這種調整使得娃哈哈原有“聯(lián)銷體”模式逐漸瓦解，取而代之的是宏勝系主導的“直營化”渠道體系。

04 品牌博弈：娃小宗的市場考驗

宗馥莉推出"娃小宗"并非臨時起意。

其商標的注冊工作早在今年2月就已啟動，宏勝飲料集團先后申請了多個類目商標，顯示出宗馥莉對此事的長期規(guī)劃。

但新品牌面臨的市場挑戰(zhàn)不容小覷，有銷售員工透露，此前推廣的娃小宗無糖茶市場接受度不高，品牌知名度不足是最大的障礙。

來源：娃哈哈集團官方公眾號“娃哈哈家園”（現更名“哈哈號角”）

在快消品行業(yè)中，消費者的購買決策往往在幾秒內完成，一個新品牌要想脫穎而出，需要巨大的投入和獨特的賣點。

而且“娃哈哈”品牌價值就值911.87億元，意味著市場對其有著深厚的情感積淀。任何試圖替代或平行運作的品牌做法都很可能面臨比較和質疑。

在經銷渠道表現的更為激烈，他們就是生意人，利潤和銷售確定性是他們最看重的。 娃哈哈對經銷商提出了更高的業(yè)績增長要求，這本身就已經在增加了經銷商的壓力。在新品牌前景不明朗的情況下，要求他們投入更多資源去推廣，自然阻力會更強。

正如一位經銷商所言："現在做娃哈哈經銷商的凈利潤也就2%～3%，再換個新品牌，怎么可能有人做？"這種信心缺失可能成為“娃小宗”推廣的最大阻力。

但宗馥莉并非沒有勝算。宏勝系20個生產基地、100多條生產線的強大產能是堅實基礎；全產業(yè)鏈布局帶來的成本優(yōu)勢不容忽視；而宗馥莉推動的數字化管理和預算制度改革，也為新品牌的精細化運營提供了保障。更重要的是，"娃小宗"品牌完全掌控在宏勝系手中，無需再受股權紛爭的制約，可以根據市場變化快速調整策略。

將這場品牌切換放在家族企業(yè)傳承的大背景下來看，更能理解其深層意義。

宗馥莉要面對國資股東的強勢地位、職工持股會的歷史包袱、家族內部的遺產糾紛，宗馥莉推出"娃小宗"不僅是一次品牌戰(zhàn)略調整，更是要重新掌握企業(yè)控制權。這與當年王老吉商標之爭不同，后者是品牌授權方與使用方的博弈，而娃哈哈的問題涉及股權結構、歷史遺留問題等多重因素，復雜程度遠超前者。

宗馥莉的一系列舉措，本質上是在完成一個艱難的平衡——既要維護娃哈哈集團的穩(wěn)定運營，又要實現對企業(yè)的實質掌控；既要尊重歷史形成的股權結構，又要為企業(yè)發(fā)展開辟新路徑；既要推動市場化改革，又要兼顧各方利益訴求。"娃小宗"的推出、宏勝系的崛起、渠道的改革，都是這一平衡過程中的具體嘗試。

這場變革的最終結果尚難預料。宗馥莉這場“掀桌子”的豪賭，贏了，她將是商界傳奇；輸了，毀掉的不只是她自己，還有那個陪伴了幾代人的 “娃哈哈”。