從三級企業(yè)職務(wù)的紛紛卸任，到統(tǒng)籌近百億資產(chǎn)的央企掌門人，朱華榮的職務(wù)變遷勾勒出長安汽車集團戰(zhàn)略重構(gòu)的清晰軌跡。

朱華榮不再擔任長安福特董事長。這已是他近期卸任的第二個重要合資公司職務(wù)。僅僅一個多月前，他剛從阿維塔科技董事長的職位上離開。

表面看，這是跨國公司合資體系內(nèi)的人事更迭，但深層次則揭示了中國長安汽車集團成為國資委直管央企后的戰(zhàn)略重構(gòu)。

今年7月底，新的中國長安汽車集團掛牌成立，正式躋身國資委直接監(jiān)管的98家央企之列。這一身份轉(zhuǎn)變帶來了一系列連鎖反應(yīng)。按照中央對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任職的規(guī)定，央企負責(zé)人原則上不得兼任三級企業(yè)職務(wù)。長安福特、阿維塔等均屬于三級企業(yè)范疇，朱華榮的卸任由此成為必然。

01 央企新規(guī)與人事重構(gòu)

中國長安汽車集團的新身份，不僅僅是一個名分變化，更意味著整個管理體系的重構(gòu)。

作為國資委直管的央企，中國長安必須遵守更為嚴格的任職規(guī)范和公司治理標準。央企領(lǐng)導(dǎo)兼任三級企業(yè)職務(wù)，容易導(dǎo)致管理重心下移、監(jiān)管力度減弱，與央企整體治理要求相悖。

細觀朱華榮近期卸任的職務(wù)，長安福特和阿維塔都有一個共同特點——均為合資公司。長安福特是長安與福特的合資企業(yè)，阿維塔則是由長安、華為、寧德時代三方聯(lián)合打造的高端電動車品牌。

這些合資平臺雖重要，但終究是集團戰(zhàn)略的一部分，而非全部。

朱華榮在最近的一次溝通會上的表態(tài)頗具深意：“要把重心放在集團戰(zhàn)略層面，畢竟現(xiàn)在新集團成立了，得站在更高的位置統(tǒng)籌全局�！边@一系列的職務(wù)變動，反映的是中國長安作為央企的戰(zhàn)略聚焦——從具體合資企業(yè)的日常管理，轉(zhuǎn)向整個集團的戰(zhàn)略引領(lǐng)和資源統(tǒng)籌。

朱華榮的角色正在從“球員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殹�，從參與局部戰(zhàn)斗轉(zhuǎn)向指揮全局戰(zhàn)爭。

02 集團戰(zhàn)略升維與資源整合

成為國資委直管央企后，中國長安面臨的不僅是管制要求的變化，更是發(fā)展使命的升級。作為中央直接管理的汽車集團，中國長安需要站在國家汽車產(chǎn)業(yè)全局高度謀劃發(fā)展，這要求領(lǐng)導(dǎo)層擺脫具體事務(wù)，聚焦戰(zhàn)略方向。

朱華榮近期的一系列表態(tài)也印證了這一轉(zhuǎn)變。他多次強調(diào)“集團戰(zhàn)略層面”的重要性，指出新集團成立后，必須“站在更高的位置統(tǒng)籌全局”。這種統(tǒng)籌至少包括三個維度：新能源轉(zhuǎn)型的加速、自主品牌的強化、全球布局的優(yōu)化。

特別是在新能源領(lǐng)域，長安盡管孵化了阿維塔、深藍等品牌，但在日益激烈的市場競爭中，仍需加大投入和資源整合力度。

03 長安的挑戰(zhàn)與朱華榮的新使命

作為集團的掌舵人，朱華榮需要思考的是如何整合內(nèi)外資源，實現(xiàn)長安的二次飛躍。

一方面，他必須平衡合資伙伴利益，推動合資企業(yè)轉(zhuǎn)型；另一方面，又要加大對自主業(yè)務(wù)的投入，確保長安在新能源時代的競爭力。

更宏觀地看，作為央企掌門人，他還需思考中國汽車產(chǎn)業(yè)如何通過自主創(chuàng)新突破技術(shù)瓶頸，如何在全球化布局中提升中國汽車的話語權(quán)。

結(jié)語

從三級企業(yè)職務(wù)的卸任，到集團戰(zhàn)略層面的聚焦，朱華榮的身份轉(zhuǎn)變反映了長安汽車作為新晉央企的治理現(xiàn)代化進程。隨著中國長安汽車集團正式成為國資委直管企業(yè)，其公司治理結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷深刻重構(gòu)。朱華榮的角色轉(zhuǎn)變，恰是這一進程的縮影。