想和一個人絕交，你就不斷指出對方的缺點和不斷教對方如何做人；毀掉一個人最快的方式，就是在他人犯錯時，你急著教他如何“做人”。

比如，某科技公司的潛力新人李明。一次，他負(fù)責(zé)的季度運營報告因數(shù)據(jù)源引用錯誤，導(dǎo)致核心增長指標(biāo)被夸大。客戶發(fā)現(xiàn)后嚴(yán)重質(zhì)疑公司專業(yè)性。部門總監(jiān)老張震怒，在部門會議公開嚴(yán)厲批評李明“粗心大意”、“缺乏責(zé)任心”，并詳細(xì)講述自己年輕時如何一絲不茍。李明當(dāng)場面如死灰，此后工作愈發(fā)畏首畏尾，不敢擔(dān)責(zé)，幾周后提交了辭呈。李明的離職不是他害怕犯錯，而是害怕犯錯后那場“教做人”的職場酷刑。

這個案例太典型了。當(dāng)下屬犯錯時，許多管理者本能反應(yīng)就是“教做人”的模式全開——急于批評、急于糾正、急于證明自己的正確和經(jīng)驗。老張們以為在履行管理職責(zé)、維護標(biāo)準(zhǔn)，但結(jié)果呢？像李明這樣的員工，感受到的只有否定、壓力與羞辱。溝通的目的本是解決問題與促進成長，卻異化為一場單方面的情緒宣泄和權(quán)力展示。管理者越用力“教”，員工越往后退縮，信任悄然崩塌，團隊活力被無形扼殺。這不是溝通，這是披著管理外衣的情感暴力。

為什么管理者如此容易陷入這個致命陷阱？老王認(rèn)為，原因有以下3點：

1、控制欲的迷思。管理者往往背負(fù)巨大壓力，下屬犯錯被視為對自身掌控力的直接挑戰(zhàn)，極易觸發(fā)焦慮。心理學(xué)中的“基本歸因錯誤”在此刻放大——管理者傾向于將錯誤歸咎于下屬的能力或態(tài)度問題（他不夠認(rèn)真），而非情境因素（系統(tǒng)指引不清）。這種歸因偏差讓管理者急于通過“教訓(xùn)”來重新宣誓控制權(quán)，確保一切在握。老張的公開批評，本質(zhì)上是對失控的恐懼反應(yīng)，他需要立刻“撥亂反正”來安撫自己的焦慮。

2、自我證明的陷阱?！拔耶?dāng)年如何如何”是管理者在糾錯溝通中最常見的開場白。這背后是強烈的自我證明需求。管理者需要通過展示自身經(jīng)驗與正確性，來強化自己的權(quán)威地位和存在價值。“糾錯”成了“證己”的舞臺，焦點從員工的問題解決，扭曲為管理者個人能力的炫耀。老張細(xì)數(shù)“當(dāng)年勇”，看似分享經(jīng)驗，實則是在李明的問題上建立自己的優(yōu)越感，溝通目標(biāo)已然迷失。

3、權(quán)威感的誤解。許多管理者誤以為嚴(yán)厲斥責(zé)是權(quán)威的必要體現(xiàn)，是管理力度的象征。他們擔(dān)心和顏悅色會被視為軟弱或縱容。真正的權(quán)威源于專業(yè)深度與人格魅力，而非音量高低或措辭尖銳。權(quán)威的基礎(chǔ)是尊重與信任，老張的做法恰恰在摧毀這兩塊基石。當(dāng)員工在恐懼中噤聲、在高壓下順從，管理者收獲的只是虛假的服從，而非發(fā)自內(nèi)心的追隨與成長動能。

那么，對企業(yè)管理者來說，該如何從“教做人”到“促成長”？老王認(rèn)為，真正的管理高手明白，下屬犯錯是團隊成長的金礦，而非管理者的滑鐵盧。老王建議你這樣做：

1、真正的成長始于管理者閉嘴，讓反思自然發(fā)生。

當(dāng)問題出現(xiàn)，請管理者先按下暫停鍵，沉默至少10秒。這短暫的留白是情緒冷卻的關(guān)鍵期，讓你從本能反應(yīng)的“戰(zhàn)斗狀態(tài)”切換到理性處理模式。深呼吸，問自己：這次錯誤的核心是什么？員工可能的難點在哪里？我的目標(biāo)僅僅是批評，還是幫助他成長并解決問題？一位資深HR總監(jiān)分享：有次下屬搞砸了客戶演示，她強壓怒火沉默片刻后問：“你覺得哪里最讓你措手不及？”下屬坦誠準(zhǔn)備不足，兩人隨即制定出演練清單，類似錯誤再未發(fā)生。這10秒停頓，將溝通從情緒對抗扭轉(zhuǎn)為問題解決。

2、錯誤是團隊進化的種子，擁抱它才能收獲成長。

將錯誤定義為共同面對的挑戰(zhàn)與學(xué)習(xí)機會。溝通時，管理者需明確傳遞：“我們是一起的，目標(biāo)是搞定問題并避免再犯。” 例如：“這個數(shù)據(jù)問題我們一起復(fù)盤，看看怎么堵住漏洞?！?管理者要展現(xiàn)出解決問題的合作姿態(tài)，而非居高臨下的審判者姿態(tài)。某互聯(lián)網(wǎng)團隊建立“月度翻車大會”，安全地分享錯誤案例，群策群力改進流程，團隊心理安全感和創(chuàng)新力大幅提升。當(dāng)錯誤不再是恥辱的烙印，團隊才敢于探索邊界。

3、最好的答案，往往藏在提問中而非說教里。

摒棄灌輸式說教，用高質(zhì)量提問激發(fā)員工自省。嘗試：“這個結(jié)果和你預(yù)期的主要出入在哪里？”、“如果再來一次，哪些環(huán)節(jié)你會特別留意？”、“我能提供什么支持讓你下次做得更順？” 這些問題引導(dǎo)員工主動剖析問題根源，尋找解決方案，將外在批評轉(zhuǎn)化為內(nèi)在驅(qū)動。一位銷售經(jīng)理在團隊丟單后，用提問引導(dǎo)團隊分析客戶決策鏈，最終發(fā)現(xiàn)跟進節(jié)奏失誤，針對性調(diào)整后業(yè)績顯著反彈。員工自己挖出的答案，遠比你給的“真理”更刻骨銘心。

管理的最高境界，不是永不犯錯，而是喚醒每個人心中的自我修正。