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作者 | 八個橙

來源 | 營銷報

宗馥莉9月辭職后，娃哈哈的“切割動作”已浮出水面。

其核心干將嚴學峰的名字與娃哈哈體系快速剝離——此前由他擔任法定代表人的杭州迅爾城通商貿(mào)公司，是宏勝集團100%持股的孫公司，而娃哈哈在近期正式收回該公司掌控的桶裝水銷售權(quán)。

雖未直接披露“崗位待定”，但嚴學峰負責的業(yè)務被集團強制收回，實質(zhì)是對宗馥莉核心團隊的清洗。

圖源：微博

渠道封鎖更顯決絕。多地經(jīng)銷商證實，杭州、安徽等區(qū)域已收到“二選一”通知：代理宗馥莉的“娃小宗”將被取消娃哈哈經(jīng)銷資格。

這招直接切斷“娃小宗”依托原有渠道起步的可能——要知道娃哈哈全國聯(lián)銷體覆蓋百萬終端，是其核心競爭力。

宗馥莉辭職次日，叔叔宗澤后便在朋友圈發(fā)難：“德藝雙修才能成正果，她還是欠缺了一些”，暗指其改革激進、失卻人心。

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言語批評之外更有實招：宗澤后控股的娃小智食品公司推出AD鈣奶、礦泉水等產(chǎn)品，招商人員直言“就是要和宗馥莉競爭”，且宣稱“配方與娃哈哈一致，價格更低”，目前已簽約153家客戶。

堂弟或堂侄宗偉的反擊同樣致命。他掌舵的上海娃哈哈飲用水公司因商標授權(quán)被停，直接更名“滬小娃”推出桶裝水，海報標注“同宗同源”，既暗示正統(tǒng)性又分流客戶。

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這場家族內(nèi)戰(zhàn)形成詭異格局：三個帶“娃”字的品牌同室操戈，產(chǎn)品矩陣高度重疊，連目標市場都集中在長三角核心區(qū)。

這場內(nèi)斗的代價已體現(xiàn)在銷售數(shù)據(jù)上。2025年1-9月，娃哈哈銷售額僅279億元，較去年同期下降3.46%。核心產(chǎn)品頹勢更明顯：AD鈣奶在華東地區(qū)銷售額下滑37%，純凈水市占率從18%跌至12%。

渠道動搖加劇危機。有經(jīng)銷商直言“賣了幾十年娃哈哈，突然換‘娃小宗’心里沒底”，而“二選一”政策讓中小經(jīng)銷商陷入兩難——放棄娃哈哈意味著丟失成熟市場，選擇娃哈哈又可能錯失新品牌紅利。這種搖擺直接導致終端鋪貨率下降。

面對圍剿，宗馥莉押注“娃小宗”發(fā)起反擊。這個被宏勝集團注冊45個國際分類商標的新品牌，首款凝香烏龍無糖茶已上線，定價4元瞄準年輕市場。

她定下年銷300億的目標，相當于娃哈哈當前營收的八成，野心可見一斑。

底氣來自宏勝系的積累：這家由她掌控17年的企業(yè)，已建成覆蓋配料、生產(chǎn)、包裝的全產(chǎn)業(yè)鏈，全國十余家原娃哈哈工廠已更名“宏勝系”企業(yè)。

但隱患同樣致命：沒有“娃哈哈”911億品牌價值背書，“娃小宗”面臨認知門檻；而叔叔的“娃小智”以低價搶灘，堂侄的“滬小娃”分流渠道，宗馥莉要在家族圍剿中突圍絕非易事。

如今的娃哈哈已陷入“三國殺”：國資控股的集團本部守著老品牌，宗馥莉帶著“娃小宗”另立門戶，宗澤后、宗偉借新品牌分食市場。

股權(quán)結(jié)構(gòu)的先天缺陷成為關鍵病灶——國資持股46%、宗馥莉持股29.4%、職工持股24.6%的三足格局，讓任何決策都可能引發(fā)股東博弈。

消費者的態(tài)度更值得警惕。在社交平臺，“童年回憶變家族戰(zhàn)場”的吐槽頻頻出現(xiàn)，有網(wǎng)友直言“不想為內(nèi)斗買單”。

這場沒有贏家的紛爭，正在消解娃哈哈三十余年積累的品牌信任。

宗慶后曾說“娃哈哈是民族品牌”，而如今這個民族品牌的命運，正被家族恩怨與權(quán)力博弈推向未知的十字路口。

參考消息：

長江商報：《宗馥莉受困911億娃哈哈商標權(quán)辭職單干 押注“娃小宗”錨定年銷售額300億前景難測 》

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