大量HR在做人效賦能時，容易掉入四個陷阱。我必須要坦白地表達，問題其實不在陷阱本身，問題在于，大家明知這些陷阱，卻很難逃離。就像現(xiàn)實中，我明明知道一個朋友在和渣男交往，但就是勸不回來。想想，這不就是最可怕的地方嗎？

01 HR必須要回答的四個問題

其實，大多數(shù)的HR之所以陷入這種宿命，還是幾個老生常談的問題，想清楚了這幾個問題，HR才會有不同的活法，人力資源專業(yè)才有新生。

一是要不要懂生意。要不要懂財務(wù)報表？要不要理解公司的商業(yè)模式、戰(zhàn)略？眼睛里看不看得到“錢”在哪里？沒有這種思維，HR做的事情就只有維護陳舊的組織秩序，有了這種思維，HR才能用人力的投入去推動業(yè)績產(chǎn)出，才能不僅看人效分母，也看人效分子。

二是要不要懂業(yè)務(wù)。要不要理解業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)模式？要不要理解流程？要不要理解流程對于客戶體驗的影響？要不要學(xué)會分析流程的效率、堵點？只有清楚流程里的每個環(huán)節(jié)，清楚環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，才能夠?qū)I(yè)務(wù)有發(fā)言權(quán)。否則，人家業(yè)務(wù)部門說哪個崗位要幾個人，你就覺得應(yīng)該給幾個人，怎么可能提升人效呢？

三是要不要下基層、打硬仗。究竟是穩(wěn)坐機關(guān)，當一個政策的制定和監(jiān)管部門，還是做一個賦能前臺作戰(zhàn)的部門？前者是打軟仗，后者是打硬仗?，F(xiàn)在，我們的組織變革實踐里，已經(jīng)有嘗試通過HRBP賦能業(yè)務(wù)部門的效果，來核定人力資源部的部分業(yè)績的例子。我們堅持推動人力資源部派HRBP，堅持要衡量HRBP在業(yè)務(wù)部門的利潤分享，就是想用硬指標，逼他們打硬仗。想想，幾個職能部門都派BP到一線，我們財務(wù)部的BP今年獲得了300萬的利潤分享，而你們?nèi)肆Y源部的BP今年只獲得了200萬。如果你說大家只是分工不同，沒有高低貴賤之分，我覺得說不過去。

四是要不要幫老板、提人效。究竟是幫業(yè)務(wù)部門找老板要資源？還是一邊幫老板壓業(yè)務(wù)，一邊背地幫業(yè)務(wù)罵老板？還是幫老板分配資源、賦能業(yè)務(wù)、控制人效這類投產(chǎn)比？HR們首先要找準自己的位置，穆勝咨詢堅持認為，HR的客戶有且僅有老板一人，HR的使命就是提升人效。先把自己位置找準了，說明了，自己才不會變成求生存的“墻頭草”，相信我，那種別扭的姿態(tài)，真的特別不好看，特別low。

上述這些問題，但凡我問HR們，大家的答案一定都是肯定的，但他們內(nèi)心的答案真的是肯定的嗎？我不覺得。

02 讓HR心寒的一個故事

最后給大家講個故事吧。

一個有意向的國有企業(yè)客戶心急火燎地找到我們，說要做“人效賦能”。聽她的意思，應(yīng)該是老板下了人效提升的緊急指令，而她自然想到要尋找特效藥。我們首先和她對齊了什么是人效管理，而后介紹了人效解碼和人效賦能兩個模塊的工作。她反饋：“人效解碼我們已經(jīng)做了，你們就告訴我們怎么做人效賦能就行了?！?/p>

他們?nèi)绾巫鋈诵Ы獯a的，我基本上猜得到，可能就是簡單地分解了同一個人效指標，如人均營收、人均利潤等。這顯然是有問題的，面對這種情況，其實解題還得從這里開始。但他們堅持這樣的人效解碼沒有問題，我們也不再強求了，無非是做個培訓(xùn)或工作坊的小單嘛。

好，既然您關(guān)注人效賦能，我們就談人效賦能。于是，我們嘗試簡單介紹一些人力資源專業(yè)的新方法，如組織升級、激勵創(chuàng)新、知識管理等。我們當然不會詳細陳述，畢竟是做生意，不是做慈善，但至少會讓對方有導(dǎo)入這些方法之后的畫面感。

哪想到，沒等我介紹兩句話，對方就按耐不住了——別整這些人力資源的東西了，沒用，我們要直接提升人效的方法。

人生最大的陷阱不是別人不相信你能行，是你自己都不相信自己能行。我想說的是，人心中的成見是座大山，而自己心中的成見是汪深淵，大山易翻越，深淵難逃脫。